Caso do Cartão de Crédito: informe seus dados sigilosos!

Há algum tempo atrás, por duas ou três semanas seguidas, passei a receber ligações em meus números residencial e celular, mas quando atendia uma de duas situações ocorria:

– Ouvia uma mensagem eletrônico dizendo: “Aguarde que sua ligação está sendo transferida…” Claro que eu não aguardava, não é era de meu interesse, não havia sido eu quem ligara para ter que aguardar; ou

– Ninguém atendia do outro lado, a ligação ficava muda até que caia, ou eu desligava porque não iria ficar esperando

Eu passei a desconfiar de que era de um banco ou operadora de cartão de crédito querendo me oferecer algo, mas também podia ser algum problema em alguma conta/cartão meu que eu não estivesse sabendo. Por esta última possibilidade fui “paciente” sempre atendendo tentando saber de onde vinha a ligação, mas foi um incomodo. Minha impressão era a de que um mesmo operador de telemarketing disparava ligações para vários “clientes” ao mesmo tempo e esperava para ver quem atendia primeiro, então os outros eram deixados em espera.

Um dia, finalmente, consegui “pegar” alguém para falar. A conversa foi (mais ou menos) assim:

(C)liente: Alô!
(A)tendente: Gostaria de falar com Sr. Robin Pagano.
C: Sou eu mesmo.
A: Estou falando do Banco xxx. Tenho informações sobre seu cartão de crédito. Para sua segurança, esta ligação está sendo gravada. Preciso antes confirmar alguns dados do senhor.
C: Do que se trata?
A: Preciso confirmar seus dados para falar do que se trata.
C: Não, é o contrário, só vou lhe passar meus dados se antes souber do que se trata.
A: Não posso dizer sem seus dados, é sigilo bancário.
C: Por isso mesmo não vou lhe dar meus dados sem saber do que se trata. São informações pessoais e não sei se estou falando com quem você diz ser.
A: (Impaciente…) Primeiro seus dados.
C: De forma alguma, primeiro você me diz do que se trata, do contrário encerramos aqui.
A: (Irritada, falando alto…) Se o senhor quiser saber do que se trata vai ter que ligar para o Banco xxx…
C: (A interrompi…) Passar bem, obrigado! (e desliguei o telefone)

A atendente ficou “furiosa” porque eu não quis lhe dar meus dados. O mais inusitado é que, com certeza, ela estava ali para me oferecer (vender) algo. Afirmo isso, pois entrei no site do cartão, em minha conta, para conferir se havia algo errado, e nada, tudo estava certo. Portanto, só podia querer me oferecer algum produto.

Um detalhe importante: como também tentavam ligar para meu celular, o número do qual ligavam ficava gravado (11 3201—-). Eu tentei várias vezes ligar de volta, mas adivinhem o que acontecia… Ouvia a mensagem: “Não foi possível completar a sua chamada. Por favor, verifique o número discado e tente novamente!”. Pode??? Como vou passar meus dados para quem não quer se identificar???

Há já algum tempo adotei essa postura, de só informar meus dados pessoais após me dizerem (minimamente) do que se trata. Se for de meu interesse, informo meus dados. Se for oferta de algo que não me interessa eu agradeço e encerro o contato sem precisar informar dados pessoais.

O que podemos concluir desse caso? Em geral, nesses processos de telemarketing, ou mesmo teleatendimento, existe uma evidente inversão de valores. O fornecedor “impõe” (ou pelo menos tenta impor) suas regras ao cliente. O cliente é quem tem que esperar, é quem deve informar seus dados sigilosos mesmo não querendo fazer isso, é quem (para não ser deselegante) tem que continuar a ouvir o atendente mesmo quando já disse não ter interesse na oferta, etc. As empresas que entenderem isso – que o cliente deve ser tratado como tal – tem uma grande oportunidade para mudarem seus processos de contato com o cliente e, assim, passarem a ser percebidas como de excelência em serviços.

Livro: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Vicente Falconi Campos

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-DiaSegundo o autor, “Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas.” Com essa premissa em mente, detalha o processo do gerenciamento da rotina, focando o controle e a melhoria da qualidade a partir da gestão das atividades do dia-a-dia. O autor ensina que existem três tipos básicos de ação gerencial: planejamento, manutenção e melhoria da Qualidade, e que seu exercício passa pela adoção do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action) de controle de processos. A partir disso, afirma que “gerenciar é essencialmente atingir METAS” e que a “PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO”. Recheado de diagramas esquemáticos e com texto itemizado, o livro mostra passo-a-passo como utilizar as ferramentas e métodos da qualidade de modo sistemático por meio da aplicação do ciclo PDCA aos processos rotineiros.

Opinião: Leitura imprescindível a todos que necessitam desenvolver uma visão sistêmica do gerenciamento de atividades rotineiras. Ela permite a apreensão de boas práticas de gestão e de ferramentas e métodos para a manutenção de resultados já conquistados e a melhoria pró-ativa dos processos para obtenção de resultados superiores.

Inovação de valor

A expressão inovação de valor ganhou força a partir da publicação do livro A Estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kim & Renée Mauborgne), onde os autores desafiam as empresas a criar espaços de mercado inexplorados. A ideia central da inovação de valor é a busca de diferenciação a baixo custo. Por diferenciação deve ser entendida a entrega de valor superior ao cliente e por baixo custo o aumento de valor para o negócio.

Embora essa seja uma ideia poderosa que, se colocada em prática, leva a organização a um patamar de competitividade elevado e (pelo menos no curto prazo) difícil de ser imitado – portanto, sem concorrência –, é também algo de realização complexa. Por quê? Por que inovação, para além de um novo insight ou ideia, exige investimentos em pesquisa & desenvolvimento, novas formas de produção, criação de novos canais de comunicação com o cliente e de distribuição, busca de novos parceiros estratégicos, etc., o que depõe contra o “baixo custo”.

No modelo de inovação de valor, o exemplo mais notório é o Cirque du Soleil. Tem diferenciação? Sem dúvida, houve uma junção do ambiente simplório e humilde do circo com o ambiente luxuoso e sofisticado de peças teatrais. Tem baixo custo? Aqui devemos refletir com cuidado… Por um lado sim, já que, p. ex., foram eliminados os elevados custos de espetáculos com animais, mas a isso podemos contrapor a elevação de custos com a locação de espaço nobre para a realização dos shows. Igualmente podemos contrapor os baixos custos de “hospedagem” dos artistas circenses (em trailers e barracas) contra a alocação em hotéis dos artistas do Cirque du Soleil.

Independentemente da possibilidade de questionamentos ao modelo, a ideia da inovação de valor é, como já disse, poderosa. Deve ser explorada! É sobre o desenvolvimento de uma estratégia que elimine o “enfrentamento” de concorrência, metaforicamente falando, o tal oceano azul: um ambiente de navegação segura para a organização onde a competição se torna irrelevante (não predatória).

Na busca da inovação de valor é primordial a definição clara da unidade básica de análise. Os criadores desse modelo de inovação empreenderam uma pesquisa para verificar se existiam empresas que conseguiam superar continuamente o desempenho médio do mercado, ou setores onde as fronteiras da competição se mantinham. A resposta foi não para ambos os casos. Assim, concluíram que nem “empresa” nem “setor” são as melhores unidades de análise, mas sim o “movimento estratégico”.

Por “movimento estratégico” se entende o conjunto de decisões e ações que levam à definição de novos produtos (bens e/ou serviços) que criam novos espaços de mercado. A inovação de valor foge da clássica linha de raciocínio estratégico do trade-off valor-custo. O objetivo é promover o encontro de produtos de alto valor agregado com baixo custo de produção e entrega.

A inovação de valorentrega de valor superior tanto para o cliente (mais benefício) quanto para o negócio (menos custo) – leva à necessidade de inovação do modelo de negócio ou, pelo menos, à inovação de produto, podendo exigir inovação de tecnologia ou de processo. E, pela própria proposta do modelo de inovação (criação de um ambiente de atuação até então inexplorado), podemos concluir que produzirá uma inovação do tipo radical ou de ruptura.

O método de gestão

Como já vimos em ensaio anterior, fazer gestão significa entregar previsibilidade e, de tempos em tempos, buscar uma melhoria aos resultados. Isso deve ser feito de forma sistemática, com método. O método mais simples e objetivo para isso é o ciclo PDCA, iniciais de palavras de língua inglesa que podem ser traduzidas por (P)lanejar, (D)esempenhar, (C)hecar e (A)gir, também denominado Ciclo de Controle de Processos.

Mas por que “ciclo”? Porque a gestão deve ser um processo contínuo, cíclico, de manutenção e melhoria dos resultados. Vamos ver como isso ocorre ao adotarmos o PDCA…

A forma mais comum de iniciar a aplicação do método de gestão, ou “rodar” o, PDCA é começar pelo (P)lanejamento. Devemos planejar as metas (resultados) a serem alcançados e os meios (processos) que levarão a esses resultados.

Em seguida, antes de sair (D)esempenhando (executando) os processos é necessário educar e treinar os executores dessas atividades. Educar significa dar conhecimento, no caso, sobre os processos planejados (leia-se padronizados); treinar significa deixar os executores das atividades ganharem habilidade pela prática. Só então devemos ir para a execução.

Dado que os processos estão sendo executados, o passo seguinte na gestão é (C)hecar os resultados obtidos dessas atividades. Aí entram os indicadores de desempenho (performance) que irão mostrar os resultados alcançados e, mais do que isso, indicar se estão de acordo com as metas pré-estabelecidas (no P do PDCA). Assim, um aspecto crítico da gestão é a coleta de dados sobre os resultados dos processos, que deve ser feita durante sua execução (portanto, durante etapa do D do PDCA).

Fechando o ciclo o PDCA vem a etapa do (A)gir. Mas agir sobre o quê? Sobre os processos que não estão entregando os resultados esperados (planejados no P e verificados no C do PDCA). Agir significa buscar as causas do desvio, identificar por que o processo deixou de entregar os resultados (efeitos) planejados e atuar corretivamente. Identificadas as causas, deve-se estabelecer formas de eliminá-las do processo, possivelmente modificando (melhorando) o desenho do mesmo. Daí o ciclo PDCA também ser conhecido como Ciclo de Melhoria Contínua, pois toda vez que passamos pelo (A) voltamos ao (P) efetuando um aperfeiçoamento nos processos com problemas.

Também é possível provocar uma passagem forçada pelo (A) na busca de um aperfeiçoamento pró-ativo a um processo. Como? Modificando-se a meta pré-estabelecida sem uma correspondente alteração no processo existente, o que fatalmente levará a um resultado diferente do desejado (a nova meta). Isso permite ao gestor promover melhorias aos processos antes que elas sejam demandadas.

Em ensaios seguintes discutirei em detalhes cada etapa do ciclo PDCA…

Sobre negócio e estratégia

Muito apropriadamente alguém já disse que um negócio é uma aposta. A aposta do investidor, do empreendedor. Mas, como em toda aposta, há riscos; por outro lado, quanto maior o risco tende a ser maior o ganho possível.

Primeiramente vamos entender “porque uma aposta?” Em princípio todo negócio, todo empreendimento, começa na mente do empreendedor que acredita ter conhecimento e competência – sobre como produzir determinado bem e/ou oferecer determinado serviço – que o permita iniciar uma empresa que possa disponibilizar algo de valor (o produto, bem e/ou serviço) aos clientes. E esta é a aposta, a crença de que o que temos a oferecer será valorizado pelos clientes alvo.

Mas se isto é verdade, então porque muitos negócios não prosperam? Não basta ter uma ideia e a capacidade de elaborar o produto, um negócio vai muito além disso. É necessário ter também a competência para colocar o produto no mercado, distribui-lo, gerenciar a empresa, conduzir a equipe aos resultados almejados, etc.

Podemos traçar um paralelo com um jogo de cartas: existe o jogo em si e, nesse contexto, as apostas que são ou não colocadas na mesa. Um negócio é assim, a aposta só vai vencer se estiver bem fundamentada no jogo. No paralelo com uma empresa, o jogo é o dia a dia, a rotina de trabalho que se repete de semana a semana, mês a mês, ano a ano. A aposta vencedora depende da estratégia, ou seja, do caminho que se adota para colocar os produtos no mercado, mostrando aos potenciais clientes seu valor e deixando-os ao alcance.

Então, o que vem primeiro? A aposta ou o jogo? Logicamente, não faz sentido uma aposta sem um jogo. É no jogo do dia a dia que a aposta será colocada à prova. De nada adianta ter uma grande ideia e não saber como colocá-la em prática.

Na verdade, uma coisa leva a outra: para entrar no jogo do mercado, conquistando clientes, é preciso querer jogar e dentro do jogo, para ganhar, ter um diferencial – a aposta de valor. E mais, escolhido o jogo e a aposta, é necessário saber como colocar a aposta na mesa. Em outras palavras, é necessário ter uma estratégia e saber implementar essa estratégia.

Portanto, sem uma estratégia não existe, ou não aparece, o diferencial, aquilo que fará os clientes escolherem seu produto e não o dos concorrentes. Ter estratégia significa tomar decisões, fazer escolhas: o que oferecer e o que não oferecer, a quem atender e não atender; significa também estabelecer uma marca, uma identidade que possa ser reconhecida e dê credibilidade; significa ainda ter ou criar capacidade – financeira e de trabalho – para investir no dia a dia.

Estratégia é a alma do negócio. Colocar a estratégia em prática é o grande desafio: é preciso ter coragem para tomar e bancar decisões (fazer as apostas) e capacidade para implementar as ações necessárias à realização dos resultados almejados (permanecer no jogo).