Livro: O Lapidador de Diamantes

O LAPIDADOR DE DIAMANTES: ESTRATÉGIAS DE BUDDHA PARA GERENCIAR SEUS NEGÓCIOS E SUA VIDA
GUESHE MICHAEL ROacH

O Lapidador de DiamantesO autor, um monge budista, formado em relações exteriores pela Universidade de Princeton, faz uma descrição da sabedoria budista aplicada aos negócios a partir de sua experiência como executivo de uma das maiores empresas mundiais do comércio de diamantes. Essa experiência foi induzida por seu mestre budista, como forma de “testar os ensinamentos dessa sabedoria” na vida prática. O livro está estrutura sobre três princípios tirados dessa sabedoria: (1) o negócio deve ser bem-sucedido, deve fazer dinheiro, (2) devemos aproveitar o dinheiro e (3) devemos ser capazes de olhar para trás e saber que valeu a pena.

Opinião: São apresentados exemplos concretos dos princípios e práticas da filosofia Budista ao mundo dos negócios. O texto explora o conceito Budista da “vacuidade” segundo o qual existe um potencial oculto em todas as coisas, e que este irá se revelar a partir das “marcas mentais” plantadas em nossas mentes por nossos próprios pensamentos, palavras e ações dirigidas aos outros. Para usufruir do conhecimento apresentado, antes de nada mais, é necessário ter a mente aberta para ver as coisas, suas causas e efeitos, de forma a entender que nada acontece por acaso.

Inovar, uma necessidade de todo empreendimento?

O termo inovação está em voga e como tudo que está na moda não podemos ficar ao largo, certo? Parece que inovar passou a ser a única forma de uma organização se manter competitiva. Será? Penso que nesse sentido o termo inovar tem sido usado de modo inadequado. Em muitos casos, pequenos aperfeiçoamentos aos produtos (bens ou serviços) passaram a ser tratados como inovação. Isso mais atrapalha do que ajuda as organizações a definirem se precisam de inovação ou de melhoria contínua. Com isso muitas organizações acabam assumindo publicamente que fazem inovação, mas se observarmos sua rotina não encontramos nenhuma atividade ou qualquer tipo de investimento ligado à inovação.

Podemos afirmar, sem qualquer receio, que nem todas as organizações precisam inovar, no sentido de manter pessoas e estruturas voltadas para a exploração de novas ideias, seja sobre seus produtos ou processos. Isso tem um custo, que nem todas podem ou querem bancar. Para muitos empreendimentos, a manutenção da competitividade pode passar simplesmente pela incorporação de inovações já estabelecidas, adquirindo o direito de uso ou incorporando novas ideias por ações de “benchmarking”, o que vai muito mais à linha de melhoria contínua.

Dia desses, conduzindo um workshop de planejamento estratégico surgiu, durante a consolidação dos valores organizacionais, uma discussão nesse sentido. Os executivos e dirigentes do negócio afirmavam que um dos valores organizacionais deveria ser “inovação”. Eu questionava, pois conhecendo a organização sabia que inovar não fazia parte de suas atividades rotineiras e nem mesmo era necessária. Assim, para esclarecer meu ponto de vista, coloquei algumas questões fundamentais para fazer pensar: “Quem está envolvido rotineiramente com inovação?”, “Qual a verba anual destinada à inovação?”, “Quais os bens ou serviços inovadores lançados nos últimos anos?”, “Quantas patentes foram registradas pela empresa?”. A resposta, a todas as questões, foi “silêncio”, não havia o que responder, pois nada disso fazia parte da organização.

Mas, a partir dessas questões alguém disse: “Nós precisamos de criatividade!”. Achei ótimo, isso resolvia o problema sobre qual valor a ser adotado: “criatividade”. Claro que para inovar deve-se ser criativo, mas o contrário não é necessariamente verdadeiro. A criatividade pode e será utilizada em situações diversas da inovação, como a solução de um problema.

Outro aspecto relevante desse caso, é que essa é uma organização empreendedora, que sempre está incorporando novas áreas de atuação sob o guarda-chuva de seu negócio. O empreendedorismo é uma característica de um dos principais executivos do negócio, um profissional sempre pensando em e atendo a novas oportunidades. Mas será que incorporar novas áreas de atuação, no âmbito do modelo de negócio vigente, pode ser tratado como inovação? Não! Isso acaba sendo uma “novidade” para a organização, mas não uma “inovação”. Qual a diferença? Nesse contexto, podemos definir novidade como algo até então não incorporado ao negócio, mas já explorado por empreendimentos concorrentes, e que não exigirá mudanças significativas em sua forma de atuação. Por inovação podemos entender a exploração de uma nova ideia, algo inédito que vai exigir mudança no modelo de negócio. A diferença pode parecer sutil, mas é fundamental quando a levamos ao desenho dos processos que permitirão sua exploração pela organização.

Em ensaios próximos vamos tratar da inovação de modelo de negócio, bem como dos conceitos sobre inovação incremental e radical.

Padronização de processos: base para a gestão

Pense um pouco em como você aprendeu a fazer o que faz hoje em suas atividades profissionais… Normalmente aprendemos observando colegas, às vezes estudando algum manual, mas em geral por tentativa e erro, certo? Ora, como obter previsibilidade (o primeiro objetivo da gestão) se tentativa e erro faz parte do dia a dia? Aqui começamos a perceber a importância da padronização para a gestão, ela está no núcleo do processo gerencial.

Mas o que significa padronização? Quando podemos dizer que uma empresa tem padronização? Na essência quando faz duas coisas correlacionadas: estabelece formalmente seus padrões de trabalho e capacita seus funcionários de acordo com esses padrões.

Primeiro é necessário estabelecer os padrões de trabalho. Isso passa por identificar claramente os macroprocessos, mapear os processos e subprocessos e descrever as tarefas rotineiras. Esse conjunto de padrões permite estabelecer uma visão sistêmica para a organização, que nada mais é do que um conjunto de unidades com competências distintas, mas com atividades interagentes e interdependentes.

Os macroprocessos vão ilustrar os processos que perpassam toda a organização, envolvendo todas ou diversas áreas funcionais. Processos são os fluxos de atividades que levam a objetivos comuns, p. ex., processo de contas a pagar, processo de compras, processo de produção, etc. Os processos podem existir em três níveis: processos interfuncionais, processos funcionais e subprocessos. Quando uma organização é muito complexa (com atuação em diversos segmentos, como, p. ex., um hospital geral) pode ser necessário ou útil mapear os processos interfuncionais – aqueles que atravessam duas ou mais áreas do negócio ­– portanto um conjunto de processos funcionais e, na outra ponta dividir e detalhar os processos funcionais em subprocessos. Tanto os processos interfuncionais como funcionais e subprocessos serão documentados por meio de procedimentos gerenciais (esses padrões servem, em especial, aos gestores). Tarefas são as etapas de cada processo funcional, ou subprocesso, que devem ser descritas (documentadas) por meio de procedimentos operacionais, com as ações a serem executadas detalhadas passo-a-passo.

Com esse conjunto de padrões em mãos, o próximo passo no estabelecimento da padronização é capacitar os funcionários, algo um tanto quanto relegado nas organizações embora fundamental para a manutenção da previsibilidade dos resultados. Capacitar, lembrando o que já vimos no ensaio “O Método de Gestão”, significa dar conhecimento (educar) e habilidade (treinar) às pessoas no nível operacional em seus respectivos processos. Essa capacitação será estabelecida sobre as tarefas (sobre os procedimentos operacionais), mas sempre associando as tarefas aos seus processos ou subprocessos de modo a manter a visão sistêmica por toda a organização.

Pensamento ou Planejamento Estratégico?

No contexto da formulação estratégica existe uma questão fundamental: as definições e desdobramentos estratégicos serão mais bem conduzidos por um processo de planejamento ou de pensamento estratégico? Alguns dos maiores especialistas no tema – entre pesquisadores e consultores – têm opiniões aparentemente distintas. Uns defendem que a estratégia empresarial deve ser “planejada”, a partir de um processo estruturado, onde os principais atores (líderes empresariais) devem fazer as perguntas certas, discutir as respostas encontradas, buscar o consenso, decidir como competir a partir dessa “análise planejada” e formalizar as estratégias definidas em um “plano estratégico” (ou, plano de negócios). Para outros, o processo de definição de estratégias, dada a (aparente) constante inconstância no mundo dos negócios – com novos concorrentes indo e vindo, novas oportunidades surgindo a todo instante nos mais diversos lugares, a economia oscilando entre ciclos de prosperidade e recessão numa frequência nunca vista, novos canais de distribuição emergindo no ambiente competitivo, etc. –, envolve uso de “intuição e criatividade” gerando uma “percepção” integrada da organização.

Vamos procurar entender um pouco melhor ambos os processos, focando os aspectos relevantes de cada um, para então chegarmos a uma conclusão.

No Pensamento Estratégico, a palavra de ordem é “síntese”: a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, que tem sua origem num processo mental intricado com pensamento não-linear, que trata da complexidade de um grande volume de informações, que assume que os riscos inerentes são naturais e, assim, faz uso de intuição para a tomada de decisão e de criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens para problemas antigos. Ter estratégia significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo.

No Planejamento Estratégico, a palavra chave é “análise”: o desmembramento dos principais aspectos relacionados com a estratégia empresarial em várias partes, para facilitar seu estudo e consequente compreensão, e assim tomar decisões fundamentadas em fatos concretos e dados precisos. O objetivo é conhecer a natureza da organização, suas intenções estratégicas (objetivos de longo prazo), seu ambiente competitivo, suas forças e fraquezas e, então, traçar objetivos, metas e planos de ação de médio e curto prazo (formalmente documentados).

Assim, podemos concluir que a resposta à questão “planejamento ou pensamento estratégico?” não passa por uma escolha. Não existem, de fato, incompatibilidades entre os dois processos. A maximização dos resultados exige o desenvolvimento da “cultura estratégica” na organização, estabelecendo e amplificando a atenção de todos para questões estratégicas nos acontecimentos diários – promovendo a consistência de comportamento em longo prazo –, e a estruturação de um “sistema estratégico” permitindo implantar de modo coordenado e gerenciável estratégias empresariais – facilitando a definição e o controle de um curso de ação para o futuro. Ao desenvolvimento da “cultura estratégica” podemos associar o pensamento estratégico, e à estruturação do “sistema estratégico” o planejamento estratégico.