Livro: Empresas Feitas Para Vencer

EMPRESAS FEITAS PARA VENCER (Good to Great)
JIM COLLINS

Empresas Feitas para VencerTendo em mente a seguinte pergunta: “Uma empresa pode deixar de ser boa e se tornar excelente? Se a resposta for sim, de que forma?”, o autor empreendeu um estudo de empresas que deram esse salto em seus resultados – de bons para excelentes -, e sustentaram essa performance por pelo menos quinze anos. Do estudo, identificou os seguintes atributos das empresas bem sucedidas: Têm uma liderança nível 5, humilde, com vontade e profissionalismo; definem primeiro quem … depois o quê; enfrentam a verdade nua e crua, com fé inabalável na vitória; transcendem a maldição da competência, identificando uma ideia de negócio simples; criam uma cultura de disciplina; e, selecionam criteriosamente suas tecnologias, não necessariamente inovadoras. Esses atributos foram então organizados dentro de uma estrutura de transformação de uma empresa de boa em excelente, cuja proposta básica é encarar a mudança como um processo de construção, seguido de uma ruptura, que tem três amplos estágios: 1º) pessoas disciplinadas, 2º) pensamento disciplinado e 3º) ação disciplinada.

Opinião: Uma leitura agradável que faz refletir sobre como o negócio vem sendo conduzido, acertos e erros, deixando questões como: qual o perfil das lideranças e de nosso pessoal, qual é mesmo nosso negócio e como a cultura da organização afeta sua performance.

Inovação incremental ou radical?

Quando pensamos ou falamos em inovação uma questão fundamental é entender claramente o tipo de inovação com a qual iremos lidar. Focando o produto (resultado da inovação) a que se almeja chegar, podemos dizer que existem duas classes: a inovação incremental e a inovação radical.

A inovação incremental, ou inovação de sustentação, está relacionada a uma evolução nas características de um bem ou serviço já existente. Por exemplo, um novo microprocessador com funções adicionais, mais rápido, mais eficiente, dimensionalmente menor, embora mantendo a mesma tecnologia de base. Outro exemplo, na área de serviços, a compra de produtos pela internet, o que antes só era possível em lojas físicas e posteriormente por telefone a partir de catálogos impressos levou naturalmente à possibilidade de venda de produtos em lojas virtuais acessíveis pela web.

Algumas das características da inovação incremental são que o tempo até sua consolidação é razoavelmente curto, seu processo é relativamente estável e bem conhecido, não há descontinuidades ou grandes surpresas. As ideias para a inovação incremental podem surgir da linha de frente, oriundas de áreas de atendimento ou serviços ao cliente, mas também de áreas internas da organização como desenvolvimento e produção, e até mesmo de sugestões dos clientes.

A inovação radical, também denominada inovação de ruptura, é aquela onde um produto completamente novo foi criado e é disponibilizado. Nesse tipo de inovação geralmente ocorre quebra de paradigma. Por exemplo, a substituição da distribuição de músicas em discos de vinil (tecnologia analógica) por CDs (tecnologia digital) e estes por sua vez também já deixando de existir substituídos pela distribuição remota via arquivos eletrônicos (formato MP3 ou outro), a telefonia celular (móvel) que vai substituindo a telefonia fixa, as TVs de tela plana que substituíram as TVs de tubo, e assim por diante.

No caminho da inovação radical existem muitas incertezas. O processo, da ideia ao resultado, consome um tempo significativo, iniciando em áreas de pesquisa & desenvolvimento e avançando para outras áreas da organização, como marketing e produção, até que o produto esteja disponível. Na inovação radical podem ocorrer descontinuidades, ou seja, ideias que inicialmente pareciam fantásticas acabam se mostrando não implementáveis ou sem aplicação prática.

Algumas vezes, propositadamente ou por falta de conceitos, a inovação incremental é confundida com processos de melhoria contínua. Como já abordei em ensaio anterior (veja: Inovar, uma necessidade de todo empreendimento?), empresas que incorporam evoluções aos seus bens ou serviços a partir de ações de “benchmarking” ou aquisição de direitos de uso das inovações de terceiros não estão fazendo inovação, mas simplesmente adotando as inovações geradas por outros. Um processo de inovação, seja incremental ou radical, exige a destinação de recursos humanos, financeiros e tempo, a aplicação de rotinas específicas de pesquisa & desenvolvimento, o teste das ideias com o descarte de algumas, registro de patentes, etc.

Avaliação de processos: informação para tomada de decisão

Um dos principais fundamentos da gestão empresarial é o uso de indicadores de desempenho (de performance) para medir os resultados, seja do negócio, seja de áreas ou de processos. Sem eles toda e qualquer decisão passa pelo “achismo”! Essa é uma afirmação forte, que com certeza irá provocar mal-estar em alguns… Então, vamos ponderar trocando a expressão “achismo” por “feeling”, algo como “saber o que fazer sobre determinada situação, a partir de conhecimento ou experiência inerente ao tomador de decisão”.

Pois bem, não estou dizendo que o “feeling” não seja uma das formas de tomada de decisão. Em algumas situações, talvez a única possível, como por exemplo, nos casos em que não se tem informações (leia‑se, dados) sobre o que está acontecendo e por que. Mas, no caso de um negócio, conhecimento de situações “similares” vivenciadas anteriormente, com decisões que levaram a bons resultados, não implica que tomadas as mesmas decisões e ações os resultados se repetirão, pois a causa pode ser outra.

Então, como tomar decisões que não contem apenas com o “feeling”? É aqui que entram os indicadores de performance, normalmente representados por valores numéricos que apontam o nível de desempenho de determinado processo e seu resultado. Podem ser valores absolutos ou, melhor ainda, índices (valores relativos), com base em dados históricos coletados de forma organizada e sistemática, comparados a metas pré-estabelecidas sobre o desempenho desejado.

Vamos lembrar o caso do piloto aéreo que decidiu, numa situação de grave perda de potência nas turbinas, pousar um grande avião de passageiros sobre um rio na cidade de Nova York, rio esse com alto movimento de barcos naquela região, entre outros riscos… Todos sabem do resultado: sucesso, todos os passageiros e tripulação sãos e salvos. Ele não tinha como prever o resultado de sua decisão (pousar no rio), mas exatamente por ter indicadores de performance (a indicação da potência dos motores no painel de instrumentos) sobre seu processo (a pilotagem do avião), ele sabia que deveria  tomar uma decisão diferente da de continuar voando ou a chance de ocorrer um desastre seria eminente. Sem aquela informação sobre a potência dos motores, o que o piloto teria feito? Talvez absolutamente nada, simplesmente por não saber que havia algo errado com a aeronave ou, talvez “por feeling” de que algo não estava certo, tentado inutilmente dar mais potência aos motores piorando ainda mais a situação.

Fazendo um paralelo com essa situação do piloto, podemos dizer que os indicadores de desempenho (performance) constituem um painel de gestão (pilotagem) para a tomada de decisão. E, ainda no paralelo com a situação do piloto, entender por que não há uma boa gestão (tomada de decisão) sem indicadores. Num próximo ensaio veremos como podem ser estabelecidos esses indicadores…

Coaching Assessment

 A Intelligentia está habilitada a realizar  o Coaching Assessment. Com esse serviço é possível determinar o Perfil de Comportamento dos profissionais avaliados indicando, por exemplo, sua capacidade para comunicação, planejamento, execução e análise.

A avaliação é realizada, por um consultor certificado, a partir das respostas do avaliado a um questionário baseado na web, uma poderosa e atual ferramenta de avaliação comportamental desenvolvida com a participação do IBC (Instituto Brasileiro de Coaching), da Global Coaching Community e apoio da FINEP, da UFMG e do Ministério da Ciência e Tecnologia.

Pela análise do perfil de comportamento o avaliado terá uma visão abrangente e objetiva de seu perfil profissional, identificando, entre outros aspectos relevantes, em que área melhor se enquadra (figura ao lado), seu pique para o trabalho (a discrepância entre a exigência do meio externo vs. seu perfil interno, sua autoaprovação no trabalho, sua autoestima, sua produtividade vs. ambiente de trabalho, sua facilidade para identificar seu perfil e sua flexibilidade para mudança comportamental) e seu estilo de liderança (como a pessoa é vs. à cobrança do meio externo).

Com isso é possível traçar um plano de desenvolvimento que vá ao encontro de suas necessidades atuais e expectativas futuras.

Para saber mais, acesse http://www.intelligentia.com.br/serv_prod/coaching_assessment.htm ou entre em contato.

Pensamento estratégico: elaboração de cenários

No universo da formulação estratégica existe uma ferramenta ainda pouco explorada, mas muito poderosa: a elaboração de cenários. Indiretamente já tratamos desse assunto no ensaio “Pensamento ou Planejamento Estratégico?”, onde a elaboração de cenários corresponde à etapa do pensamento estratégico. Mas o que são cenários estratégicos? E que tipos de cenários podem ser desenvolvidos?

Por cenário estratégico podemos entender a “visualização” de ambientes de futuros possíveis, com a possibilidade da existência de diversos cenários distintos, uns favoráveis ao desenvolvimento do negócio, uns restritivos, o cenário mais provável e outros improváveis embora possíveis de ocorrerem. A exploração desses cenários fornece informação de valor à formulação estratégica para o empreendimento. O desenho desses cenários de futuro não tem nada de adivinhação, muito pelo contrário, passa pelo estudo bem fundamentado sobre variáveis interdependentes e suas combinações que levam a ambientes previsíveis, ou pelo estudo de ideias sobre fatos “portadores de futuro” que podem (se ocorrerem) levar a futuros surpreendentes.

Existem duas formas para se chegar aos cenários de futuro: a projeção estratégica e a prospectiva estratégica. Pela projeção estratégica chegaremos a cenários, em princípio, sem grandes surpresas, pela projeção da evolução das variáveis estudadas conforme parece que vai acontecer. Pela prospectiva estratégica chegaremos a cenários alternativos, pela busca de “sementes de futuro” que levam a situações à frente de nosso tempo diversas do esperado.

É a partir de cenários projetivos que se pode predizer qual será o tamanho da população mundial daqui a 50 anos, considerando variáveis como: expectativa de vida das pessoas, evolução da taxa de nascimentos, probabilidade da descoberta de cura para doenças hoje fatais, e outras do gênero. Já pelos cenários prospectivos, onde se procura identificar fatos novos (portadores de futuro) que levem a situações não esperadas, podem ser identificados futuros de grandes mudanças.

Considerando que toda organização está inserida num cenário, cujas variáveis do ambiente ou fatos portadores de futuro não estão sob seu controle, uma formulação estratégica, que, em sua essência, trata de como essa organização quer chegar ao futuro, tenderá a ser mais bem sucedida se forem considerados os cenários possíveis, sejam previsíveis ou de mudanças.

Cenários projetivos até são razoavelmente bem usados em processos de formulação estratégica, a partir da análise das tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, conhecida como análise PEST (um acrônimo formado pelas iniciais das palavras político, econômico, social e tecnológico). Contudo, cenários prospectivos, que têm o potencial de trazer insights valiosos para a formulação estratégica, ainda são pouco utilizados. Em ensaios próximos vou aprofundar um pouco a discussão sobre a elaboração de cenários projetivos e de cenários prospectivos.