Liderança ou Gestão?

Esses são dois conceitos que costumam gerar alguma confusão, ora se aproximando ora se afastando. Mesmo entre altos executivos e gestores não é incomum verificar a confusão de papéis. Faça-se e responda a seguinte pergunta: o que é mais importante, liderança ou gestão? Para responder precisamos antes ter clareza sobre o significado de liderança e de gestão.

Vamos procurar entender o papel de cada um, do líder e do gestor, a partir de algumas questões-chave:

– Ao que o líder deve dedicar sua atenção? E o gestor?

– Com o que o líder trabalha em seu dia a dia? E o gestor?

– O que um líder deve desenvolver? E o gestor, desenvolve o que?

– Do que um líder precisa para desempenhar com competência seu papel? E o gestor, do que necessita?

As respostas, vistas no quadro a seguir, deixam claro o papel de cada um:

líder x gestor

Com isso esclarecido, vamos à resposta para a primeira questão colocada: o que é mais importante, liderança ou gestão? Não há essa dicotomia entre liderança e gestão. Todo líder deve ser também um gestor, assim como todo gestor deve ser também um líder. Ambos não lidam com equipes e processos? Ambos não necessitam autoconhecimento, para reconhecerem suas forças e fraquezas? Ambos não precisam de método para manter os resultados e melhorar os processos? Ambos, para ter uma equipe harmônica e focada, não necessitam trabalhar valores (base da cultura organizacional) e visão de futuro (intenção estratégica que dá direção comum a todos)? Ambos, para obter resultados no dia a dia, não devem estabelecer metas e persegui-las por meio de ações bem estruturadas? E, ambos não precisam de pessoas bem desenvolvidas em suas equipes para que os processos fluam com qualidade e produtividade gerando os resultados esperados?

É comum a associação da expressão liderança a altos postos na estrutura hierárquica das organizações. Também é comum a associação da expressão gestão a cargos de nível intermediário. Mas isso é só uma “convenção tácita” e não uma regra formal. O que realmente interessa é entender que, independentemente do nível da função na estrutura hierárquica organizacional, todo profissional que tem sob sua área de autoridade e responsabilidade uma equipe tem também sob ela os processos que essa equipe executa, ou vice-versa.

Costumo dizer que existem gerentes e GESTORES. Qual a diferença? O gerente tem um cargo formalmente instituído, mas necessariamente isso não faz dele um GESTOR. Esse, por sua vez, tenha ou não um cargo gerencial, uma caixinha no organograma, conhece e aplica métodos de gestão, como o PDCA e suas práticas: padronização, avaliação e análise de processos. Sabe aquela pessoa que sempre é procurada quando surge a necessidade de solucionar um problemão? É bem provável que ali esteja um profissional com o perfil de GESTOR.

Da mesma forma, podemos dizer que existem líderes e LÍDERES. No paralelo com a diferença entre gerente e GESTOR, o líder é o executivo com cargo de alto nível na estrutura hierárquica da organização. Já o LÍDER é o profissional reconhecido e seguido pela equipe, por sua capacidade de criar e manter uma visão compartilhada, uma equipe unidade em torno de um grande objetivo, não importa se tem um cargo de poder ou não no organograma. Existem muitos LÍDERES informais, mas na organização todos os (re)conhecem!

Caso da Máquina de Lavar Roupas: o serviço não é uma…!

Em se tratando de equipamentos da linha branca, lá em casa sempre fomos “fiéis” a determinada marca, até que…

Possuíamos duas máquinas, uma de secar e outra de lavar roupas. A de secar, já apresentava um pequeno defeito há algum tempo, no botão de ligar que não travava. Segundo a assistência técnica, não havia como substituí-lo por falta de peças de reposição, pois se tratava de equipamento importado, fora de linha. Íamos convivendo (travando o botão com um calço), pensando na substituição do equipamento.

lavadora de roupasPassado mais algum tempo, a máquina de lavar apresentou defeito, um ruído estranho, forte, ao entrar em centrifugação. Então tomamos uma decisão, fazer um orçamento para o conserto e, conforme fosse o valor, consertar ou substituir as duas máquinas por uma lava & seca. Chamamos a autorizada para um diagnóstico e orçamento. Nosso limite de decisão era que se o preço do conserto ficasse em até 1/3 do valor de uma lava & seca iríamos realizar o conserto, do contrário faríamos a substituição das duas máquinas.

O orçamento ficou abaixo (mas muito próximo) desse limite, então decidimos pelo conserto. O defeito verificado pelo técnico da autorizada exigiria a substituição do rolamento do motor e de uma peça de fixação do tambor. Ressalto que o único defeito que havíamos reportado era o ruído na fase de centrifugação, e o diagnóstico do técnico era compatível com essa nossa percepção.

Após 3 dias na oficina autorizada, recebemos a máquina de volta. Devo dizer que toda suja, aparentemente por ter pegado chuva e poeira, o que já não causou boa impressão sobre o serviço realizado. Essa impressão não estava errada! O técnico que a entregou reinstalou, mas não testou. Logo após sua saída, para verificar se estava tudo bem, enchemos a máquina e a colocamos para funcionar. Foi então que, para nossa surpresa, ela apresentou outros dois defeitos que simplesmente não existiam antes de ir à oficina autorizada: não parava de pingar água no tambor mesmo com ela desligada e, em utilização, quando o tambor enchia d’água vazava encharcando a área de serviço.

Nesse mesmo dia em que nos foi devolvida e apresentou esses “novos” defeitos, chamamos a autorizada de volta para verificar o problema. O técnico diagnosticou que a válvula de retenção (na entrada de água) precisava ser trocada e que a bomba de exaustão (na saída da água) também. O valor dessa nova intervenção seria praticamente o mesmo do serviço já executado, ou seja, o orçamento original, simplesmente, duplicaria de valor, ficando algo em torno de 2/3 do preço de uma máquina nova. “Como assim?”, exclamei inconformado já que esse valor ultrapassava em muito nosso limite de tomada de decisão pela troca dos equipamentos. Questionei informando que as duas situações (vazamentos) simplesmente não existiam antes de a máquina ir à autorizada.

Como já havíamos quitado o serviço executado, tentamos uma solução que não fugisse ao nosso limite de tomada de decisão. Reafirmei que como não havia esses defeitos antes da execução do serviço pela autorizada, e que o orçamento original de conserto era a metade do valor, nós tínhamos duas opções: ou desfaziam o que havia sido feito (retornando a máquina ao estado em que estava antes de ir à oficina) e devolviam o valor pago, ou faziam o serviço completo sem custo adicional. Claro que não aceitaram!

Então, resolvi contatar a concessionária do serviço, a fabricante da máquina, e questionar a validade do orçamento, a competência no diagnóstico, bem como a confiabilidade do serviço prestado pela autorizada. Usei os três canais disponibilizados, há época, pelo fabricante: 0800, e-mail e mensagem via formulário no site.  Como não obtive sucesso (retorno) por nenhum dos três canais oficiais, usei outro canal, um serviço independente, o site “ReclameAQUI”. Logo em seguida, menos de 24h após postar minha reclamação nesse canal, recebi uma ligação do fabricante, a conversa foi mais ou menos assim:

(F)abricante: Bom dia, posso falar com o Sr. Fulano de Tal?

(C)liente: Sou eu mesmo. De onde é?

(F): Somos da “empresa xxx”.

(C): Por que vocês estão me ligando?

(F): O Sr. registrou uma reclamação no site Reclame Aqui.

(C): Interessante, registrei a mesma reclamação nos três canais próprios de vocês, mas só me retornaram quando registrei reclamação em um canal que está fora de seu controle!…

A partir daí, informei o ocorrido, alegando que não desembolsaria mais um único centavo para consertar a máquina, dado que tínhamos estabelecido um limite de valor para o conserto ou a substituição do equipamento. E, como os novos defeitos surgiram após a execução do serviço pela autorizada, eu não poderia arcar com esse novo custo “surpresa”. Depois de muita “explicação” e sem poder contestar os fatos, o fabricante concordou com a substituição das peças (válvula de retenção e bomba d’água) sem custo adicional.

Por nossa vez, pela falta de qualidade no serviço prestado pela assistência técnica autorizada, e pela falta de atenção ao cliente por parte do fabricante quando tentou acesso por seus canais oficiais, resolvemos (deixar de ser “fiéis” e) substituir as duas máquinas por uma lava & seca de outro fabricante.

Podemos fazer pelo menos dois questionamentos sobre esse episódio:

– A assistência técnica (uma terceirizada) tinha competência para realizar o serviço?  Afinal, consertaram de um lado (o defeito reclamado e, originalmente, constatado pelo técnico), mas criaram problema onde não existia;

– O fabricante da máquina, ao retornar uma reclamação do cliente apenas quando registrada em canal independente foi pró-ativo? Estava, de fato, preocupado em resolver o problema do cliente? Ou, sua preocupação real era resolver um problema para sua imagem e reputação?

Não adianta ter um produto (bem) de qualidade reconhecida se o serviço pós-venda deixa (em muito) a desejar, seja por parte de um parceiro autorizado ou do próprio fabricante. Todo gestor precisa entender que, para o cliente, a qualidade não se restringe ao bem. Via de regra, em algum momento da vida útil do bem, haverá a necessidade de um serviço pós-venda. É exatamente nesse momento que surge a chamada “hora da verdade”, ou seja, o fornecedor (ou um preposto seu) encarando frente a frente o cliente. E, dessa interação, emergirá uma forte percepção de qualidade por parte do cliente. Se positiva ou negativa, só dependerá do fornecedor, de como será conduzida a solução do problema. Com atitude pró-ativa, com competência e, acima de tudo, com método, tudo se resolve, todo cliente sai (em maior ou menor grau) satisfeito se o problema for solucionado.

Inovação (de Modelo) de Negócio

Dentre os tipos de inovação que se pode realizar num empreendimento talvez o mais amplo, por isso mesmo perigoso e ao mesmo tempo de maior potencial de ganhos, seja a inovação do modelo de negócio. Isso passa pela revisão e redefinição de toda uma gama de componentes do empreendimento, indo dos parceiros aos clientes, passando por suas atividades chave, seus recursos, etc.

Mas por que inovar o modelo de negócio? Uma das principais motivações para esse tipo de inovação é, sem dúvida, uma situação em que o empreendimento já não consegue mais resultados fazendo o que sempre fez, mesmo já tendo sido muito bem sucedido no passado. Outra razão pode ser evitar o declínio que se anuncia caso se persista no modelo de atuação vigente. Um terceiro impulso é o vislumbre de uma nova oportunidade de ganhos, de crescimento, mas que só será possível com um novo desenho para o negócio. Pensando estrategicamente, a pró-atividade, a antecipação à necessidade, é o melhor caminho, mas também o mais difícil de ser seguido, dado à inerente resistência à mudança que dele surgirá.

Definida a motivação para a inovação do modelo de negócio, o próximo passo é executá-la. Existem dois modelos que atendem bem a essa ação, ou seja, à necessidade de análise do modelo atual e o redesenho do negócio.

Modelo de negócio das 4 caixasUm modelo bem estruturado é o proposto por Mark Johnson, composto por 4 elementos fundamentais: recursos chave, processos chave, proposta de valor aos clientes e fórmula de ganhos. Permeando esses elementos surgem as regras, as normas e as métricas do negócio. Nesse modelo, a proposta de valor explicita o que deve ser feito para atender às demandas dos clientes; os recursos chave são as necessidades para entregar o valor proposto aos clientes; os processos chave tornam possível a repetição e a ampliação da entrega da proposta de valor aos clientes; e a fórmula de ganhos apresenta quanto se pode ganhar, associando a estrutura de custos, as margens unitárias e o uso dos recursos.

Business Model CanvasOutro modelo, mais detalhado, é o Quadro do Modelo de Negócio (Business Model Canvas) proposto por Alex Osterwalder. Nele estão presentes 9 blocos construtivos do modelo de negócio: rede de parceiros, atividades chave, recursos chave, proposições de valor, relações com clientes, canais, segmentos de clientes, estrutura de custos e fluxo de ganhos. Esses blocos respondem de modo amplo a questões críticas do negócio: Como? (rede de parceiros, atividades e recursos chave), O Quê? (proposições de valor), Quem? (relações com clientes, canais e segmentos de clientes) e Quanto? (estrutura de custos e fluxo de ganhos).

Independentemente do esquema de análise para inovação do modelo de negócio que se use, é primordial identificar o quanto antes a necessidade de inovação do negócio, para então definir o modelo de análise, aplicá-lo e, por fim, proceder à inovação do negócio.

Em ensaios próximos os dois modelos serão detalhados…

Análise de processos: manutenção e melhoria dos resultados

Das três atividades sistemáticas da gestão, padronização, avaliação e análise de processos, respectivamente as etapas (P), (C) e (A) do PDCA – o método de gestão –, com certeza a que menos é dada a devida atenção é à análise de processos. Como já vimos, a análise de processos, o (A)gir do PDCA, responde pela parte da gestão que visa determinar e eliminar as causas de problemas nos processos e, consequentemente, garantir previsibilidade para seus resultados (o primeiro objetivo da gestão).

Não é difícil perceber que os problemas, em grande parte das organizações, acabam sendo recorrentes. E o pior, muitas vezes, ninguém lembra o que foi feito para “solucionar” a situação problemática. Por que isso acontece? Simplesmente por que a tal “solução” não foi de fato uma solução, mas sim um paliativo, geralmente com ações sobre o efeito e não sobre as causas do desvio.

Solucionar um problema implica atuar (o tal (A)gir do PDCA) nas causas (ou seja, no processo) e não no efeito (resultado indesejado) de modo a se evitar a reincidência.  É claro que quando há um problema, se não queremos deixar um cliente insatisfeito, e possivelmente perdê-lo, devemos atuar no efeito, dar uma “solução” (“apagar o incêndio”) para o cliente. Isso sempre deve ser encarado prioritariamente. Mas como gestor devemos também dar uma solução para a causa que levou ao problema (“evitar o incêndio”), do contrário é praticamente certo que voltará a ocorrer.

Há uma indústria que trabalha muito bem com isso, sempre buscando as causas do problema, por menores que sejam, pois suas consequências podem ser terríveis. É a indústria da aviação civil. Mesmo quando não ocorre um acidente fatal, mas que apenas tenha levado a alguma situação inesperada, essa indústria trabalha incessantemente na busca e na eliminação de suas causas. E todos nós, clientes, nos sentimos mais confiantes com isso, certo? Por que então organizações de outras áreas não fazem o mesmo, conquistando a confiança de seus clientes?

Evidentemente, não é necessário que todas as organizações trabalhem como a indústria da aviação civil na solução de problemas, isso tem um custo altíssimo. Mas, em nível adequado, todas deveriam trabalhar na solução de problemas, todas deveriam realizar análises de processos: procurar entender o todo a partir de suas partes, descobrir o que mudou e acabou levando a um resultado inesperado. Esse é um dos principais papéis do gestor! O gestor não esta à frente de processos para “apagar incêndios”, mas sim para evitá-los.

Assim como precisamos de um método para a gestão, também precisamos de um método para a solução de problemas, para encontrar as causas de desvios em processos. Existem alguns, com procedimentos distintos mas objetivos comuns. Um dos mais conhecidos e utilizados é o chamado Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), mas isso é assunto para outro ensaio…

Estratégia, por onde começar?

A resposta só pode ser  pela identidade organizacional. Mas o que é isso? E para que serve?

Embora hoje seja muito comum encontrarmos a declaração da missão, dos valores e da visão de futuro – a chamada identidade organizacional – em quadros afixados nas paredes das organizações, parece que, em muitos casos, não passa disso, “um quadro na parede”.

A definição clara e explícita da identidade organizacional, que alguns denominam de personalidade da organização ou DNA da empresa, pode fazer toda a diferença para o sucesso do empreendimento. Com ela em mente, fica mais fácil encontrar os sócios (os empreendedores), contratar a equipe que se identifique com o negócio, estabelecer quem pode ser parceiro, enfim, saber quem tem afinidade com nossas ideias e ideais para juntos construir um caso bem sucedido. Além disso, sem essa base, como traçar os objetivos e metas, formular as estratégias, tocar o dia-a-dia em momentos de crise (e eles virão…).

A primeira coisa é estabelecer a missão, a razão de ser da organização. Uma declaração que parte da própria definição do “negócio” – uma palavra ou expressão simples, que explicita o que a organização faz – acrescida do “modo como é feito”, “para quem”, algumas vezes temperada com “qual desafio”. Vale à pena estabelecer o par de declarações: “negócio” e “missão”, deixando claro para todos os envolvidos o que fazemos e de que modo.

Na sequência é preciso definir a filosofia de trabalho, de relacionamentos, que tem por base a declaração formal dos valores da organização. Os valores são os princípios morais que deverão moldar todas as atitudes (predisposições para a ação) e os comportamentos (ações do dia-a-dia), formando os alicerces da cultura organizacional. O perigo de não se estabelecerem esses princípios é vir a trabalhar com pessoas (funcionários, parceiros, fornecedores, …) tão dissonantes entre si que fica difícil obter resultados consistentes a longo prazo, o único modo de ser bem sucedido.

Complementando a tríade, a visão de futuro tem a função de estabelecer um rumo comum a todos os envolvidos com o negócio. Ela é a própria intenção estratégica, o grande objetivo a ser alcançado pela organização. Deve ser estabelecida como um desafio, de interesse comum e que conclame as pessoas a empreenderem seus melhores esforços e capacidades em sua perseguição.

Por tudo isso é que a identidade organizacional não pode ser apenas um “quadro na parede”. O quadro é um importante meio de comunicação para que todos a conheçam, mas, acima de tudo, ela deve ser vivenciada por todos e estes devem trabalhar de modo a preservar seus preceitos.

Quanto à estratégia, será estabelecida para o cumprimento da missão, dentro dos limites éticos de ação delineados pelos valores organizacionais, e de modo que a visão de futuro seja alcançada. Mas este assunto será tema de um próximo ensaio…