Inovação de modelo de negócio: modelo dos 9 blocos

Segundo Alex Osterwalder, um modelo de negócio pode ser mais bem descrito a partir de 9 blocos que mostram como a organização pretende auferir ganhos. Esses 9 blocos abrangem as quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta de produtos, infraestrutura e viabilidade financeira. A ideia central por trás do modelo sugerido é que seja simples, relevante e intuitivo, de modo que todos possam entender, tornando objetiva a descrição do negócio e sua discussão. Assim, a manipulação do modelo de negócio fica facilitada, permitindo a criação de novas alternativas estratégicas e inovação do negócio. Os 9 blocos do modelo, estruturalmente esquematizados no “Quadro do Modelo de Negócio” ao lado, são:

Segmentos de Clientes: por este bloco se definem os diferentes grupos de pessoas ou organizações que o empreendimento quer alcançar e servir. Esses grupos, segmentos, devem estar associados por necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Esses grupos serão segmentos diferentes se suas necessidades exigem ofertas distintas, são atendidos por diferentes canais de distribuição, exigem diferentes formas de relacionamento, apresentam oportunidades de ganhos muito diversas, e estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.

Proposições de valor (oferta): aqui serão estabelecidos os grupos de produtos (bens e/ou serviços) oferecidos que criam valor para determinados segmentos de clientes. Esses grupos de produtos têm como objetivo resolver um “problema” do cliente ou atender a sua necessidade. Algumas propostas de valor serão inovativas representando uma oferta nova ou disruptiva; outras serão similares a ofertas existentes no mercado, mas com alguma característica ou atributo novo.

Canais: este bloco descreve como a organização alcança cada segmento de clientes, de modo a entregar suas propostas de valor. Basicamente descreve os canais de comunicação, distribuição e vendas.

Relações com os clientes: neste bloco serão estabelecidas as formas de relacionamento com os diversos segmentos de clientes. Esses relacionamentos podem ir de relações pessoais a automatizadas, e serão impulsionados pela necessidade de promover ou reforçar vendas e para a retenção de clientes.

Fluxo de ganhos: este bloco representa a geração de caixa do empreendimento, para cada segmento de clientes. Cada fluxo de ganhos pode conter diferentes mecanismos de preços (lista de preços fixos, condições negociáveis, leilões, etc.). O modelo de negócio pode desenvolver duas formas de fluxo de ganhos: pagamento único ou pagamentos recorrentes.

Recursos chave: com este bloco ficam explicitados os ativos necessários para que as proposições de valor possam ser entregue aos segmentos de clientes, representando os meios pelos quais o negócio cria as ofertas (propostas de valor), chega aos mercados, mantém relacionamento com os clientes e obtém ganhos. Os recursos podem ser físicos, financeiros, competências ou pessoas, e podem ser próprios, arrendados ou adquiridos da rede de parceiros.

Atividades chave: neste bloco são definidas as mais importantes ações que o empreendimento deve realizar para que o modelo de negócio funcione. Juntamente com os recursos chave, são as atividades que o negócio precisa para criar as ofertas (propostas de valor), chegar aos mercados, manter relacionamento com os clientes e obter ganhos.

Rede de parceiros (relações chave): por este bloco se estabelece a rede de fornecedores e parceiros que permitem ao modelo de negócio funcionar. De modo geral, podem existir quatro diferentes tipos de parceria: aliança estratégica entre não competidores ou entre competidores, joint venture para desenvolvimento de novos negócios, ou parceria comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

Estrutura de custos: com este bloco são descritos todos os custos incidentes sobre o modelo de negócio. Esses custos serão mais facilmente determinados após a definição dos recursos chave, das atividades chave e das relações chave (rede de parceiros).

Excelência em gestão empresarial

Para conceituar o que se entende por excelência em gestão, vou usar como referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) brasileiro adotado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – uma instituição sem fins lucrativos com a missão de “estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão…” – e o modelo americano Baldrige Criteria for Performance Excellence, que no início da década de 90 foi tomado como base para a estruturação do modelo brasileiro.

Excelência em Gestão EmpresarialExtraída dos primórdios do modelo Baldridge faço uso da figura ao lado, com uma leitura adaptada e simplificada. Essa figura representa os elementos da excelência em gestão e suas inter-relações: missão & visão organizacional, os canais da gestão: estratégia, pessoas, operações, informação, e seus resultados. E do modelo MEG faço uso dos princípios nucleares da excelência em gestão.

Como podemos ver na representação esquematizada pela figura, a essência da excelência em gestão está no cumprimento da missão organizacional e na realização de sua visão de futuro. Isso aparece representado como um guarda-chuva que abarca tudo o que acontece na organização (os canais de gestão inter-relacionados e seus resultados). A partir dessa compreensão, percebe-se que os resultados da organização só virão se houver uma estratégia definida, uma operação encaixada, pessoas habilitadas e informação relevante organizada e disponível.

Pelo canal da Estratégia, uma gestão de excelência se inicia com uma Liderança capaz de traçar as Estratégias e Planos organizacionais, que levem à agregação de valor aos Clientes e à Sociedade.

Pelo canal das Pessoas, a gestão de excelência implica garantir que as Pessoas da organização tenham as competências e habilidades exigidas ao desempenho de suas atividades, tenham atitude proativa e coerente com as necessidades organizacionais, possam estar motivadas num ambiente que privilegie o pleno uso de suas capacidades e passem por atividades organizadas de desenvolvimento de novas capacidades.

Pelo canal das Operações, a excelência em gestão passa por Processos bem definidos, mapeados, documentados, que sejam seguidos pelas pessoas que os executam e sistematicamente revisados com foco em sua melhoria contínua, e que os recursos necessários a sua boa realização estejam disponíveis.

E, pelo canal da Informação, a gestão de excelência promove a organização, difusão e utilização de Informações e Conhecimento necessários à definição das prioridades, à avaliação de resultados e tomada de decisão, à adoção das boas práticas conhecidas e compartilhamento das lições aprendidas.

Por sua vez, os Resultados de uma gestão de excelência devem demonstrar que os Resultados almejados, previamente planejados, estrategicamente e operacionalmente falando, foram alcançados e que são compatíveis com os níveis de competitividade exigidos e com as necessidades dos clientes.

Os grifos (negritos) se referem ao que os modelos de excelência em geral denominam Critérios de Excelência, categorias a partir das quais são avaliados os níveis de excelência da gestão pela análise das práticas adotadas pela organização.

Complementando o entendimento da excelência em gestão, lembrando-nos do pilar dos princípios do arcabouço da gestão empresarial (abordado em ensaio anterior), a seleção das boas práticas de gestão (que, organizadas em meios de aplicação, levam à excelência) deve estar fundamentada em princípios de gestão, que os modelos de excelência aqui tomados como referenciais denominam Valores e Conceitos Essenciais ou Fundamentos de Excelência. Esses princípios, valores ou fundamentos, via de regra, abrangem sem se restringir a: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança visionária, constância de propósitos, orientação por processos e informações, foco no futuro, geração de valor, valorização das pessoas e parceiros, conhecimento sobre o cliente e o mercado e responsabilidade social. Num próximo ensaio vou abordar com mais detalhes cada um desses princípios de gestão ou fundamentos de excelência (em gestão)…

Missão organizacional

Logo após a definição do negócio, a Missão da organização deve ser estabelecida num processo de ampla discussão considerando todas as partes interessadas. Ela servirá para que todos tenham a mesma percepção do significado e da finalidade do empreendimento, garantindo foco e coerência de ações.

A definição da missão passa pela resposta a quatro questões fundamentais:

  • O que fazemos?
  • De que modo fazemos?
  • Para quem fazemos?
  • Qual o nosso desafio?

O que fazemos? Essa pergunta se refere ao negócio em si (já definido) e serve para esclarecer qual é a finalidade básica do empreendimento. Como já vimos, o negócio pode ser expresso por uma palavra ou expressão simples, e a consideração de sua amplitude. Por exemplo, no caso de um fabricante de veículos, uma forma restrita seria “automóveis” e uma forma ampla “meios de transporte”.

De que modo fazemos? Essa questão complementa a anterior (o que fazemos?) ao deixar claro como a finalidade básica é realizada. Por exemplo, ainda no caso de um fabricante de veículos, respostas possíveis seriam “com agilidade”, “com uma ampla gama de produtos”, “com uma ótima relação custo-benefício”, etc.

Para quem fazemos? Aqui o objetivo é esclarecer o público-alvo dos produtos (bens e/ou serviços) oferecidos. Também é possível uma resposta mais ampla, definindo não só os clientes focais, mas também as demais partes interessadas. No caso de um fabricante de veículos, por exemplo, as respostas poderiam ser “para as diversas classes sociais”, “para o público V.I.P. (Very Important People)”, “para frotistas”, etc.

Qual o nosso desafio? Responder a essa questão é procurar elucidar, já na declaração de missão, qual o diferencial básico advindo da atuação da organização. Nem sempre essa é uma resposta simples, pela própria provocação que trás à discussão. Como exemplo, ficando ainda num fabricante de veículos, poderíamos ter como resposta “inovação”, “antecipação ao mercado”, “o melhor preço”, etc.

Essas questões normalmente são respondidas num processo de brainstorming (tempestade de ideias), com o envolvimento dos atores principais (stackholders, partes interessadas): dirigentes e gestores, staff de direção e convidados especiais (representantes dos funcionários, dos clientes, dos fornecedores e parceiros do negócio). Num primeiro momento elas podem ser respondidas individualmente, para em seguida, numa sessão conjunta de brainstorming as respostas individuais serem apresentadas, discutidas e consolidadas. Então, desse debate, pode-se extrair os pontos principais (destacados pelo grupo), que vão compor a frase que traduz a missão com a seguinte “fórmula”:

O que fazemos?  +  De que modo ?  +  Para quem ?  +  Qual o desafio?

A declaração final de missão não precisa, obrigatoriamente, ser constituída pelas respostas a todas as quatro questões que servem de base à sua elucidação, mas ao se fazer isso fica muito mais fácil escrever uma missão que traduza de modo claro, amplo e ao mesmo tempo objetivo, a missão organizacional.