O papel do Líder

Entendendo que o gestor se ocupa com os processos enquanto o líder cuida das pessoas, como já vimos em Liderança ou Gestão?, chegamos à conclusão que todo líder é um gestor e todo gestor é um líder. Aqui vamos aprofundar o entendimento sobre qual o papel do líder no contexto de sua posição na organização. São basicamente três as situações possíveis, ou o líder em questão é um alto executivo com influência direta sobre toda a organização, ou é um dirigente de uma linha de negócios ou de uma área de atividades correlatas, ou é um gestor com autoridade e responsabilidade sobre uma área funcional da operação.

Assim, considerada sua posição na hierarquia organizacional, podemos dizer que o líder poderá assumir um de três papéis: o de liderança estratégica (ou visionária), de liderança tática ou de liderança gerencial.

O Líder Estratégico deve ter o futuro como foco de seus pensamentos, projetos e ações. Por isso mesmo, deverá estar propenso e preparado para assumir riscos. Precisa saber comunicar suas intenções estratégicas à organização. É, também, sua atividade o estabelecimento das regras de conduta a partir do conjunto de valores organizacionais. Ao líder estratégico é imprescindível a capacidade de influenciar as pessoas de modo a assumirem que mudanças são necessárias para que o futuro delineado para o negócio se realize. Cabe a esse líder assumir o comando do desenho das condições para a prosperidade e a perenidade da organização, ou seja, garantir o desenho das estratégias para o empreendimento.

O Líder Tático deve ser um parceiro muito próximo do líder estratégico, apoiando-o no desenho da estratégia empresarial e na divulgação dos valores e comportamentos esperados para a organização. É seu papel traduzir a estratégia empresarial para seu campo de atuação. Assim, deve ter suas capacidades de síntese e comunicação bem desenvolvidas. Por sua posição intermediária na estrutura hierárquica, precisa agir como um articulador, com forte habilidade para influenciar pares, subordinados e, até mesmo, superiores. No caso especial de atuar à frente de uma linha de negócios, precisa estar atento às alterações do ambiente externo, sugerindo estratégias emergentes.

O Líder Gerencial, por sua proximidade com os funcionários, deve agir como um “educador organizacional” buscando autodisciplina e pró-atividade em sua equipe. Dessa forma, deve atuar no desenvolvimento comportamental e operacional das pessoas sob sua tutela. Cabe a esse líder garantir que a estratégia delineada para o negócio se realize, ou seja, promover as mudanças necessárias à organização. E, deve encaminhar as mudanças sem perder de vista os resultados do dia a dia, fruto da previsibilidade dos processos sob sua autoridade que passa pelo cumprimento de procedimentos padronizados e a solução de problemas.

Todos os líderes, independentemente de sua posição hierárquica, devem trabalhar no desenvolvimento das pessoas sob seu comando, e garantir que os valores, as atitudes e os comportamentos de sua equipe estejam condizentes com os preceitos da organização. Acima de tudo devem servir de exemplo de conduta, e agir com isenção e justiça no encaminhamento de conflitos pessoais que emergirão no caminho das mudanças.

Livro: Blink, a decisão num piscar de olhos

Blink, a decisão num piscar de olhos

Malcolm Gladwell

O autor afirma que nosso cérebro usa duas estratégias diferentes para compreender uma situação: uma consciente, quando pensamos e chegamos a uma resposta; e a outra abaixo do nível da consciência, muito mais rápida, quando nosso cérebro chega a conclusões sem nos revelar de imediato, enviando mensagens através de canais estranhamente indiretos. O livro trata da segunda estratégia de decisão, a que ocorre “num piscar de olhos”, procurando mostrar que: decisões tomadas muito depressa podem ser tão boas como as tomadas de forma cautelosa e deliberada; quando nossa cognição rápida falha, falha em virtude de razões bem específicas que podem ser identificadas e analisadas; e, que conclusões rápidas e julgamentos baseados na primeira impressão podem ser controlados e aperfeiçoados.

Opinião: De certo modo, Gladwell procura explicar como nossa intuição vem à tona, como surgem os insights, que chama de “blink”, a cognição rápida que pode nos levar a tomada de decisão instantânea. É um livro interessante para os tomadores de decisão, no qual o autor mostra, a partir de vários exemplos, como podemos aperfeiçoar nossas primeiras impressões, controlar o contexto em que elas surgem, e assim buscar garantia de que nossa cognição rápida esta correta.

Inovação de processo

Inovação de processoA inovação de processo tem seu foco em mudanças no conjunto de atividades (o processo) de produção de produtos, sejam bens e/ou serviços. Assim, ela não deve causar alterações, ou qualquer impacto, sobre os produtos. Ou seja, ela atua sobre as causas e não sobre o efeito do processo. Seu objetivo é levar o processo a um novo e bem mais elevado patamar de eficiência, com ganhos significativos de produtividade e/ou qualidade. A inovação de processo não deve ser confundida com melhoria de processo, normalmente um salto limitado de performance em sua eficiência.

Dois métodos para a realização da inovação de processo são o benchmarking e a reengenharia.

O Benchmarking é uma técnica que permite a identificação das melhores práticas de processos, que assim podem ser incorporadas à organização, levando a um desempenho superior. O resultado esperado com a aplicação dessa técnica, e consequentemente seus achados, são práticas excelentes, ideias inovadoras e procedimentos efetivos. O benchmarking essencialmente passa pela comparação das práticas (no caso, de processos) da organização contra as práticas de outras organizações que alcançam performances superiores. Essas outras organizações podem ser outras unidades de um mesmo grupo empresarial ou outras empresas, concorrentes ou não. No caso de outras empresas, se o processo a ser inovado tem ligação direta com a atividade fim da organização, com a produção de seus produtos, então a comparação deve ser feita com concorrentes. Por outro lado, se o processo em inovação está associado a uma atividade meio, de apoio (como, p. ex., gestão de pessoal, serviços internos de TI, etc.), então pode ser comparado com processos de empresas não concorrentes, mas que tenha adquirido uma reputação de excelência na atividade de interesse.

A Reengenharia visa promover um repensar fundamental do processo, levando a uma mudança radical na forma de sua condução, isso feito para que seja obtida uma performance, uma eficiência, muito superior a atual. A reengenharia exige pensamento descontínuo, e essa é a grande dificuldade em sua aplicação, esquecer o que existe e como as coisas funcionam. O objetivo é redesenhar o processo como se fosse a primeira vez, sem um conhecimento preliminar sobre o mesmo, mas apenas e tão somente focando o (novo) nível de desempenho desejado. Uma pergunta chave para a aplicação da reengenharia é “afinal, porque fazemos o que fazemos?”.

Lembrando que a gestão deve entregar previsibilidade como fruto de suas ações, o cuidado que deve ser tomado ao se realizar esse tipo de inovação é evitar a perda da previsibilidade do processo. Em outras palavras, garantir que a entrega do produto aconteça conforme contratado com o cliente. Contudo, deve-se observar que alterações em atividades já bem dominadas sempre levam a algum nível de instabilidade, mas essa deve ser minimizada e seu efeito não pode chegar ao cliente. Daí, uma boa prática na inovação de processos é sua aplicação como um piloto, antes de sua efetivação.

Fundamentos da excelência em gestão

Relembrando o arcabouço da gestão empresarial, mais especificamente o know-how sobre gestão, precisamos aprofundar o estudo sobre o primeiro dos três pilares desse know-how, o dos princípios. Também conhecidos por fundamentos (da excelência) da gestão, esses princípios são essenciais para a seleção e correta aplicação das técnicas e dos veículos de gestão (os outros dois pilares). Para isso, para um olhar mais detalhado sobre esses princípios, faço uso dos fundamentos da excelência em gestão, conforme preconizados pelos principais modelos de referência sobre excelência em gestão, como o modelo americano (Baldrige Criteria for Performance Excellence) e o modelo brasileiro (Modelo da Excelência em Gestão – MEG).

A lista de fundamentos que aqui apresento não pretende esgotar as possibilidades, mas não há muito o quê inventar sobre ela. Também é importante destacar que não há precedência deste sobre aquele fundamento, embora alguns complementem e/ou facilitem a aplicação de outros. Vamos aos fundamentos (princípios) e sua explicação objetiva…

Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de interdependência, internas e externas à organização, promovendo consistência no desenho dos processos e suas métricas e nos planos de ação.

Aprendizado pessoal e organizacional: Reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências no estabelecimento sistemático de novos patamares de conhecimento para a organização, facilitando a melhoria contínua e inovação.

Cultura de inovação: Geração de diferenciais competitivos, pela promoção de um ambiente favorável à criatividade e à experimentação de novas ideias, levando a mudanças significativas em processos, produtos e modelo de negócio.

Liderança visionária: Líderes promovendo a cultura da excelência, relações de qualidade e proteção aos interesses das partes afetadas pelo negócio, com uma atuação participativa, inspiradora e motivadora.

Orientação por processos e informações: Compreensão, integrada e articulada, sobre o conjunto das atividades da organização que geram valor para as partes interessadas, com tomada de decisões com base em dados & fatos.

Foco no futuro: Busca da perenização do empreendimento, pela compreensão inequívoca dos fatores (internos e externos) que o afetam no curto e no longo prazo e o estabelecimento de compromissos de longo termo com todas as partes interessadas.

Foco nos resultados e Geração de valor: Entrega de resultados (ofertas prometidas) consistentes com as necessidades e demandas das partes interessadas, e que sejam sustentáveis a médio e longo prazo.

Valorização das pessoas e parceiros: Estabelecimento de relações fortes com as pessoas da organização e parceiros de negócio, de modo a maximizar seu desempenho e empreendedorismo, potencializando as competências da cadeia de valor e buscando benefícios para todas as partes envolvidas.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Entendimento sobre o cliente e o mercado, de modo a promover soluções de valor que gerem maior competitividade e sustentabilidade para o empreendimento.

Responsabilidade social: Atuação ética e transparente da organização, gerando benefícios e bem estar sustentáveis para a sociedade, com modelo de atuação que preserve a segurança e a saúde pública e o meio ambiente, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

Embora estáveis, como deve ser para que as boas práticas de gestão possam estar bem fundamentadas, esses princípios sofrem, de tempos em tempos, algum ajuste ou acréscimo. Por exemplo, é assim que da lista aqui apresentada, se fizermos uma breve pesquisa histórica veremos que, em sua origem não existia, pelo menos de forma explícita, o fundamento da responsabilidade social. Como essa é uma demanda cada vez mais presente, nada mais justo que fosse tratada como um dos princípios da excelência em gestão. Com certeza, daqui a algum tempo, outros fundamentos emergirão, mas sem invalidar os já estabelecidos, que na melhor das hipóteses podem ser atualizados com aperfeiçoamentos em seus conceitos.

Valores, a base da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode ser entendida como a “cola” que mantém a unidade da organização. De modo geral, a base da cultura organizacional vem da explicitação de seus valores: no que a organização acredita! E, a partir daí, quais são suas predisposições e respectivas ações comportamentais.

Como indivíduos sociais, as pessoas assumem posturas, decidem e (re)agem fundamentadas em seu conjunto de crenças e valores, seus princípios morais. Isto acontece de modo inconsciente: não precisamos parar e pensar antes de decidir e agir, nosso comportamento é quase que totalmente espontâneo. Nossos princípios morais são tão arraigados em nossa mente que ditam todas as nossas atitudes (predisposições) e comportamentos (ações) perante as mais diversas e distintas situações a que somos expostos.

Entendendo que uma organização nada mais é do que uma associação de indivíduos, pode-se concluir que ela (a organização, representada pelo conjunto de pessoas que a compõem) também assume posturas, decide e (re)age de acordo com um determinado, e muitas vezes inconsciente, conjunto de crenças e valores. Aqui pode residir a chave do sucesso ou fracasso dessa organização. Por quê? Os princípios morais (os códigos de conduta) das pessoas são individuais, assim, mesmo compartilhando valores comuns, é fácil perceber que outros (ainda que poucos) serão distintos. Portanto, conflitos serão inevitáveis se não houver uma convergência dos códigos de conduta dos membros de uma mesma organização. Isto se torna ainda mais crítico quando as divergências estão nos sócios do empreendimento: para evitar conflitos, decisões importantes ou são postergadas ou, pior ainda, deixam de ser tomadas.

Como convergir se nossos princípios (individuais) são tão profundos e inconscientes? Esta tarefa cabe aos líderes empresariais. Primeiramente eles precisam reconhecer suas próprias crenças e valores, eventuais divergências, e as consequências positivas e negativas para o negócio. Em seguida, devem convergir entre si, estabelecendo em consenso um conjunto abrangente e coerente de valores para o empreendimento. Por fim, a parte mais difícil, levar estes valores aos demais membros da organização. Como? Vivenciando os valores no dia a dia, explicando-os a todos os envolvidos (funcionários, e até mesmo fornecedores e clientes), agindo de acordo e apontando e corrigindo ações contraditórias ao conjunto de valores organizacionais.

Mas que tipo de valores são importantes para o negócio? É possível distinguir pelo menos dois grupos: o dos princípios morais e o dos princípios de gestão. Por princípios morais vamos entender aqueles valores (juízos de apreciação referentes à conduta humana) que moldam as atitudes e comportamentos do indivíduo em todas as situações de sua vida. Por princípios de gestão vamos definir aqueles valores (fundamentos de excelência) que moldam as decisões gerenciais e ações profissionais, ou seja, as atitudes e comportamentos perante situações envolvendo clientes, fornecedores e colegas de trabalho, no ambiente dos negócios. Exemplificando: um princípio moral comumente encontrado é “honestidade” (integridade de caráter, decoro); por sua vez, um princípio de gestão muito difundido é “qualidade” (atributo do bem ou serviço, adequação ao uso, conformidade com as especificações). Os princípios morais são mais abrangentes, agindo sobre os princípios de gestão: “Sendo honestos, não deixaremos que produtos com pequenas imperfeições cheguem aos nossos clientes.”

Só com valores explicitados, plenamente entendidos por todos e vivenciados no dia a dia, a empresa conseguirá estabelecer uma cultura organizacional forte, que molde as atitudes e comportamentos dos envolvidos com o negócio, privilegiando bons inter-relacionamentos, abertura a mudanças, busca de consenso, enfim, um ambiente propício ao sucesso.