Caso do Supervisor: Estabelecer metas com a equipe??? Quem, eu???

Outro dia, almoçando em um restaurante bem frequentado por profissionais das mais diversas áreas, estava sentado ao lado de uma mesa onde dois Supervisores de venda conversavam em alta voz… não pude deixar de ouvir. Um deles demonstrava grande indignação com uma nova determinação que recebera de seu Gerente, a de que deveria definir metas de vendas com a equipe por ele supervisionada. Dizia ele ao colega, num monólogo:

– Onde já se viu um Supervisor estabelecer metas de venda com sua equipe?

– Isso não é papel do Supervisor, mas sim do Gerente…

– O papel do Supervisor é supervisionar, é monitorar a equipe e emitir relatórios informando o que estão fazendo ou deixando de fazer…

– Cabe ao Gerente definir as metas e tomar as ações necessárias…

As afirmações desse Supervisor, de tão indignado que estava me fez pensar: Por que ele achava que definir metas não era seu papel?

Aqui podemos colocar uma questão-chave seguida de uma inferência sobre a indignação desse Supervisor…

A questão que se coloca é: Afinal, um Supervisor de vendas não é um gestor? Sem dúvida que é! Então, como todo gestor, é sim seu papel definir metas com a equipe e agir sobre os resultados não realizados (metas não alcançadas). Aqui cabe a inferência sobre sua indignação: isso (definir metas com a equipe), do ponto de vista desse profissional, muda tudo. Como? Considerando que ele tivesse razão ao afirmar que sua função seria única e tão somente observar a equipe e relatar como trabalha, então ele não estaria comprometido caso os resultados não viessem a ocorrer como planejado. Por outro lado, ao estabelecer metas com a equipe, seu comprometimento com os resultados seria pleno, tirando-o da zona de conforto de simplesmente “apontar os culpados” (emitir relatórios sobre o comportamento da equipe).

Tenho visto casos muito similares em diversas organizações, ou seja, gestores que não agem gerencialmente, mas são “experts” em “achar os culpados” pelos maus resultados. Pois bem, embora eu não goste de usar a palavra “culpado” (problemas acontecem, o importante é achar suas causas e evitar a reincidência), em primeira instância, se há um “culpado” por maus resultados esse sempre será o gestor da área. É ele quem tem a responsabilidade primordial pelos resultados (efeitos) dos processos (causas) sob sua autoridade, assim é ele quem pode e deve tomar a iniciativa de agir para corrigir os problemas.

O que podemos aprender com este caso? É relativamente fácil perceber que quando um gestor não age adequadamente (gerencialmente) sobre os problemas, em geral é por pura falta de conhecimento sobre o que é e como se faz gestão. Portanto, os problemas de gestão começam quando os gestores – sejam Diretores, Gerentes, Supervisores, não importa o título do cargo – não dominam os fundamentos da gestão. A partir desse desconhecimento, não reconhecem e não procuram conhecer as ferramentas gerenciais (as boas práticas de gestão) essenciais na realização dos resultados. E isso, em muitos casos, induz à busca dos “culpados”, afinal alguém deverá ser responsabilizado (e, o pensamento assim parece ser, “não serei eu o comprometido”)…

Inovação de produto

A inovação de produto, seja um bem ou um serviço, é sem dúvida o tipo de inovação mais facilmente percebido. Por outro lado, não é tarefa simples categorizá-la. Dependendo do autor, pesquisador ou consultor, que tomarmos como referência, iremos encontrar diversas categorias ou classes para esse tipo de inovação. Sem complicar, podemos dizer que a inovação de produto pode ser mais bem entendida a partir de duas categorias principais: a inovação incremental e a inovação radical. Já abordei essas categorias, ou classes, de inovação no ensaio Inovação incremental ou radial?, mas vamos aprofundar um pouco sua compreensão…

Por meio da inovação incremental, ou de sustentação, são feitos avanços na funcionalidade de produtos existentes, com a incorporação de novas características. Um exemplo claro desse tipo de inovação é o que faz a Apple, cuja estratégia de lançamento de “novos” produtos tem sido exatamente o aperfeiçoamento ou a ampliação de funcionalidades em produtos existentes, muitos dos quais foram originalmente apresentados ao mercado (seja como conceito ou mesmo como produto) por outras empresas: tocadores de música MP3, tablets, smartphones, etc. Esse tipo de inovação não deve ser confundido com processos de melhoria contínua, onde o objetivo é implementar aperfeiçoamentos que evitem a recorrência de problemas conhecidos.

A inovação radical é aquela que leva a descontinuidades ou a quebra de paradigmas. Assim, é o tipo de inovação de produto que carrega consigo mais riscos em sua empreitada, mas por isso mesmo é a que traz mais ganhos aos realizadores e aos beneficiados com a inovação bem sucedida. A este tipo de inovação de produto podemos associar duas subclasses: a inovação disruptiva e a inovação de ruptura.

O conceito de inovação (radical) disruptiva (disruptive innovation) foi introduzido por Clayton Christensen no clássico livro The Innovator’s Dilemma: the revolutionary book that will change the way you do business (1997). Esse tipo de inovação permite que empreendimentos entrantes, geralmente com poucos recursos, possam ser bem sucedidos desafiando empresas estabelecidas ao criarem produtos com funcionalidades básicas, frequentemente a preços menores, direcionados a segmentos negligenciados. A disrupção acontece quando essas novas e inovadoras soluções passam a ser adotadas pelos clientes da solução tradicional. Como exemplo da inovação disruptiva de produtos temos a evolução dos discos rígidos, de um lado com a redução drástica em suas dimensões externas e de outro lado com a ampliação significativa em suas capacidades de armazenamento e a simplificação em sua arquitetura construtiva. Na área de serviços, um bom exemplo, é o advento dos restaurantes de autoatendimento (self service).

A inovação (radical) de ruptura (breakthrough innovation) é aquela onde existe uma mudança (ou rompimento, do inglês “breakthrough”) de paradigma. Esse conceito foi trazido à luz pelo físico e filósofo Thomas Kuhn, em sua obra A Estrutura das Revoluções Científicas (1962) onde estabeleceu que a ciência passa por revoluções periódicas, as chamados “mudanças de paradigma”. Exemplos desse tipo de inovação em produtos são (na indústria eletrônica) a troca de válvulas por transistores, e (na aviação) a substituição dos motores a combustão interna por motores a jato. Em serviços, um exemplo é a possibilidade de cada pessoa manter seu registro médico na nuvem (na internet), acessível a todos os médicos com quem ainda irá se consultar ao longo da vida.

A realização da inovação de produto pode ser iniciada por trilhas desbravadoras. Uma deles é a da pesquisa básica, outra passa pela identificação de “lead users”, mas esses são temas que vamos discutir em ensaios próximos…

Canais da excelência em gestão

Modelo Intelligentia de GestãoComo vimos no ensaio arcabouço da gestão empresarial, o terceiro pilar do know-how de gestão é constituído pelos veículos, ou seja, os meios, os métodos, que sistematizam as técnicas de gestão (o segundo pilar) por sua vez selecionadas a partir de princípios ou fundamentos da excelência gerencial (o primeiro pilar).

Vamos estudar um pouco mais sobre o que são esses meios, que também podemos chamar de canais, conforme explorado no ensaio excelência em gestão empresarial. De modo amplo, podemos dizer que existem quatro grandes canais de gestão, que se bem trilhados levam à excelência gerencial. São eles: gestão estratégica (GE), gestão da operação (GO), gestão da informação (GI) e gestão das pessoas (GP).

Pelo canal da Gestão Estratégica fica estruturado o subsistema responsável pela perenidade da organização, que vai permitir traçar e alinhar objetivos organizacionais de longo prazo com objetivos operacionais e individuais de curto prazo, e definir os caminhos (estratégias e planos) para a realização desses objetivos.

O canal da Gestão da Operação responde pelo subsistema que sistematiza as ações e otimiza o uso dos recursos do dia a dia, promovendo a eficiência operacional e a eficácia na realização dos objetivos e metas organizacionais. Em outras palavras, é o subsistema de gestão que irá garantir a produção e entrega dos produtos (bens e/ou serviços) aos clientes, com qualidade e produtividade.

Pelo canal da Gestão da Informação se estabelece o subsistema que permitirá a plena e confiável utilização dos dados da empresa, pela sua organização e transformação em conhecimento, apoiando a tomada de decisão.

E, pelo canal da Gestão das Pessoas se constitui o subsistema que efetiva a harmonia e o desenvolvimento das pessoas na organização, viabilizando e facilitando o trabalho do dia a dia e o aperfeiçoamento organizacional.

Esses canais, como representado na figura esquemática, são interagentes e interdependentes. Não por acaso o canal da gestão das pessoas está no centro do esquema, dado que tudo que acontece na organização depende delas a partir de seus comportamentos e ações. Circundando esse canal, estão os demais canais e a representação de suas interações. Assim é que na interação dos canais gestão estratégica e gestão da operação surge a componente “inovação” do negócio, cada vez mais necessária à manutenção da competitividade. Na interação gestão da operação e gestão da informação se apresenta a componente de ligação “produtividade”, significando que a informação deve orientar a eficiente utilização dos recursos da organização. E na interação gestão da informação e gestão estratégica temos a componente de ligação “controle”, demonstrando que a informação deve permitir a verificação e o ajuste da estratégia que foi colocada em prática.

Visão de futuro

A Visão do futuro desejado para o empreendimento pode ser entendida como a intenção estratégica: um sonho distante, porém realizável. Ela determina e esclarece, para onde o negócio deve ser direcionado. Assim, a visão cumpre um papel importante ao alinhar esforços e ações rumo ao sonho possível, fornecendo respostas a questões como: “Que tipo de organização desejamos nos tornar?”, “O que queremos que as pessoas falem de nós como resultado de nosso trabalho?”, “De que modo esta visão representa os interesses de nossos clientes e nossos próprios interesses?”.

Joel Barker, um bem conhecido estudioso sobre o futuro, em seu vídeo O Poder da Visão (1990), informa que uma boa declaração de visão de futuro deve ser:

  • Atrativa, de modo a ter o poder de concentrar o foco e canalizar a energia de todos
  • Desafiadora e inspiradora, para propiciar a quebra dos paradigmas vigentes pelo rompimento com as forças do passado e viabilizando novas formas de pensar ou agir
  • Motivadora e inovadora, para minimizar o medo e a ansiedade comuns a processos de mudança (lembre-se de que implementar estratégias significa  que fazer mudanças)
  • Desenvolvida pelos líderes, pois as pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização

Com isso em mente, a Visão deve ser pensada e definida de modo a conclamar a todos para a busca de novos recursos (conhecimentos, processos, infraestrutura, etc.) de modo que o empreendimento possa entregar, num futuro próximo, produtos (bens e/ou serviços) que com os recursos atuais não são factíveis.

Para se estabelecer a visão de futuro é uma boa prática pensá-la como o quadro de uma imagem do futuro desejado. Mas esse futuro não está logo ali, são necessários esforço e persistência para chegar lá. Assim, a visão deve ser desafiadora, instigando mudanças. Usando de metáfora, é como se estivéssemos no meio do oceano (o ambiente em que atuamos), em um barco (nossa organização) com alguns ótimos recursos e algumas carências, procurando navegar rumo a um porto seguro. Aportar, com segurança, é a nossa intenção (estratégica). Portanto, a visão de futuro será a “estrela guia” nesse caminho, orientando a escolha das opções (recursos) e ações (estratégicas) que irão nos levar, de modo consciente, confiável e determinado, ao porto seguro. Desse modo, o futuro não é de todo desconhecido, sabemos onde queremos chegar e em que condições.

Como a missão, a visão deve ser definida após ampla discussão com todas as partes interessadas. E isso facilita sua boa governança.

Estabelecida a declaração de visão, precisamos gerenciá-la, mas isso será tema de um próximo ensaio…