Inovação de tecnologia

Falando em processos, uma inovação de tecnologia estará invariavelmente associada à necessidade ou desejo de algum tipo de ganho, seja de produtividade, uma redução de custos, uma maior flexibilidade, etc. Um caso extraordinário foi a mudança de produção de um modo quase artesanal para a produção em série, promovida por Henry Ford no início do século 20, e que permitiu a redução do tempo de produção de um veículo de algo em torno de 14h para pouco mais de 1h30. Ainda hoje, um século depois, esse é o tempo médio de produção de um veículo. Outro bom exemplo foi a automação de linhas de produção por meio de robôs controlados por computadores, permitindo maior uniformidade e confiabilidade sobre os produtos produzidos.

Quando nos reportamos a produtos, a inovação de tecnologia implica em características inovadoras para produtos já existentes ou mesmo produtos completamente inovadores. Um exemplo de produto já existente, mas com novas características, foi a tela de retina, que elevou em 18% a quantidade de pixels (pontos que formam a imagem) na tela, impedindo que o olho humano perceba esses pontos separadamente. Como exemplos de produtos totalmente inovadores, no caso de bens, podemos citar os tablets que de certo modo substituem os microcomputadores (de mesa ou notebook), e carros movidos a motores elétricos. No caso de serviços inovadores, como bons exemplos temos a disponibilidade para realizarmos transações bancárias (pagamentos, transferências de recursos, etc.) pela internet evitando a necessidade do cliente se dirigir a uma agência, e os sites de compras coletivas que permitiram obter descontos significativos para o cliente com vendas e ganhos garantidos para o fornecedor.

A inovação de tecnologia também pode levar à necessidade de mudança no modelo de negócio. Casos emblemáticos são os das indústrias da música e do cinema. Com o advento da internet e a mudança no formato do registro de músicas e filmes, de analógico para digital, tanto a indústria da música quanto do cinema passaram a ter a possibilidade de distribuição de seus produtos por meio da internet, ou seja, com muito mais agilidade e menos custo. Por outro lado, isso ampliou um problema que sempre existiu, mas levado a volumes e com facilidades antes impensados, a pirataria de seus produtos. Tanto pelo aspecto positivo quanto pelo negativo dessa inovação tecnológica, surgiu a necessidade de rever o modelo de negócio… algo com o qual essas indústrias ainda se debatem.

O que podemos concluir sobre inovação de tecnologia? Como a inovação de tecnologia pode ser classificada? Seria um “tipo” de inovação? Lembrando-nos do ensaio “O que é inovação?”, penso que não, pois por “tipo” entendo uma inovação de processo, de produto ou de modelo de negócio, ou seja, o tipo está intrinsecamente relacionado ao efeito desejado da inovação. Então, como podemos entender a inovação de tecnologia? Acredito que a melhor forma de classificá-la seja como uma causa de inovação, que tanto pode ser reativa quanto pró-ativa. Uma inovação de tecnologia será reativa se sua descoberta for motivada pela busca de um efeito inovador desejado para um processo, produto ou negócio, e será pró-ativa quando sua descoberta, normalmente a partir da curiosidade de um pesquisador, levar à possibilidade de um efeito inovador para um processo, produto ou negócio.

Gestão por processos ou de processos?

Se observarmos com atenção para os modelos (de excelência) de gestão, sejam normativos, avaliativos ou referenciais amplamente experimentados, todos falam que devemos estabelecer a gestão por processos. Isso está em seus princípios, é um dos fundamentos da excelência em gestão. Por outro lado, se olharmos para a forma como a grande maioria das organizações controla seus processos veremos que é feita a gestão de processos e não por processos. Qual a diferença?

Quando falo de processos, tenho por hábito colocar uma questão aos meus ouvintes “Qual a diferença entre um projeto e um processo?”. A resposta que costuma emergir rapidamente é “Um projeto tem início, meio e fim.” Então digo “Certíssimo!”, mas retruco perguntando “Qual processo também não tem início, meio e fim?” Todos concordam, como deveria ser. Volto a insistir na questão sobre a diferença entre um projeto e um processo. Surgem novas ideias, como “Um projeto tem objetivos claros e recursos escassos.”. Pois bem, digo eu, “Um processo também não tem, ou pelo menos deveria ter, seus objetivos clara e explicitamente estabelecidos? E, também não é realizado com recursos bem definidos, portanto escassos?”. Novamente todos concordam. Eu permaneço na questão sobre a diferença entre projeto e processo: “Mas, então, onde está a diferença?”.

Alguém acaba dizendo “Um projeto é executado uma única vez.”. Logo complemento dizendo “Certo! Um processo é executado inúmeras vezes, mas podemos pensar um projeto como um caso particular de um processo que não se repete.” Então volto à pergunta: “Onde está a diferença?”.

A partir desse ponto da discussão dou uma pista: “E quanto à equipe?”. Alguém acaba dizendo: “Agora percebi, normalmente um projeto é realizado por uma equipe multifuncional.” E eu, novamente, contraponho dizendo “Então vejamos um  macroprocesso, aquele que se inicia com um pedido do cliente e termina com a entrega do produto. Esse processo maior da organização também não é executado por uma equipe multifuncional?”. Diante da expectativa criada, e ainda não aplacada, completo o debate dizendo “Tem sim uma diferença fundamental! Um projeto tem um gestor a quem foi delegado poder sobre o todo, com autoridade para estabelecer o plano de ação e atuar sobre seu andamento (suas causas) e responsabilidade de entregar o resultado (o efeito) esperado, planejado.”.

Retomando a questão original, ‘gestão por processos ou de processos?’, podemos concluir que dificilmente um empreendimento, um negócio, que foi organizado com uma estrutura de poder funcional, departamentalizada, conseguirá instalar a gestão por processos. Essa implica que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens e/ou serviços), ou cada segmento de clientes, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o trajeto (o macroprocesso) e respondendo pelo resultado final, assim como ocorre num projeto.

Com a gestão de processos, o caso comum nas organizações, o que temos são processos funcionais, controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do pedido à entrega, passará por diversas etapas do (macro)processo da organização, onde o resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o efeito desejado. Historicamente, temos visto o quanto essa forma de gestão, extremamente arraigada, gera conflitos, disputas de poder, dificuldades para a solução de problemas, levando à desatenção e desatendimento ao cliente.

Como vencer a barreira estrutural da organização departamentalizada? Isso será tema de um próximo ensaio, onde falarei das áreas de autoridade & responsabilidade e suas interdependências e interações…

Diagnóstico estratégico: a análise do ambiente de competição

Consolidada a identidade organizacional – a tríade Valores, Missão e Visão –, o passo seguinte para a formulação estratégica do negócio é desenvolver um conhecimento profundo sobre a organização e o ambiente de competição no qual está inserida.

Esse ambiente de competição deve ser entendido tanto do ponto de vista externo quanto interno à organização. O ambiente externo pode ser mapeado a partir de três dimensões: cenários, ambiente remoto e ambiente próximo. Quanto ao ambiente interno é necessário buscar um conhecimento profundo sobre as características da organização que afetam sua capacidade de competição: suas potencialidades e debilidades.

Ambiente externo, cenários: ao mapearmos cenários para a formulação estratégica estaremos obrigatoriamente pensando adiante, procurando destrinchar o futuro, reconhecer o contexto competitivo daqui há alguns ou vários anos à frente. Isso é importante por dois aspectos, não ser surpreendido por mudanças que (certamente) virão e antecipar iniciativas estratégicas que coloquem o empreendimento um passo à frente dos concorrentes. Essa ainda é uma prática pouco utilizada, particularmente no Brasil, que não tem em sua cultura o hábito do planejamento.

Ambiente externo, remoto: quando estivermos mapeando o ambiente remoto, devemos buscar identificar os fatores sistêmicos que podem afetar o negócio, independentemente ou não de sua área de atuação. Em geral, o que se busca conhecer são as tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, a partir do que se convencionou chamar de análise PEST (acrônimo formado pelas letras iniciais das tendências citadas). Essa análise pode ser realizada como uma análise de cenários – quando são levantadas tendências distintas para um mesmo fator – ou, de modo mais simples, para identificar oportunidades e ameaças – correspondentes às tendências dominantes sobre os fatores de interesse na análise.

Ambiente externo, próximo: com relação ao ambiente próximo, o que interessa é conhecer a situação da organização, quanto a oportunidades e ameaças, com relação a seu mercado (o conjunto de fornecedores, concorrentes e clientes) e aos incentivos e às regulamentações pertinentes (que podem levar ao surgimento de produtos substitutos e novos entrantes). Em outras palavras, importa conhecer a situação competitiva do negócio na comparação com seus concorrentes.

Ambiente interno: o primeiro conhecimento que devemos desenvolver, aos analisar o ambiente de competição, procedendo a um diagnóstico estratégico, é reconhecer as forças e fraquezas de nosso próprio empreendimento, sempre do ponto de vista estratégico, portanto de algum modo dependentes de ameaças e oportunidades postas pelo ambiente externo.

Em ensaios próximos apresentarei com mais detalhes, aspectos a serem conhecidos e métodos para tal, sobre cada um dos ambientes de competição a serem mapeados…