Caso do método de gestão: o PDCA já era!

Certa feita, em uma de minhas aulas, como professor em um curso de MBA em Gestão Empresarial, ministrando a disciplina Gestão de Processos, fui confrontado com a veemente afirmação de um aluno: “O PDCA já era!”. Mas isso me permitiu esclarecer algo fundamental. Vamos ao ocorrido…

A disciplina que ministrava, de 30 horas-aula, tinha seis aulas programadas. Tenho por hábito retomar a aula seguinte a partir de uma breve revisão dos temas abordados nas aulas anteriores. Como trabalho a disciplina Gestão de Processos tendo como método base o PDCA, a primeira coisa que faço nessas revisões é desenhar o ciclo PDCA no quadro, para então rever as práticas já discutidas nas aulas anteriores localizando-as no método.

Pois bem, numa dessas revisões, no quinto encontro com a turma, com menos de um minuto de aula, um aluno se manifestou do fundo da sala, em alto e bom som, dizendo: “O PDCA já era!”. Fez isso sem sequer pedir licença ou se apresentar, dado que era a primeira aula da qual participava (digo isso apenas para contextualizar o porque de sua afirmação apenas na 5ª aula).

No mesmo instante pensei: “Opa! Uma bela provocação… Vamos ver no que dá.” Discussões, sem preconceitos, sempre permitem ensino e aprendizado de alguma coisa, oportunizados pela troca de conhecimentos e experiências presentes nesse processo. Então, larguei o desenho do PDCA, me virei procurando pelo aluno e perguntei: “Por que você está dizendo isso?”. A partir daí a conversa se desenrolou mais ou menos assim:

(Aluno) Eu li um livro onde o autor afirma isso. Ele diz que o PDCA já era porque o ‘P’ vem de problema, e as empresas precisam parar de ter problemas.

(Professor) Pode me dar o nome do livro? Pretendo acessá-lo para entender melhor o que está colocado ali.

(A) Não lembro.

(P) E o nome do autor, lembra?

(A) Também não. Mas concordo com ele que o PDCA já era.

(P) Certo, não é importante agora saber qual é o livro, mas sim esclarecer essa questão. Primeiro é preciso entender que problemas acontecem e continuarão acontecendo, mesmo com os melhores processos em ação; isso se deve a uma questão intrínseca à natureza, a variabilidade. Dito isso, como não conheço o contexto geral em que o referido autor coloca a afirmação sobre o PDCA, vou fazer uma inferência…

A partir daí comecei a explicar o que percebi há já algum tempo, que existe uma confusão no mundo dos negócios sobre o PDCA. Uns, sejam gestores que o aplicam, consultores, professores, estudiosos do assunto, etc., o entendem como um método de gestão, um ciclo de controle de processos. Outros o entendem como o Método de Análise e Solução de Problemas (conhecido pelo acrônimo MASP). O primeiro entendimento é o que chamo de visão ampla do PDCA, da qual compactuo. Ao segundo entendimento entendo como uma visão restrita, embora correta, do PDCA. Esclarecendo…

ciclo_pdcaNa visão ampla, como um método (ciclo) de gestão, partimos do ‘P’ (de Plan) etapa onde se devem planejar as metas e os meios (processos) que permitirão sua realização. Na etapa seguinte, no ‘D’ (de Do), passamos à fase de execução dos processos, não sem antes educar e treinar os executores nos mesmos. Avançando para a etapa do ‘C’ (de Check) são feitas as avaliações dos resultados alcançados em comparação com as metas planejadas. Se tudo estiver bem (resultado = meta) deve-se continuar a execução (D) conforme planejado, mas caso haja discrepâncias, passamos a etapa do ‘A’ (de Action), na qual se buscam as causas dos desvios (das metas) e sua eliminação.

pdca_do_maspPara a execução da etapa ‘A’, no PDCA de gestão, deve-se adotar um método. Aqui entra o MASP ou, como querem alguns, o PDCA com visão restrita. É importante observar que um método, com etapas sistemáticas, como o MASP, é um tipo de processo. E, como qualquer processo, pode ser “encaixado” no PDCA. Daí surgiu a visão restrita! Qualquer solução de problemas consistente deve ser (P)lanejada, executa(D)a, (C)hecada quanto a seu resultado e, quando efetivo, ter o processo que provocou o desvio (A)perfeiçoado. Assim, a etapas do MASP, encaixadas num PDCA, são: no (P), 1. enunciar o problema, 2. observar seus efeitos, 3. analisar as causas, 4. planejar a solução; no (D) 5. executar a solução; no (C), 6. verificar a efetividade da solução adotada; e no (A), 7. aperfeiçoar o processo padronizando a solução encontrada e 8. concluir.

Com isso, esse aluno, que claramente fez uma provocação, criou uma ótima oportunidade para esclarecer algo importantíssimo quanto ao PDCA. É melhor encará-lo como um método de gestão e, assim, aplicá-lo também à solução metódica de problemas, do que o entender e usar simplesmente como um método para solução de problemas.

Aprimoramento contínuo do temperamento

Ao agir com inteligência e diplomacia, na busca de resultados, um líder  demonstra sua autoridade e conquista o respeito da equipe. O aprimoramento contínuo do temperamento, aperfeiçoa o modo como influencia, além de tornar mais prazerosa a aplicação de conhecimentos.

Manter um bom humor, exercendo uma forte racionalidade, sem frieza, exige uma mente lapidada pelo autoconhecimento. E, a prontidão para essa tarefa é para aquela pessoa que percebe que o seu maior desafio é ela mesma.

Pesquisa Básica: desbravamento para inovação

Uma das fontes mais comuns de inovação é sem dúvida a pesquisa básica. Contudo, como esse tipo de pesquisa não prima pelo compromisso com resultados práticos, podemos dizer que um de seus papeis é o desbravamento de trilhas para uma inovação mais efetiva.

A pesquisa básica, ou pura, proporciona a quebra de paradigmas, possibilita o avanço da ciência e a ampliação do conhecimento humano. Por definição ela não tem o objetivo de solucionar algum problema, muito embora possa ter sido desencadeada a partir de um sobre o qual se quer conhecer mais. Seu objetivo é responder ao porque das coisas, como funcionam. É muito comum que o desenvolvimento de uma aplicação prática, a partir dos achados da pesquisa básica, ocorra por outros que não os pesquisadores originais.

O desenvolvimento de pesquisa básica passa pela adoção de algumas premissas:

  • Abertura para o desconhecido
  • Atenção ao inesperado
  • Aceitação do imprevisível
  • Reconhecimento de ideias e verdades diferentes das nossas

Dado que pesquisa básica é aquela, em geral, desenvolvida em meios acadêmicos e alguns laboratórios de pesquisa & desenvolvimento, questões pertinentes ao nosso interesse – realizar inovação de produtos – são: Como aproveitar os “resultados” da pesquisa básica para a inovação de produtos? Como se pode avançar pelas trilhas abertas com essa pesquisa, até chegar a uma aplicação prática?

Primeiramente devemos considerar que os “resultados” da pesquisa básica, particularmente os advindos de pesquisadores dos meios acadêmicos, acabam publicados em artigos científicos. Esses, por sua vez, são apresentados em congressos ou revistas científicas periódicas de circulação aberta. Assim, o acesso aos seus achados só depende do interesse em sua busca. Portanto, uma organização que tem em seu cerne a inovação precisa estar atenta a essas publicações, deve ter pessoas dedicadas a vasculhar seu universo em busca de novos conhecimentos, de novas ideias, que possam servir de base para o desenvolvimento de produtos inovadores para seu negócio.

A partir da descoberta de alguma nova ideia que possa ser traduzida em uma solução de valor reconhecido, inovadora, dentro de sua gama de produtos, a organização deve partir para a pesquisa aplicada. O objetivo, então, passa a ser como aplicar essa ideia a seu negócio, como transformar a nova ideia em algo de valor comercial. Penso que aqui existe uma grande oportunidade para as empresas nacionais, pois muito poucas investem realmente em pesquisa aplicada focada em inovação. Talvez por acreditarem que isso exija um investimento elevado, sem retorno garantido, o que não é necessariamente uma verdade. Com métodos bem estruturados, já experimentados, como o QFD (Desdobramento da Função Qualidade) e outros, a pesquisa aplicada pode ser economicamente viável e muito bem sucedida. Mas isso será tema de ensaio próximo…

Ambiente de competição: cenários projetivos

tendênciasDe elaboração mais simples do que os cenários prospectivos, o desenho de cenários projetivos, por isso mesmo, é a forma mais comum da aplicação do pensamento estratégico ao estudo do cenário de competição. Mas é importante observar que elaboração mais simples não pode ser encarada como sinônimo de facilidade! Seu desenho exige a análise – com a projeção (daí cenários projetivos) – de tendências sobre as grandes variáveis do ambiente: política, economia, social e tecnologia, conhecida como análise PEST (acrônimo formado pelas iniciais dessas variáveis).

Um cenário projetivo, dentre os inúmeros cenários possíveis e desses os muito plausíveis, é o cenário mais provável, dado que nada de muito diferente ocorra, que nenhuma ruptura significativa com os padrões dominantes aconteça.

O desenho do cenário de competição, a partir da identificação dessas tendências, é elaborado com o alinhamento das propensões esperadas em grupos de afinidades ou influência e a descrição de seus possíveis efeitos e consequências para o negócio de interesse. Deve-se notar que nem todas as tendências que podem vir a ser identificadas acabam se confirmando, mas isso não invalida seu estudo na medida em que evita surpresas em caso de confirmação.

Existem dois níveis de “tendências”, aqui melhor seria dizer propensões, que podem ser analisadas. Um primeiro nível, com um horizonte de tempo de logo prazo (por volta de 7 a 10 anos, ou mais) e, um segundo nível, com um horizonte de tempo de médio prazo (digamos de 3 a 5 anos). Ao primeiro nível de propensões se convencionou denominar de megatendências, conceito definido por John Naisbitt na década de 80 e explorado por outros expoentes pesquisadores do tema. O segundo nível fica com a própria denominação de tendências.

Megatendências, como definido por Naisbitt, são “alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que, após consolidadas, influenciam nosso ambiente por um tempo longo”. Pode-se dizer que a ideia básica por trás de uma megatendência é que essa inicia como uma tendência que vai ganhando corpo até se transformar numa megatendência, com isso cria novos paradigmas, que geram mudanças e inovação, levando a novas tendências reiniciando um novo ciclo de megatendência.

Não é o caso aqui de esgotarmos as possibilidades sobre essas referências, mas sim expor algumas de modo a facilitar o entendimento do conceito. Assim, nos anos 80, Naisbitt, por exemplo, imaginou como megatendências…

  • Políticas: emergência de um socialismo de livre mercado (como o caso da China), fim do “welfare state” (estado de previdência social), mais democracia com mais países, vazio de lideranças,…
  • Econômicas: globalização da economia, viagens de lazer como uma indústria global, de nações para redes internacionais (como a Comunidade Econômica Europeia), do centralismo do estado para o controle do mercado, etc.
  • Sociais: mulheres na liderança, supremacia do cidadão/consumidor, expansão do conceito ser humano, e outras.
  • Tecnológicas: revolução das telecomunicações, comunidades eletrônicas, era da biologia (clonagem e bioremediação), etc.

Faith Popcorn, outra estudiosa do assunto, na década de 1990, trouxe à luz megatendências como: encasulamento (vida em ambientes fechados, como condomínios com moradas, além de serviços básicos, segurança, home office, etc.), formação de clãs (grupos com interesses comuns),  99 vidas (algo como fazer tudo ao mesmo tempo agora), s.o.s. (salve o social – movimentos sociais de interesse público, como o Greenpeace), e outras.

Tendências, o segundo nível a ser analisado, se detém no estudo das propensões mais em evidência, com consequências para os próximos anos, como p. ex., propensões políticas como a criação da Lei da Ficha Limpa, econômicas como a crise na comunidade europeia, sociais como os movimentos de libertação da chamada primavera árabe e tecnológica como a disseminação de acesso à internet em banda larga.

Como se pode perceber, embora essas variáveis – tendências política, econômica, social e tecnológica – não possam ser controladas por esse ou aquele ramo da indústria, têm um forte impacto sobre os negócios. Então, é fácil compreender que o entendimento sobre o cenário projetivo em que a competição se dará, em que a estratégia deve operar, é um aspecto crítico do negócio.