Você é um gerente ou um gestor?

Com a disseminação de cursos de Especialização e MBA em Gestão Empresarial, principalmente a partir da segunda metade da última década do século 20, as chamadas boas práticas de gestão foram sendo amplamente “conhecidas”. Assim, práticas como o método de gestão PDCA, a padronização, os indicadores de desempenho, o método de solução de problemas, bem como as ferramentas da qualidade (gráfico sequencial, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades, etc.) e outras, estão cada vez mais difundidas. “Todos” dizem conhecer, contudo conhecer não implica, automaticamente, aplicar.

gestoresPara aplicar as boas práticas de gestão, além de saber de sua existência, é preciso ter conceitos sólidos, entender seus princípios, acreditar em seus benefícios. Isso exige estudo para além dos cursos de Pós-Graduação, aprendizado a partir de sua experimentação e disciplina para uma aplicação sistemática.

Em uma conversa com um colega também consultor, ele descreveu uma situação que reflete um lugar comum. Dizia ele que tendo sido contratado por uma empresa para ajudar na sistematização da gestão, na aplicação das boas práticas, estava enfrentando algumas dificuldades para conseguir que suas recomendações fossem postas em prática. Então, solicitou uma reunião com o principal executivo, contratante do serviço. Ao apresentar a situação ouviu do mesmo algo do tipo: “Não tenho tido tempo para essas coisas de gestão, pois preciso tocar a empresa no dia a dia.” A surpreendente questão que se coloca aqui é: Como um gestor toca o dia a dia, exerce sua função, sem usar boas práticas de gestão?

Outra situação, que tenho visto com alguma frequência, demonstra bem a confusão existente ou o desconhecimento sobre fundamentos a quem deveria aplicar as boas práticas. Em uma reunião com gestores, de uma empresa para a qual eu estava iniciando assessoria de gestão, um deles dizia: “Não usamos indicadores, mas trabalhamos com metas que nos mostram se estamos obtendo os resultados planejados.” Mas como é possível monitorar resultados e compará-los a metas (números), de forma produtiva e inequívoca, sem o uso de indicadores de desempenho (métricas)?

Penso que um dos principais problemas, uma das maiores dificuldades no caminho da aplicação de boas práticas de gestão, é exatamente a falta de conceitos sólidos. Isso vai muito além de conhecer no sentido de ter noção. O gestor seja de que nível for, de um alto executivo a um supervisor ou coordenador de equipe operacional, deve encontrar espaço em sua agenda para aprofundar seus conceitos sobre gestão, apreender as boas práticas e implementar os métodos e ferramentas gerenciais.

Sugiro aos profissionais da gestão uma reflexão, respondendo à questão provocativa inicialmente colocada: Você é um gerente ou um gestor? A diferença é, embora um jogo semântico, simples de entender: os gerentes têm um cargo delegado, já os gestores são os profissionais que aplicam as boas práticas de gestão. Há muitos gerentes nas empresas, mas apenas alguns são, de fato, gestores! E você? E sua equipe gerencial?

Livro: A Sabedoria das Multidões

A Sabedoria das Multidões

JAMES SUROWIECKI

sdmA denominada “Sabedoria das Multidões” reside sobre duas ideias básicas: a de que sob as circunstâncias corretas grupos são impressionantemente inteligentes e frequentemente mais inteligentes que a pessoa mais inteligente em seu interior, e mesmo que a maioria das pessoas do grupo não seja especialmente bem informada ou racional ele ainda pode chegar a uma decisão coletiva sábia.

Na primeira parte do livro, o autor trata da teoria, discorrendo sobre os tipos de problemas e condições para que a sabedoria das multidões aflore. Na segunda parte apresenta casos que comprovariam sua teoria.

A teoria apresentada por Surowiecki está estruturada em três tipos de problemas: cognitivos (aqueles que têm ou terão uma solução definitiva), de coordenação (como coordenar seu comportamento com os outros) e de cooperação (desafio de levar pessoas desconfiadas e egoístas a trabalharem juntas), e que as condições necessárias para que a massa seja sábia são: diversidade, independência e descentralização.

Opinião: Uma leitura instigante sobre como avaliações, escolhas ou decisões em grupo, de modo geral, são mais “sabias” do que aquelas tomadas por um “expert”. Tudo demonstrado com inúmeros relatos de casos.

Lead Users: inovação de antecipação

Já sabemos que podemos classificar a inovação de bens ou serviços em dois tipos, a incremental e a radical. Desses, o que mais vemos ocorrer é inovação incremental. Uma das principais razões para pouca inovação radical é porque as empresas, antes de partirem para esse tipo de inovação com seus riscos e longo prazo envolvidos, sabem que precisam de resultados no curto e médio prazo. Diante dessa perspectiva, para muitos tomadores de decisão, pode parecer que investir em pesquisa básica, uma das possíveis fontes de inovação radical, é algo de resultado incerto e, portanto, um risco desnecessário.

Nesse cenário, a questão-chave que se impõe é “como identificar rupturas, que possam conduzir à inovação radical de produtos, com um potencialmente elevado grau de sucesso?” Aqui entra a fonte de inovação dos Lead Users, conceito desenvolvido pelo pesquisador Eric von Hippel do MIT (Massachusetts Institute of Technology), que percebeu a existência de  um grupo especial de clientes com duas características distintas dos demais: têm necessidades específicas antecipadas ao surgimento de tendências, e ao encontrarem uma resposta para essas necessidades obtêm grandes benefícios.

lead_users_curvePara melhor compreender o conceito, podemos dizer que os clientes de inovação podem ser classificados em três tipos básicos, de acordo com o tempo de adoção da inovação (refletido como tendência de mercado): os últimos a adotar, os primeiros a adotar e os Lead Users. Os últimos a adotar (conhecidos como usuários rotineiros) são aqueles que aderem à inovação quando essa já se tornou uma tendência comum ao mercado, algo validado e consolidado. Os primeiros a adotar são os clientes que estão sempre em busca de novidades, mesmo que isso não seja uma resposta as suas necessidades. E os Lead Users são os clientes que estão além das tendências do mercado, pois têm necessidades muito à frente do cliente médio.

Ao identificar Lead Users, a tarefa de descobrir rupturas que possam levar à inovação radical de produtos se torna uma atividade que já não parte do zero como na pesquisa básica. Isso amplia em muito a chance de acerto no caminho da inovação radical, o que facilita a decisão por investimentos nesse tipo de inovação.

Eric von Hippel, além do conceito também elaborou um método para o desenvolvimento de produtos a partir desse conceito. O método do Lead User proposto por von Hippel é desenvolvido em quatro etapas: 1. Preparação, 2. Identificação de necessidades e tendências, 3. Identificação dos Lead Users, e 4. Projeto do conceito. O método está fundamentado na premissa de que inovação de ruptura (radical) pode ser desenvolvida a partir da identificação de tendências precedentes sobre produtos a serem desenvolvidos para determinado mercado. Com o problema a ser resolvido ou tendência identificada, os desenvolvedores partem então para a busca dos Lead Users, os clientes (sejam usuários ou empresas) que precisam desenvolver uma solução diferenciada para sua necessidade.

Definindo os indicadores de performance

Assim como a padronização forma a base necessária para a gestão, permitindo obter previsibilidade de resultados e servindo de referencial para mudanças, sem uma avaliação não há como saber se a previsibilidade está ocorrendo de fato ou mesmo se a mudança levada a curso surtiu os efeitos desejados. Na melhor das hipóteses, quando ficamos sabendo já é tarde demais, pois esse conhecimento nos chega a partir de reclamações de clientes, cobranças da direção da empresa, e outras origens externas.

Já sabemos que a avaliação de processos se faz com o uso de indicadores de performance (ver ensaio Avaliação de Processos: informação para tomada de decisão). Então, agora devemos entender como determinar os indicadores a serem utilizados para a gestão da operação.

Primeiramente, precisamos compreender que existem dois tipos básicos de indicadores: de processo e de produto. Indicadores de processo medem a performance das atividades que formam os processos, assim medem suas causas, por isso podem ser denominados indicadores de eficiência. Os indicadores de produto medem o efeito resultante desses processos, ou seja, medem seu resultado final por isso mesmo são chamados de indicadores de resultado.

ug&idsAgora que sabemos com que tipo de indicadores devemos lidar no dia a dia, o próximo passo é entender como eles podem ser determinados. Já vimos uma estrutura que permite identificar os processos sob autoridade do gestor e, consequentemente, os resultados sob sua responsabilidade, o modelo SIPOC (ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor). Portanto, a melhor forma para determinar os indicadores de performance é utilizar essa estrutura, a caracterização da Unidade Gerencial.

Ao olharmos para a relação de produtos poderemos identificar com objetividade os resultados a serem entregues. Basta associar os produtos aos clientes, lembrando que clientes podem ser externos – compradores dos bens ou usuários dos serviços –, mas também internos – dirigentes e colaboradores. Com isso podemos identificar suas necessidades e expectativas, respectivas características mensuráveis, e estabelecer os indicadores de resultado (que deverão ser alinhados aos critérios competitivos do negócio – tema de um próximo ensaio).

Da mesma forma, olhando para os processos podemos identificar de modo pragmático os “resultados” intermediários na sequência de geração dos produtos (manufatura de bens ou realização de serviços), buscando estabelecer as possíveis medidas das causas dos processos, e então definir os indicadores de eficiência.

Um aspecto fundamental sobre os indicadores é a compreensão clara sobre qual tipo é mais crítico do ponto de vista da gestão: indicadores de eficiência ou de resultado? Sem dúvida que, em uma reunião de avaliação de performance o gestor deverá apresentar os resultados (efeitos) gerados por sua unidade gerencial. Então, precisa ter a disposição os indicadores de resultado. Mas no dia a dia, tomar decisões com base exclusivamente nos resultados é decidir após o fato ocorrido, portanto tarde demais. A boa prática da gestão exige ações preventivas, tomadas a partir da verificação de tendências da ocorrência de problemas. Assim, os indicadores de eficiência são mais úteis e  imprescindíveis aos gestores. Isso fica ainda mais evidente ao lembrarmo-nos que o primeiro objetivo da gestão é obter previsibilidade.

Ambiente de competição: fatores internos

Uma formulação estratégica bem sucedida passa pelo pleno conhecimento dos chamados fatores internos. Isso é alcançado pela análise do ambiente organizacional, culminando na identificação das forças e fraquezas, fatores controláveis pela organização, que respectivamente se bem explorados podem trazer vantagem competitiva e se expostos ao ambiente externo podem trazer desvantagem competitiva frente aos concorrentes.

fatores_internosA análise dos fatores internos pode ser estruturada entendendo a organização constituída por um núcleo central formado pela tríade pessoas, métodos de trabalho e infraestrutura, pelas funções organizacionais que orbitam em torno desse núcleo central, e por aspectos organizacionais como cultura, gestão, relações e tecnologia.

Focando o estudo no núcleo central, com relação às pessoas devemos analisar suas competências distintivas, processo de tomada de decisão, criatividade, trabalho em equipe, adequação do quadro às necessidades da operação, conhecimento sobre os projetos e planos estratégicos e suas metas, e comprometimento com os objetivos do negócio. Voltando o estudo para os métodos de trabalho, é necessário avaliar sua sistematização, abrangência, estado da arte, capacidade de agregar valor ao negócio e eficiência. Com relação à infraestrutura devem ser analisados tanto aspectos relativos às máquinas e equipamentos – adequação às demandas, capacidade produtiva, confiabilidade, disponibilidade, etc. – como ao ambiente de trabalho – condições ergonômicas, iluminação, climatização, etc.

Por função organizacional podemos entender a forma como as atividades do negócio estão organizadas por áreas de competência (p. ex., desenvolvimento de produtos, produção, marketing, administração e finanças, etc.), formando o sistema de trabalho. Em muitos casos essas áreas de competência se confundem com as áreas (departamentos e setores) da estrutura organizacional. Assim, quanto às funções organizacionais é preciso analisar sua estruturação e organização, capacidade de entrega de resultados, suas inter-relações do ponto de vista sistêmico, gargalos de operação, etc.

Concluindo a análise do ambiente interno, devemos avaliar os aspectos estratégicos das inter-relações com os parceiros de negócio (investidores, fornecedores, distribuidores, etc.) e com os clientes, aspectos da cultura organizacional (conhecimento e respeito aos valores organizacionais, adoção de boas práticas nas relações de trabalho, atitudes e comportamentos das pessoas, etc.), aspectos da tecnologia (know-how) do negócio (domínio, preservação, atualização,…) e aspectos da gestão do negócio (adoção de boas práticas de gestão, como a padronização de processos e tarefas críticas, avaliação de desempenho, sistemática de solução de problemas).

Como no caso dos fatores externos, a lista de forças e fraquezas resultante precisa ser priorizada. Isso pode ser obtido pela pontuação de cada fator, por consenso entre o grupo de planejadores estratégicos do negócio. As principais forças e fraquezas serão levadas adiante no processo da formulação estratégica.

Os fatores internos podem ser avaliados, estrategicamente, como fortes ou fracos conforme sua relação com os fatores externos (oportunidades e ameaças). É importante entender que os fatores internos (assim como os externos) são dinamicamente alterados por mudanças no ambiente de competição. Portanto, o resultado da análise deve ser encarado dentro do contexto de tempo, e sempre que necessário uma revisão deve ser conduzida.

O delineamento de estratégias passará pelo cruzamento das variáveis do ambiente de competição, fatores internos versus fatores externos, mas isso será assunto de um próximo ensaio…