Livro: A Estratégia do Oceano Azul

A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante

W. Chan Kim & Renée Mauborgne

A Estratégia do Oceano AzulA partir das questões: “Como transpor os limites da competição destrutiva? Como criar novos mercados? Como sistematizar o alcance e a sustentação de um alto nível de desempenho?” os autores desenvolveram uma pesquisa de campo, buscando identificar o movimento estratégico de empresas bem sucedidas, e outras nem tanto, para compreender o padrão que levou as primeiras ao sucesso. De suas observações, chegaram a seguinte conclusão: algumas empresas navegam num oceano vermelho – de águas ensanguentadas pela disputa de mercado – onde as fronteiras setoriais estão definidas e aceitas e as regras competitivas conhecidas, outras navegam num oceano azul – de águas novas, até então desconhecidas – onde existem espaços de mercado não explorados a serem desbravados. A ideia básica da criação de oceanos azuis parte do conceito de “inovação de valor”, cujo foco é tornar a concorrência irrelevante, oferecendo valor diferenciado aos clientes e à empresa. O livro apresenta o modelo de criação de oceanos azuis, a partir da análise de quatro ações: eliminar-reduzir-elevar-criar atributos para o estabelecimento da nova curva de valor, e discute os princípios norteadores da formulação e da execução da estratégia do oceano azul.

Opinião: Um insight, de discussão muito oportuna, num ambiente de competição acirrada, sobre como desenvolver estratégias de modo a estabelecer um alto nível de desempenho para o negócio da empresa “sem precisar enfrentar” concorrência. Além de apresentar uma sistemática para a criação de oceanos azuis, o livro traz exemplos de empresas que criaram esses oceanos. Algumas afirmações sobre os casos apresentados podem ser questionadas, há um evidente contraponto (ou, eu deveria dizer, releitura) ao modelo da análise estratégica competitiva (proposto por Michael Porter), mas nada disso invalida as ideias apresentadas.

Design Thinking

Uma prática que tem tido algum destaque em se tratando de inovação é o chamado Design Thinking. Esse é um movimento que procura colocar o design um passo adiante de sua função original, para além do design de produtos, levando-o ao nível do design do negócio. Um aspecto fundamental dessa prática é a inclusão dos clientes no processo do design. Embora isso não seja uma novidade – está nos fundamentos da Qualidade Total, modelo de gestão onde os bens e serviços devem ser direcionados pelas necessidades, expectativas e desejos dos clientes – vale conhecermos e entender suas premissas e processo.

O Design Thinking é uma abordagem que faz uso da criatividade para a geração de valor para os clientes, potencializando os resultados dos empreendimentos. O objetivo maior é dar respostas para problemas humanos, partindo do pressuposto de que não há apenas uma solução possível. Portanto, é um processo que exige mente aberta, receptividade a novas descobertas, experimentações e interatividade. Isso significa que o objetivo não é, necessariamente, melhorar o que já existe, mas sim criar soluções novas, diferenciadas, para as situações pesquisadas.

Em sua essência o Design Thinking é um processo exploratório, que passa por três etapas: inspiração, ideação e implementação. A inspiração surge motivada pelo vislumbre de uma oportunidade ou pela percepção de demanda por solução para algum problema; a ideação é a etapa onde são geradas, desenvolvidas e testadas ideias; com a implementação a ideia é levada do projeto ao mercado. Cada uma dessas etapas pode ser repetida inúmeras vezes, até se chegar a uma solução adequada. A cada rodada as ideias são refinadas e novas direções podem ser exploradas, a partir dos achados da observação da experiência do usuário sobre protótipos de produtos (bens ou serviços) criados na etapa anterior.

design_thinkingA aplicação do Design Thinking pressupõe a existência de restrições que devem ser vencidas. Essas restrições, em termos gerais, referem-se a três grupos que se sobrepõe: restrições às demandas humanas, restrições tecnológicas e restrições econômicas. Assim, a técnica busca vencer essas restrições dando respostas ao que é desejável (ponto de vista humano), ao que é factível (ponto de vista tecnológico) e ao que é economicamente viável (ponto de vista do negócio). Ao pensar em soluções que atendam a essas três frentes o Design Thinking leva ao desenho de novos modelos de negócio, colocando o design num patamar estratégico.

É importante observar que a técnica do Design Thinking não é aplicável apenas por profissionais da área do design. Muito pelo contrário, seu grande potencial criativo está na multidisciplinaridade da equipe de aplicação.

Por tudo que vimos sobre o Design Thinking, e pelo que conhecemos de técnicas japonesas relacionadas ao desenvolvimento de produtos, estamos diante de uma nova roupagem, com novas abordagens e ferramentas diversas, para um processo já bem experimentado e validado: o método do Desdobramento da Função Qualidade (QFD, de Quality Function Deployment), que também faz uso de observações e experimentações de campo. Em ensaio próximo vou abordar o método QFD.

Gestão, uma sopa de letrinhas… Como digerir?

sopa_de_letrinhasNo mundo da gestão é muito comum encontrarmos siglas, termos, acrônimos e expressões sem sentido se tomadas em outras áreas ou por pessoas que não vivenciam gestão no dia a dia. Por que isso acontece? Precisa ser assim? Isso ajuda ou atrapalha os gestores de profissão? O que fazer com essa sopa de letrinhas?

No campo da estratégia, por exemplo, poderíamos dizer: Vamos elaborar um PE, a partir da consolidação do DNA da empresa, passando pelo diagnóstico das FO e FR e das OP e AM, fatores que serão analisados quanto as suas inter-relações numa matriz SWOT, da qual extrairemos os FCS para o desenho das estratégias. Isso tudo será realizado com foco em cada UEN, que terá seu CANVAS desenhado. Garantindo a realização e o controle das estratégias deliberadas, vamos utilizar o método do BSC como ferramenta de gestão estratégica.(1)

Em se tratando de gestão da operação, teríamos algo como: Aplicando o método do PDCA na condução do dia a dia, vamos definir as metas e respectivos PG’s e PO’s para sua realização, observando as recomendações da BPM e perseguindo a maturidade dos processos conforme estabelecido pelo BPMM. Usaremos ID’s (IR’s e IE’s) no monitoramento dos resultados obtidos, sendo alguns classificados como KPI’s. Quando um ID não alcançar a meta estabelecida, faremos uma análise de problemas usando o MASP. Para situações em que não existem ID’s definidos, mas são identificados problemas de forma qualitativa, poderemos usar a técnica da AF para sua análise. Em ambos os casos, a solução de problemas complexos exige um 5W1H.(2)

Afinal, do que é que estamos falando nas duas situações de gestão (estratégia e operação) descritas anteriormente? Será que todos os gestores entendem o significado de cada sigla utilizada? A quem interessa ou serve essa sopa de letrinhas?

Uma explicação possível para a proliferação de siglas na gestão é que isso cria zonas de poder. Um velho ditado já diz “conhecimento é poder”, que lido de forma inversa (desconhecimento é falta de poder) deixa claro as tais zonas de poder. Uma sigla quase nunca é autoexplicativa, portanto só conhece seu significado quem sabe a que ela se refere. Isso, em tese, é poder! Em algumas profissões os jargões, muitas vezes, servem ao propósito de criar e manter dependência entre clientes e fornecedores.

Outra explicação é criar um afastamento entre os especialistas, pesquisadores, consultores e funções afins, de seus interlocutores. Isso cria a sensação de superioridade nos primeiros inflando seus egos, e gera necessidade de suas intervenções junto aos interlocutores.

Ainda outra explicação, menos maquiavélica, é o fato de que muitas das práticas, ferramentas e métodos de gestão foram criadas por técnicos, engenheiros e administradores, que adoram siglas.

Para profissionais de empresas, que necessitam aplicar as boas práticas de gestão, as siglas podem ser um grande complicador. É comum uma mesma técnica acabar descrita por duas ou mais siglas distintas, o que fatalmente vai levar a confusão. Por exemplo, SWOT vs. FOFA, 5W1H vs. 3Q1POC.

Evidentemente que siglas não existem apenas na área de gestão, mas em todas as áreas da atividade humana. Elas ajudam a comunicar, de forma objetiva e direta, informação importante. Muitas acabam se tornando conhecidas do público em geral, mesmo para pessoas que não são do ramo. É o caso, por exemplo, da delimitação de um local específico, como uma UTI (Unidade de Tratamento Intensivo) em hospitais.

Não tem jeito, não há como escapar dessa sopa de letrinhas. Mas dá para digerir bem. Assim, para evitar falhas de comunicação, que podem levar a incompreensão e discussões com desvio de foco sobre o que é essencial, a organização deve definir seu glossário de siglas, termos e expressões de uso comum em seu dia a dia.

Este ensaio não tem a intenção de ser uma crítica ao uso de siglas, mas sim provocar uma reflexão. Quando conhecidas, claras aos seus usuários, as siglas ajudam (simplificam) a comunicação. O problema reside na falta de conhecimento sobre seu significado, no distanciamento que podem provocar entre dois interlocutores, e no afastamento de profissionais de empresas das coisas da gestão. Esses são problemas reais a serem enfrentados se nós queremos fazer uso eficiente e eficaz das boas práticas de gestão.

 

(1) No campo da estratégia, por exemplo, poderíamos dizer: Vamos elaborar um Planejamento Estratégico (PE), a partir da consolidação da Identidade Organizacional (ou DNA) da empresa, passando pelo diagnóstico das forças (FO) e fraquezas (FR) e das oportunidades (OP) e ameaças (AM), fatores que serão analisados quanto as suas inter-relações numa matriz SWOT (acrônimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), da qual extrairemos os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para o desenho das estratégias. Isso tudo será realizado com foco em cada Unidade Estratégica de Negócio (UEN), que terá seu CANVAS (Quadro do Modelo de Negócio) desenhado. Garantindo a realização e o controle das estratégias deliberadas, vamos utilizar o método do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão estratégica.

(2) Em se tratando de gestão da operação, teríamos algo como: Aplicando o método do PDCA (acrônimo de Plan, Do, Check e Action, respectivamente Planejar, Desempenhar, Checar e Aperfeiçoar) na condução do dia a dia, vamos definir as metas e respectivos Procedimentos Gerenciais (PG’s) e Procedimentos Operacionais (PO’s) para sua realização, observando as recomendações da Business Process Management (BPM), perseguindo a maturidade dos processos conforme estabelecido pelo Business Process Maturity Model (BPMM). Usaremos Indicadores de Desempenho (ID’s) (sejam indicadores de Resultado – IR’s, ou de Eficiência – IE’s) no monitoramento dos resultados obtidos, sendo alguns classificados como Indicadores-Chave de Desempenho (da expressão em inglês, KPI – Key Performance Indicator). Quando um indicador (ID) não alcançar a meta estabelecida, faremos uma análise de problemas usando o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Para situações em que não existem indicadores (ID’s) definidos, mas são identificados problemas de forma qualitativa, poderemos usar a técnica da Análise de Falhas (AF) para sua análise. Em ambos os casos, a solução de problemas complexos exige um plano de ações com 5W1H (acrônimo formado pelas iniciais de What, Who, When, Why, Where e How, respectivamente O Que fazer, Quem faz, Quando fazer, Por que Fazer, Onde fazer e Como fazer).

Fatores chave ao delineamento da estratégia

Complementando a análise SWOT, além proporcionar a definição da postura estratégica mais ajustada ao momento atual da organização, ainda podemos extrair da matriz de análise informações críticas para o desenho das estratégias.

Entendendo que a estratégia se realiza na operação, percebemos que é de fundamental importância identificar as atividades criticas que deverão ser ajustadas sob medida para que a estratégia possa ser bem sucedida. Assim, uma informação imprescindível a uma boa estratégia é identificar os chamados Fatores Críticos de Sucesso (FCS), entendidos como os fatores internos chave, sejam forças ou fraquezas, que apontam para as atividades críticas da cadeia de valor do empreendimento, fortemente relacionadas às oportunidades e ameaças do ambiente externo.

Desse modo, o primeiro conjunto de informações que deve ser extraído da matriz SWOT está relacionado a esses fatores internos chave. São aqueles que mais vezes foram inter-relacionados a oportunidades ou a ameaças, particularmente os com grau forte e médio. Esses são os FCS a serem fortemente considerados na elaboração da estratégia, pois apontam claramente para as atividades críticas e, consequentemente, os processos-chave para o negócio.

fcsComo identificar com segurança os FCS a partir da matriz SWOT? Simplesmente observando as linhas da matriz, que correspondem aos fatores internos (forças ou fraquezas), que mais inter-relações apresentam com os fatores externos. Isso fica ainda mais facilitado ao estabelecermos pesos para as inter-relações e realizarmos a soma dos pesos linha a linha, fator a fator. As linhas com o maior somatório indicam os FCS. Um refinamento adicional é multiplicar essa soma pelo peso do fator (força ou fraqueza), destacando os fatores de maior resultado como os FCS.

Como os recursos são, em geral, escassos – a capacidade de investimentos é limitada, e o esforço das pessoas frente à execução das mudanças estratégicas vai acontecer em paralelo com suas atividades rotineiras – é preciso ter prioridades claras ao delinear as estratégias. Então, a organização deve priorizar iniciativas estratégicas às poucas e altamente relevantes oportunidades e/ou ameaças.

op&amEsse é outro conjunto de informações que pode ser extraído da matriz SWOT, ou seja, quais são as principais oportunidades e ameaças verificadas na análise. Identificar as oportunidades e ameaças mais relevantes, a partir da matriz SWOT, é um processo similar à identificação dos FCS. A diferença é que agora nos interessa o resultado da soma dos pesos na vertical, coluna a coluna, fator externo a fator externo. Aqui também um refinamento é multiplicar essa soma pelo peso do fator (oportunidade ou ameaça), destacando os de maior resultado como oportunidades a serem aproveitadas e ameaças a serem eliminadas ou minimizadas pelas estratégias a serem deliberadas.

Desse modo fica completada a análise SWOT, mostrando objetivamente o movimento estratégico (postura) a ser adotado no contexto atual de competição, e as atividades internas críticas que devem ser estrategicamente trabalhadas para que as principais oportunidades possam ser exploradas e ameaças possam serem combatidas.