FCS, Atividades sob Medida, Competências Essenciais

successTratando da temática estratégia, três conceitos muitas vezes contrapostos, seja por seus criadores, pesquisadores ou interessados no tema, que precisam ser bem entendidos são: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Atividades sob Medida e Competências Essenciais. Cada um desses conceitos, em seu tempo, foi proposto por um especialista em estratégia.

Fatores Críticos de Sucesso (FCS), da expressão original de língua inglesa Critical Success Factors (CSF), é um conceito introduzido no mundo dos negócios por D. Ronald Daniel, da McKinsey & Company, no início da década de 1960, e aprofundado e consolidado na década de 1970 por John F. Rockart, da Sloan School of Management do MIT (Massachusetts Institute of Technology). Segundo Rockart os FCS estão associados a “um limitado número de áreas que, ao alcançarem resultados superiores, asseguram competitividade à organização.” Portanto, os FCS relacionam-se às poucas vitais áreas de atividades para as quais se deve ter uma gestão minuciosamente cuidadosa. Por assegurarem competitividade à organização, os FCS estão fortemente relacionados à missão organizacional, à visão de futuro (intenção estratégica) e aos objetivos estratégicos do empreendimento.

Atividades sob Medida, ou encaixe de atividades, é um conceito apresentado por Michael Porter na década de 1980 dentro de seu modelo de criação de vantagem competitiva. Segundo Porter, uma empresa é formada por um conjunto de atividades onde reside a estratégia. Com isso surgiu o conceito da cadeia de valor, um arranjo geral de atividades sob medida de modo a prover vantagem competitiva à organização. Assim, a organização deve mudar seu pensamento de “como fazer melhor” (indo além da aplicação das melhores práticas) para “como fazer diferente” e, então, dentre as diversas possibilidades, decidir “como competir”. O conceito de atividades sob medida está intrinsecamente ligado à estratégia do negócio, dado que essas atividades devem estar encaixadas de tal modo que possam sustentar uma operação capaz de entregar valor superior aos clientes diferenciando a organização da concorrência.

O conceito Competências Essenciais ganhou notoriedade no ambiente dos negócios a partir da publicação do artigo “A Competência Essencial da Corporação”, na década de 1990, por C. K. Prahalad  e Gary Hamel. Sucintamente, competências essenciais são entendidas como os recursos internos da organização baseados em conhecimento: a base dos conhecimentos tácitos e o conjunto de habilidades, necessários para a realização da operação. Uma competência torna-se essencial, ou distintiva, quando é fonte de vantagem competitiva, resistindo à imitação, mantendo seu valor frente às mudanças no ambiente competitivo, sendo difícil de ser copiada, e não havendo substitutos diretos ou fáceis de obter.

Do exposto, podemos depreender que os conceitos Fatores Críticos de Sucesso, Atividades sob Medida e Competências Essenciais estão fortemente e intimamente relacionados. Como? Ao identificar os FCS ficam explicitadas as atividades críticas do negócio que devem ser ajustadas sob medida e para as quais competências distintivas devem ser estabelecidas, de modo a prover diferenciais estratégicos à organização. Portanto, não há qualquer contraposição entre esses conceitos, muito pelo contrário, eles se complementam.

Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?

estratégia_ou_operaçãoEm negócios, em empreendimentos, podemos dizer que ‘fazer certo a coisa’ está para a operação, assim como ‘fazer a coisa certa’ está para a estratégia. Então, a questão “Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?” é fundamental, muitas vezes de difícil resposta, melhor seria dizer, decisão. Afinal, o que deve vir antes, a estratégia ou a operação?

Sem uma estratégia competitiva se arrisca o futuro, sem uma operação consistente se arrisca o presente. Mas, cientes de que a estratégia se realiza na operação, e que implica mudanças nessa, podemos afirmar que a única resposta lógica, coerente, é trabalhar em ambas as frentes. Mas como? Separando os papéis, sejam com pessoas distintas ou agendas reservadas. Alguns devem pensar e planejar o futuro, enquanto outros devem cuidar do dia a dia. Cabe aos dirigentes de mais alto nível o papel de pensar e planejar o futuro, ou seja, definir as estratégias competitivas. Por sua vez, cabe aos gestores de nível médio a condução da rotina (operação), entregando os resultados planejados para o dia a dia e implementando as mudanças necessárias à manutenção e melhoria de resultados no futuro. Se eventualmente essas funções couberem à mesma pessoa, então essa deve dedicar agenda específica a cada um dos papéis.

Mas se isso está claro e certo, então onde está a dificuldade em responder à questão provocativa que abre esta discussão? Em empresas bem estruturadas, com papéis bem definidos e distribuídos entre executivos e gestores, essa pretensa dificuldade não deveria existir. Mas esse não é o caso geral. Em muitas empresas esses papéis confundem-se, como em empresas com perfil familiar e muitas empresas pequenas e médias. Mesmo em empresas de grande porte, com funções bem definidos, não é incomum executivos voltados para os problemas do dia a dia. O quê fazer? Precisamos entender por que isso ocorre.

Primeiramente devemos compreender que é da natureza humana evitar riscos, neste caso, o equivalente a evitar atuar fora da área de competências. Assim é que muitos executivos, quando levados a esse posto mais elevado na estrutura organizacional, permanecem com sua atenção e ações no dia a dia. É ali que se sentem confortáveis, é onde desenvolveram expertise e, portanto, sabem como agir. Pensar o futuro, analisar o ambiente de competição, traçar estratégias competitivas que diferenciem a empresa dos concorrentes, é algo novo. Há uma curva de aprendizado a ser respeitada, que começa com a percepção da necessidade de se aprender práticas e métodos de formulação estratégica, e passa por um esforço extra para adquirir novas competências e por uma atitude de assumir riscos.

Em segundo lugar, há a cobrança pelos resultados do dia a dia. Conselhos de administração (no caso de grandes empresas) ou os donos do negócio (em pequenas empresas, muitas vezes o próprio executivo que também exerce a função de gestor), exigem retorno sobre seus investimentos, o que vem da operação. Assim, quando os resultados não acontecem como esperado, há a tendência de todos em “apagar incêndios”, todos viram “bombeiros”. Tudo bem se o incêndio é de grandes proporções, é preciso salvar o negócio (apagar o incêndio) antes de pensar no futuro. Contudo, com grande frequência o incêndio se instala pela falta de mudanças no dia a dia que levem a resultados melhores no futuro. Esse é o papel da estratégia, estabelecer mudanças importantes antes que elas se tornem urgentes ou até tardias.

Ambas as situações, aquisição de novas competências (apreender boas práticas em estratégia) e implantação de mudanças (assumir riscos e enfrentar resistências), exigem sair da zona de conforto. Antes de tudo, é preciso coragem e esforço para enfrentar esses desafios, às vezes humildade para pedir ajuda e, assim, ‘fazer a coisa certa’ sem deixar de ‘fazer certo as coisas’ no dia a dia.

QFD, inovação com foco no cliente

Já vimos que um método em voga para levar a inovação a cabo é o Design Thinking, e que um de seus fundamentos é o envolvimento do cliente nesse processo. Isso, a participação do cliente, em alguns meios e para alguns profissionais que lidam com inovação, tem sido tratada como uma novidade e um grande diferencial. Mas, para quem conhece os métodos para desenvolvimento de produtos originários do Japão, não há nada de novo nisso. Dentre esses métodos, destaca-se o Desdobramento da Função Qualidade, também conhecido pela sigla QFD (Quality Function Deployment).

O QFD é um método que permite transformar necessidades, desejos e expectativas dos clientes, descritos como requisitos da qualidade organizados e priorizados, em requisitos de projeto, que por sua vez serão desdobrados (detalhados) em requisitos de processos e, na sequência, requisitos de custos, requisitos de segurança, procedimentos de produção, e outros requisitos que se fizerem necessários.

qfd - matrizO método baseia-se na aplicação de matrizes de relacionamento entre duas tabelas de requisitos (da qualidade vs. de projeto, de projeto vs. de processo, de processo vs. procedimentos, de projeto vs. custos-alvo, etc.). Isso garante foco nas prioridades, nas inter-relações entre os requisitos a cada desdobramento e nas correlações entre os requisitos de uma mesma etapa do processo. O foco nas prioridades assegura que os requisitos críticos serão levados adiante no processo de desdobramento (extração e conversão). O foco nas inter-relações garante que todos os requisitos da etapa anterior serão atendidos pelos requisitos desdobrados à etapa seguinte. O foco nas correlações evidencia os trade-offs, ou seja, quais são as relações positivas (ao atender um requisito outro fica facilitado) e negativas (ao atender um requisito outro fica prejudicado) a cada par de requisitos dos desdobramentos em análise.

O primeiro passo para uma aplicação produtiva e eficaz do método QFD é a obtenção de um entendimento claro, objetivo e inequívoco, das necessidades declaradas e intrínsecas (não declaradas) dos clientes. Portanto, esse deve ser envolvido no processo, pois é a partir de sua voz (ver ensaio A Voz do Cliente: inovação como solução) que os requisitos da qualidade (dos clientes) serão definidos e priorizados.

A compreensão da voz do cliente será obtida por meio de pesquisa junto aos mesmos, onde devem ser consideradas duas variáveis na definição do método de coleta de informações e dados: o grau de interação entre pesquisador e cliente e a proximidade com o ambiente (de uso do produto por parte) do cliente. Por exemplo, quando há uma baixa interação e uma grande proximidade com o ambiente, a pesquisa deve ser realizada por processos de observação. De outra forma, quando há alta interação e distanciamento do ambiente, a pesquisa deve considerar a aplicação de questões abertas.

Definidas as características (atributos) da qualidade essas devem ser classificadas (ver ensaio Inovação a partir da Voz do Cliente: como identificar?) e priorizadas, transformando-se então nos requisitos da qualidade – que incluem oportunidades de  inovações – a serem considerados na aplicação do QFD.

qfd - modelo conceitualUma das grandes vantagens do método QFD é o registro natural de todo o processo de desdobramento, garantindo-se a preservação do histórico do desenvolvimento do produto sem a necessidade de criação de documentação adicional, o que sempre é um problema. Outra vantagem é a visão sistêmica de todo o processo de desenvolvimento, desde a pesquisa de campo (de mercado) até a produção e entrega do produto (sejam bens e/ou serviços), o que passa pela participação de todas as partes envolvidas (dos clientes às diversas funções empresariais).

Problemas acontecem, reincidências devem ser evitadas

Se há um processo, então existirão problemas. Isso é uma decorrência da variabilidade inerente à natureza. Portanto, em gestão, o problema em si não é um “problema”, mas sim algo que irá acontecer. O problema real é não agir sobre o processo de modo a evitar que voltem a ocorrer desvios inaceitáveis, que seria sua verdadeira solução. Resolver problemas – evitar reincidências – corresponde à etapa (A)gir do método de gestão PDCA (ver ensaio Análise de processos: manutenção e melhoria dos resultados).

A solução de problemas passa pela compreensão dos conceitos e relações entre causa, efeito e consequência. O efeito se refere ao resultado obtido ao final de um processo, seja conforme esperado ou não. Esse efeito é proveniente de causas, que nada mais são do que os fatores atuantes sobre o processo gerador do efeito. Consequência são os fatos provenientes de um efeito desejado ou indesejado.

Outro aspecto crítico é entender que, do ponto de vista gerencial, um “problema é um desvio de causa desconhecida”. Essa afirmação implica dizer que se a causa do problema é conhecida, então não há um problema a ser resolvido, mas sim uma decisão a ser tomada. Qual decisão? Como eliminar a causa que levou ao problema, ao desvio do resultado esperado, de modo a evitar que o mesmo reapareça.

Evidentemente que quando ocorre um efeito indesejado de um processo, sejam suas causas conhecidas ou não, algo mais imediato do que sua solução – eliminar as causas – deve ser feito. É preciso agir para eliminar ou mitigar as consequências, apagar o incêndio. Mas que fique claro que isso não é resolver o problema… Um gestor não deve ser um bombeiro reativo a incêndios, mas sim um previdente!

pdca_do_maspO que fazer quando não conhecemos a causa? Precisamos de um método que nos permita analisar o problema e suas causas e, então, agir para eliminá-las. Um dos métodos mais experimentados é o chamado MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que consiste em 8 etapas:

1. Identificar o problema: Isso será obtido pelo monitoramento de resultados realizados e sua comparação com metas pré-estabelecidas. Portanto, a identificação de um problema será evidenciada por indicadores de desempenho, particularmente os indicadores de resultados (ver ensaio Definindo os indicadores de performance);

2. Observar o problema: Descrever em detalhes o ocorrido, o efeito indesejado, procurando elucidar onde e quando aconteceu, quem está envolvido, etc. Deve-se também estabelecer claramente a área de autoridade e responsabilidade pelo encaminhamento de sua solução (ver ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor);

3. Analisar as causas do problema: Buscar fatos (junto às pessoas envolvidas) e dados (números históricos, que implica coleta sistemática previamente estabelecida) sobre o que pode ter ocorrido durante o processo que produziu o efeito indesejado. Do cruzamento dos fatos e dados ficam evidenciadas as causas mais prováveis do problema;

4. Planejar a solução: Estabelecer um plano de ações para a contenção das causas mais prováveis, definindo claramente o que fazer, quem fará, quando será feito e como será feito;

5. Agir sobre as causas: Implantar o plano de ações;

6. Verificar os resultados: Confirmar que as causas de desvio foram eliminadas do processo, ou pelo menos reduzidas a um patamar aceitável. Caso ainda se verifique algum efeito indesejado deve-se retomar a análise de causas (etapa 3);

7. Padronizar a solução: Confirmado que o processo voltou a operar entregando o resultado esperado, o efeito desejado, os procedimentos de sua execução devem ser alterados incorporando a situação em que as causas indesejadas não voltem a ocorrer;

8. Concluir o processo da solução de problemas: Refletir sobre como foi o processo da solução do problema, de tal forma a aperfeiçoar a própria aplicação do método MASP.

Posicionamento estratégico: competir por diferenciação ou custos?

Entendendo que um negócio disputa mercado com outros concorrentes, uma das principais decisões que deve ser tomada ao realizar o planejamento estratégico é sobre o posicionamento a ser adotado pela organização. O posicionamento estratégico estabelece como se deseja que o negócio seja percebido pelos clientes. Em outras palavras, o posicionamento estratégico reflete a proposta de valor da organização para seus clientes. Portanto, essa definição irá direcionar como será o desenvolvimento, a produção e a entrega de produtos (bens ou serviços) aos clientes, bem como outras atividades críticas como o marketing, a distribuição, o serviço pós-venda.

posicionamento_estratégicoEm sua essência, a questão do posicionamento estratégico foi evidenciada pelo referenciado pesquisador e consultor em estratégia empresarial Michael Porter (1980). É o que ele denomina de estratégia genérica, a forma como a empresa pretende enfrentar as forças competitivas de modo a superar as empresas concorrentes. Há basicamente duas possibilidades: competir por diferenciação ou por liderança em custos, com uma abordagem ampla ou de enfoque. Qual a diferença e suas implicações?

A competição por diferenciação ocorre quando a empresa se propõe a oferecer produtos diferenciados, únicos, de alto valor agregado, em relação aos produtos da concorrência. Algumas implicações desse posicionamento são o estabelecimento de um processo de pesquisa & desenvolvimento focado em inovação, forte trabalho de marketing sobre a marca, criação de um ambiente propício à criatividade e que atraia pessoal altamente qualificado, etc. Com esse posicionamento, o resultado do negócio dependerá de estratégias que permitam margens de ganho bastante vantajosas.

A competição por liderança em custos leva à oferta de bens ou serviços que cumprem suas funções básicas, nada mais que isso, portanto de menor preço sem desconsiderar sua qualidade e sua funcionalidade. Isso implica em capacidade de produção, distribuição e entrega de altos volumes, forte controle de custos e despesas, organização bem estruturada com responsabilidades bem definidas, etc. Como as margens de ganho para a empresa são pequenas, o resultado do negócio depende de estratégias que permitam conquistar uma grande parcela do mercado alvo.

A definição do posicionamento estratégico para o negócio exige ainda decidir se a competição se dará num mercado amplo ou restrito (estratégia de enfoque). O enfoque pode estar associado ao perfil dos clientes, a uma determinada linha de produtos, ou abrangência geográfica.

Ao decidir por um posicionamento estratégico, surge outro ponto de atenção, os chamados trade-offs. Essa é uma expressão da língua inglesa, que pode ser entendida como “uma troca”, significando que ao oferecer produtos com determinadas características outras fatalmente devem deixar de ser oferecidas. O trade-off mais evidente está na relação preço-desempenho, pelo qual um produto diferenciado, com mais valor agregado para os clientes, invariavelmente terá um preço de aquisição superior. Com a opção pelo enfoque, há um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas.

Mais recentemente surgiu outra possibilidade de posicionamento estratégico, que teoricamente evita o trade-off preço-desempenho, o posicionamento a partir da inovação de valor… Mas isso será tema de um próximo ensaio.