Inovação ou invenção?

innovation_x_inventionQuando falamos em inovação não é incomum pensarmos também em invenção. São conceitos muito próximos, muito interligados. Qual a diferença entre inovação e invenção? O que há de comum entre esses conceitos? Essas são questões chave no mundo dos negócios, que precisam ser respondidas se queremos tratar inovação com seriedade, como uma atividade gerenciada com resultados efetivos. Então vamos às diferenças e coincidências entre esses conceitos…

Invenção pode ser entendida como o desenvolvimento de uma ideia original. O que impele a invenção é uma inquietação. Quando pensamos em invenção logo nos reportamos à figura de um inventor, um sujeito por trás de uma bancada de pesquisa. Esse sujeito, normalmente, não está à procura de uma solução para um problema, ou de uma forma nova de se conseguir algo, ou de mais eficiência para a realização de uma dada atividade, e coisas do tipo. Sua inquietação é entender como algo funciona. Para o inventor não importa se a satisfação de sua curiosidade terá aplicação prática ou não. Isso implica que não há um resultado claramente definido a ser buscado, portanto o processo da invenção não precisa ser bem estruturado ou linear. Nesse sentido, podemos afirmar que invenção é fruto de pesquisa básica, cujo objetivo é basicamente entender como as coisas funcionam.

Inovação, como já vimos (O que é inovação?), é a exploração de um novo insight ou ideia. O que impulsiona uma inovação é um desejo ou uma necessidade. Superação é a palavra de ordem. Essa pode se dar entre pessoas (p. ex., atletas, pilotos de corrida), grupos (equipes de esportes, de produção, de vendas) ou empresas (concorrentes ou novos entrantes no mercado). Assim, a inovação deve ser bem pensada, deve ter seus propósitos bem definidos e seu processo bem estruturado. Não pode ser fruto de mera curiosidade, mas pode ser (um insight ou ideia) originária de uma resposta a uma curiosidade (uma invenção útil). O resultado da inovação deve ter valor para alguém, precisa ser economicamente viável, e deve ser acessível. Uma inovação bem sucedida resolve um problema ou faz com que algo novo possa ser realizado.

Um processo de invenção pode dar em lugar algum, não ter resultados além do gasto de tempo e investimento a fundo perdido. Por sua vez, um processo de inovação precisa levar a algo útil, a resultados aplicáveis com reais perspectivas de retorno financeiro. A invenção está muito associada a processos de pesquisa & desenvolvimento, comuns em centros de pesquisa e universidades. A inovação está mais para uma decisão estratégica, em organizações que precisam encontrar novas soluções para problemas ou superar concorrentes.

Uma invenção pode levar à criação ou descoberta de algo novo, seja útil ou não. Já, uma inovação deve levar a alguma coisa nova e desejável, com grande potencial de comercialização. Com isso entendido e aceito, podemos pensar que um processo de invenção pode ser visto como uma tentativa de inovação sem compromisso. Também devemos perceber que uma inovação pode ter sua origem em uma invenção.

Podemos concluir que invenção e inovação são processos intimamente ligados. Não há de fato um “ou”, como sugerido no título que abre esta discussão, mas sim um “e”. Uma criação ou descoberta de algo novo, útil, desenvolvido a partir de uma ideia inventiva, pode dar origem a uma inovação que irá explorar esse algo novo transformando-o em um produto (bem ou serviço) de valor, desejado e disponível.

Acima de tudo, do ponto de vista de um negócio, esses dois conceitos são distintos e precisam ser assim compreendidos. Isso permite focar as ações necessárias para que cada processo seja levado a cabo, com investimentos bem aplicados e resultados efetivos.

Mapeamento e modelagem de processos

Já sabemos que a padronização de processos é essencial à gestão (ver ensaio Padronização de processos: base para a gestão). Ela é o primeiro passo na busca da previsibilidade dos resultados e servirá de referência para melhorias em processos com vistas a ganhos de competitividade. Então, para que a padronização aconteça de modo eficiente e eficaz, antes de qualquer coisa, precisamos ter compreensão clara e objetiva sobre seus fundamentos e práticas.

O entendimento sobre dois conceitos, muito confundidos, é essencial à boa padronização: mapeamento e modelagem de processos. Qual a diferença entre essas ações? E por que é importante entender isso?

mapeamento_processosMapear um processo é esboçar seu fluxo de atividades. O mapeamento é o primeiro passo para a padronização. O objetivo é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Mas isso não é tarefa fácil. Dominar uma simbologia, ter conhecimento sobre algum ferramental de desenho de processos, não implica saber mapear processos. O mapeamento de processos, além do conhecimento sobre sua diagramação, exige habilidade investigativa. O conhecimento sobre o ferramental é de fácil obtenção, já a capacidade para investigação exige muito treino desenvolvendo-se com a prática.

Processos são comuns às atividades humanas, se repetem no dia a dia muitas vezes sem que sejam percebidos por seus executores ou beneficiários. Vão sendo realizados a partir do conhecimento disponível na mente das pessoas que os executam. Obter essa informação, descortinar a sequência de atividades a executar, detalhes de como fazer, o que obter como resultados, identificar os recursos e facilidades necessários a sua execução, etc., não é simples. Diversos são os motivos, da dificuldade de expressão de quem executa o processo à resistência em passar esse conhecimento, da falta de visão sistêmica à ideia de que preservar o conhecimento é garantia de indispensabilidade, e assim por diante. O interessado em mapear o processo, então, precisa ter paciência, jogo de cintura, saber investigar sob vários pontos de vista, usar de imaginação,… Desenvolver essas habilidades – saber lidar com as pessoas e suas dificuldades e resistências – é chave para um mapeamento de processos bem sucedido.

modelagem_processos_bpmnModelar um processo é efetuar o registro do fluxo mapeado segundo determinado tipo de notação. Isso tem dois objetivos, facilitar análise crítica e comunicar o andamento do processo. A padronização é resultado de um processo modelado. É evidente que para mapear necessitamos de alguma simbologia (alguma notação), ou seja, podemos dizer que o mapeamento é uma modelagem descompromissada de uma notação específica ou rígida.

A modelagem permite analisar um processo buscando identificar melhorias, direcionando mudanças para ampliação de competitividade. Inúmeras são as técnicas de modelagem existentes, cada uma com objetivos específicos. Por exemplo, se a intenção é obter ganhos de produtividade, com redução de custos, pode-se utilizar a modelagem preconizada pelo Mecanismo da Função Produção (MFP), que permite identificar restrições e perdas nos fluxos de processo. Se a necessidade é modelar um processo com vistas a sua automatização via TI (tecnologia da informação), pode-se utilizar a Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN – Business Process Model and Notation), que facilita a compreensão das trocas de informação entre as atividades.

Não é objetivo deste texto esmiuçar os padrões de modelagem, mas sim explicitar que existem alternativas e deixar claro que o modelo a ser utilizado dependerá do objetivo almejado. Aos interessados em se aprofundar em padrões de modelagem, sugiro pesquisar, além dos exemplos citados (MFP e BPMN), as notações IDEF (Integration DEFinition methods), Workflow, UML (Unified Modeling Language), EPC (Event Driven Process Chain), entre outras.

Posicionamento estratégico: tornando a concorrência irrelevante

Além das opções da estratégia genérica, que propõe um posicionamento estratégico competitivo por diferenciação ou custos, há uma terceira possibilidade, denominada inovação de valor. Nesse modelo de posicionamento, proposto por Chan Kim e Renee Mauborgne (2005), a premissa básica é de que é possível tornar a concorrência irrelevante explorando um novo espaço de mercado. Isso é feito a partir da entrega de produtos de alto valor agregado ao cliente com economia de custos para a operação. Portanto, uma evidente contraposição à estratégia genérica e seu trade-off preço-desempenho se entendermos que o preço é altamente influenciado pelos custos de produção de um desempenho superior.

Metaforicamente, dizem os criadores desse modelo de posicionamento, que o novo espaço de mercado é equivalente a um oceano de águas azuis, livre de concorrência predatória que tende a deixar as águas vermelhas pelo sangue derramado na disputa. Daí o modelo é conhecido como estratégia do oceano azul.

matriz_avaliação_valorNo cerne do modelo da estratégia do oceano azul está a curva de valor, que permite entender o desempenho agregado dos atributos de valor dos produtos, da própria empresa e de concorrentes, e assim identificar oportunidades de criação de uma nova curva de valor que represente um espaço de mercado inexplorado. Focando a construção e análise dessa curva e criação de uma nova, há duas ferramentas que são fundamentais na definição de um posicionamento estratégico com inovação de valor: a matriz de avaliação de valor e a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar.

Primeiramente devemos utilizar a matriz de avaliação de valor para capturar a situação atual no espaço de mercado conhecido. Isso é feito com o posicionamento dos atributos de competição, dos produtos existentes, numa escala de baixo a alto desempenho. Com isso teremos desenhadas as curvas de valor dos produtos da própria empresa e as correspondentes curvas de valor comparativas dos produtos dos concorrentes.

Na sequência, para a identificação de uma oportunidade de inovação de valor, utilizamos o modelo das quatro ações aplicando a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, onde cada quadrante corresponde a uma dessas quatro ações. Basicamente devem ser respondidas quatro questões-chave:

  • Que atributos devem ser eliminados?
  • Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões existentes?
  • Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões existentes?
  • Que atributos devem ser criados?

Com as eliminações e reduções se obtém ideias sobre como otimizar a estrutura de custos, tendo como consequência economia. Com as ampliações e criações se obtém insights sobre como elevar a oferta de valor para os clientes, com a esperada consequência do aumento da demanda. Então, esse conjunto de quatro ações leva à denominada inovação de valor: a obtenção de uma vantagem de custo pela escala obtida num espaço de mercado até então inexplorado, tornando a concorrência irrelevante.

É possível tecer críticas ao modelo do posicionamento estratégico do oceano azul, na medida em que produtos de alto valor agregado, via de regra, implicam em alto preço de obtenção. Ou seja, o pretenso baixo custo acaba não sendo percebido pelos clientes, o que pode reduzir a alta demanda esperada pelo ineditismo da proposta de valor. Mas isso não invalida a análise sugerida, cujas ferramentas básicas podem ser perfeitamente aplicadas inclusive à definição de uma estratégia genérica de posicionamento por diferenciação ou custos.