A quem serve as certificações profissionais?

Como em tudo na vida, também no mundo da gestão empresarial quanto mais simples melhor. A simplicidade amplia a chance de adoção das boas práticas de gestão, tende a evitar problemas decorrentes de burocracia desnecessária, facilita a comunicação entre os gestores e seus interlocutores, entre outros benefícios. Mas simplicidade não pode ser confundida com falta de método, ou falta de qualquer nível de burocracia (existência de regras, documentação de processos e procedimentos, registros, etc.). Nesse contexto, a ação gerencial simples deve ser entendida como objetiva, ágil, com economia de tempo e recursos, que leve a resultados efetivos.

certified_professionalPor outro lado, existe um negócio em franco crescimento, o das certificações profissionais, que parece depor contra a simplicidade. Não que, em certas situações, a certificação não seja desejada, necessária, talvez imprescindível (não é a intenção discutir esse mérito aqui). Mas como regra geral, perseguida por todos os profissionais da gestão que precisam aplicar as boas práticas, ou deles exigida, está mais para uma questão de mercado (leia-se comércio) antes de uma necessidade.

Isso fica bem evidenciado ao olharmos pelo ângulo do campo histórico do uso de boas práticas de gestão, portanto o dos profissionais que as trouxeram até aqui. Por exemplo, na área da gestão de projetos, hoje em dia, ou você é um profissional certificado ou não é ninguém. Mas a gestão de projetos já existia, e funcionava muito bem quando corretamente aplicada, sem toda a burocracia criada (penso eu) muito mais em nome da certificação do que de uma aplicação eficiente. Do mesmo modo, o gerenciamento de processos, uma expressão moderna para o chamado gerenciamento da rotina consolidado com o movimento da Qualidade Total ainda no início dos anos 60 do século passado, entrou na pós-modernidade como Business Processes Management (BPM) e parece que vai indo pelo mesmo caminho de burocracia exagerada, completamente desnecessária para sua efetiva aplicação, mas muito conveniente ao processo da certificação profissional.

Obter uma certificação implica, no mínimo, submeter-se e ser aprovado em algum tipo de exame. Em muitos casos, se ainda não em todos parece que essa é a tendência, antes de se submeter ao exame os candidatos – mesmo aqueles com vasta experiência comprovada na área – devem frequentar um curso (normalmente ministrado pela entidade certificadora). Henry Mintzberg, referenciado especialista em gestão empresarial, costuma dizer que não se aprende gestão em sala de aula, mas sim pela prática. Levando essa afirmação ao nível do negócio de certificações, do mesmo modo, é possível afirmar que não se aprende a aplicar boas práticas de gestão em manuais (books of knowledge) ou cursos preparatórios para certificações.

Claro que o conhecimento sobre ferramentas e métodos gerenciais pode e será compartilhado a partir de manuais e em sala de aula ou outros fóruns de troca de experiências. Contudo, não basta o conhecimento (atestado por um certificado), esse deve somar-se a habilidades na aplicação do ferramental técnico, o que se dá com a prática repetitiva. E mais, também não basta dominar técnicas, há que se desenvolverem habilidades interpessoais, competências comportamentais, como comunicação assertiva, capacidade e curiosidade investigativa, tolerância e jogo de cintura diante de resistências, “malandragem” (no bom sentido) para ajustar a ferramenta ao caso, imprescindíveis em certas situações, o que só vem com o exercício recorrente e o enfrentamento de situações adversas.

O que quero enfatizar com esta discussão, provocada pela questão inicialmente colocada “A quem serve as certificações profissionais?”, é que a ênfase não pode recair sobre os meios, mas sim sobre o fim, sobre o resultado a ser obtido com uma aplicação produtiva das boas práticas. Os meios, particularmente num ambiente de competição extrema, precisam ser eficientes. Ou seja, devem atender a aspectos de menos burocracia, menos gasto de tempo, menos ocupação de pessoas, facilidade de documentação, e por aí afora. Mas tenho a percepção de que em nome da certificação, muita burocracia desnecessária tem sido criada… Ou não??? Fica a reflexão…

Livro: O Estilo Brasileiro de Administrar

O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

BETÂNIA TANURE DE BARROS & MARCO AURÉLIO SPYER PRATES

ebaUm estudo da natureza humana na administração de negócios. Os autores informam que as organizações, além de serem percebidas como unidades econômicas devem, também, ser encaradas como unidades socioculturais que expressam em suas relações valores, estruturas e processos da cultura e das sociedades nas quais estão inseridas. Inicialmente é desenvolvido um estudo dos traços culturais do brasileiro para, em seguida, serem analisadas suas influências na forma (estilo) de conduzir (administrar) os diversos processos de um negócio: formulação de estratégias, tomada de decisão, liderança, coesão organizacional, inovação e mudança, e motivação.

Opinião: É um texto que exige estudo, não apenas leitura, para uma melhor compreensão. É particularmente interessante para aqueles que se dedicam a análise e gestão da cultura organizacional, sua formação e seu impacto nos resultados do negócio.

Inovação aberta

Se nos reportarmos a um passado recente, as atividades de inovação eram tratadas como algo estratégico (como deve ser) que deveriam ser mantidas a sete chaves, longe da vista de quase todos, até mesmo de áreas da empresa não diretamente ligadas a processos de P&D. Era uma inovação fechada. As ideias surgiam na mente de engenheiros, marqueteiros, e outras “mentes iluminadas”, a partir de suas percepções sobre o que poderia ser útil ou não para os clientes que basicamente não eram envolvidos no processo. Isso gerava um número significativo de investimentos a fundo perdido, tecnologias e produtos descartados, soluções inovadoras que não passavam de protótipos que nunca chegavam ao mercado.

Mas com ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, recursos para investimentos mais e mais escassos, concorrência mais bem preparada e ativa, e o fortalecimento do conceito de cadeias de valor agregado, essa barreira do segredo – da inovação fechada – foi sendo rompida. Outras áreas da organização passaram a participar do processo de inovação, especialistas e empresas parceiras foram sendo envolvidos em processos de criação coparticipativa, os clientes passaram a participantes ativos das atividades de inovação.

Esses atores externos trouxeram novas competências e capacidades à organização, reduzindo o risco do investimento a fundo perdido, encurtando prazos de desenvolvimento, ampliando a chance de gerar inovação bem sucedida com invenções úteis traduzidas em produtos (bens e/ou serviços) desejados. Por outro lado, o envolvimento de novos atores passou a exigir um processo de P&D mais permeável e flexível. Dessa forma, surgiu o conceito da inovação aberta.

inovacao_abertaO termo inovação aberta foi cunhado por Henry Chesbrough, professor da Universidade da Califórnia, onde também é diretor do Centro de Inovação Aberta, difundido em seu livro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (2003). Dentro desse conceito, Chesbrough afirma que as organizações precisam colaborar, licenciar ou comprar invenções (tecnologias, processos ou produtos patenteados, ou propriedade intelectual) de outras instituições. De outro lado, as invenções de origem interna não utilizadas deveriam ser licenciadas, levar a formação de joint ventures, ou a processos de spin-offs (desmembramento de um grupo de P&D na formação de uma nova empresa de base tecnológica), etc.

A inovação aberta faz uso intencional do conhecimento interno e externo à organização, de modo a acelerar o processo de pesquisa & desenvolvimento de inovações, levando à disponibilização de suas soluções mais cedo ao mercado. Há um pressuposto de que o conhecimento útil é amplamente distribuído, portanto a inovação deve fazer uso de fontes diversas em atividades de criação conjunta. Isso implica em novos modelos de negócio, nos quais a cooperação é fator chave de sucesso. Assim, a inovação aberta amplia a geração de valor para a organização, bem como para os clientes e para os parceiros de negócio.

Gestão de serviços: características e particularidades

gestão_serviçosEmbora o método de gestão e seu ferramental sejam de aplicação universal, uma área da atividade econômica merece uma atenção particular: a Gestão de Serviços. Isso se deve ao fato de que em serviço há pelo menos um aspecto crítico que o diferencia da manufatura ou do agronegócio, a presença do cliente. E o que isso tem de crítico? Na manufatura ou no agronegócio uma eventual falha na produção, quando identificada, pode ser corrigida sem que chegue até o mercado, sem que o cliente a perceba. Contudo, em serviços, a percepção de falha pelo cliente, tratando-se de atividades de linha de frente, é imediata. Isso exige uma atenção especial na lógica de avaliação e ação corretiva, que passa de longe da vista do cliente para aos olhos do cliente, exigindo uma postura de reconhecimento da falha e pronta recuperação do erro por parte do prestador de serviços.

Dessa forma, a gestão de serviços exige a compreensão de suas características e particularidades para uma gestão efetiva. Além da presença do cliente, outros importantes aspectos diferenciam a atividade de serviços da manufatura ou do agronegócio, sendo os mais significativos: intangibilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade.

Não conseguimos pegar um serviço, sentir seu peso, tateá-lo, como podemos fazer com um produto manufaturado ou um alimento colhido no campo. Aí está a intangibilidade do serviço, que torna mais difícil para os clientes perceberem seu valor. Quanto vale o acesso ao topo do Empire State Building? Embora sendo um dos mais altos e famosos de Nova York, é só mais um edifício, de onde teremos uma bela vista da cidade… que poderia ser obtida do topo de outro edifício próximo talvez sem custo algum.

Quando adquirimos um bem ou um pacote de cereais, não sabemos como foi produzido, no máximo teremos algumas informações em sua embalagem. De forma diversa, quando contratamos um serviço, em muitas situações sua produção acaba acontecendo simultaneamente a sua entrega. É o caso da apresentação de uma peça teatral, da obturação de um dente, do empacotamento de mercadorias no caixa do supermercado, etc. Assim, qualquer falha no processo de sua execução é imediatamente percebida pelo cliente está recebendo o serviço.

A heterogeneidade refere-se aos prestadores de serviço, pessoas diversas que, por suas próprias características pessoais, acabam prestando um mesmo serviço de forma perceptivelmente diferente. Ainda que seguindo um mesmo procedimento e tendo sido treinados para a função, pessoas diferentes acabam sendo mais ou menos empáticas ou prestativas, parecendo ser mais competentes, etc. Isso sempre é um problema, ou no mínimo um ponto de atenção, sobre a qualidade geral percebida pelo cliente do serviço. Há que se considerar também a heterogeneidade dos clientes do serviço, cada um com suas próprias necessidades, demandas, desejos e manias, o que afeta suas percepções sobre a qualidade.

Parece estranho falar que um serviço é perecível, mas que valor tem assistirmos a um filme já iniciado, um voo perdido, um curso que não frequentamos embora inscritos para tal? A perecibilidade do serviço remete a impossibilidade de estocarmos o mesmo, ou usufruímos dele no momento em que está sendo prestado ou ele perde sua função e valor. Claro que um filme pode ser gravado e assistido outra hora, poderemos sempre tomar o próximo voo e frequentar uma próxima turma do curso, mas esses já são outros serviços, entregues em outro momento, talvez tarde de mais para a necessidade original.

Essas características e particularidades ficam ainda mais evidentes quando entendemos que, em serviços, existem o palco e os bastidores. É no palco que o serviço se diferencia da manufatura ou do agronegócio, pois é nele que o cliente está presente. Mas existem os bastidores, o local onde as coisas são preparadas e coordenadas para que no palco tudo dê certo. É a lógica do teatro onde a apresentação da peça (o serviço sendo prestado) acontece num palco (stage) na presença do cliente (o espectador), mas os ensaios, a caracterização dos atores, o controle de luzes e som, etc., ocorrem nos bastidores (backstage). Como na manufatura ou no agronegócio, o cliente não vê o que ocorre nos bastidores, mas percebe seu resultado durante a apresentação da peça no palco.

Em ensaios próximos vou aprofundar alguns conceitos e apresentar ferramentas que facilitam a gestão de serviços…

Referencial estratégico para investimentos: a análise de portfólio

Um aspecto crítico da formulação estratégica é a tomada de decisão sobre investimentos. Num ambiente competitivo, a sustentabilidade de uma empresa passa por um crescimento equilibrado. Isso implica defender e até ampliar a posição atual, criar negócios emergentes e ter opções viáveis. As iniciativas estratégicas decorrentes dessas ações vão exigir investimentos, particularmente na criação de negócios emergentes e no desenvolvimento de opções viáveis e, eventualmente, no desinvestimento sobre negócios que já não geram resultados favoráveis.

Isso exige uma análise do portfólio de negócios e, em cada negócio, do portfólio de produtos. Essa análise pode ser realizada com o auxílio da matriz de crescimento-participação no mercado, também conhecida como matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group.

Ao executar a análise de portfólio de negócios, um conceito primordial a ser entendido é o de Unidade Estratégica de Negócio (UEN). Segundo Philip Kotler (1994), uma UEN possui três características: (1) é um negócio – com bens e serviços inter-relacionados – que pode ser planejado separadamente do restante dos negócios do grupo, (2) tem concorrentes específicos, e (3) tem um executivo responsável pelo planejamento estratégico e controle do lucro desse negócio.

matriz_bcgPor meio da matriz BCG é possível analisar o desempenho de cada UEN ou, no caso de focar uma UEN específica, de cada produto de seu portfólio, segundo duas variáveis: atratividade do setor (eixo vertical) vs. posição competitiva (eixo horizontal). A atratividade do setor reflete a taxa de crescimento do mercado. A posição competitiva representa a participação relativa no mercado em comparação ao principal concorrente, com a posição central indicando uma participação similar, uma posição mais à esquerda do centro indicando uma situação de participação mais vantajosa e uma posição mais à direita do centro uma posição de desvantagem competitiva.

Essas variáveis formam os eixos de uma matriz onde o desempenho dos negócios (UENs ou produtos da UEN) é avaliado segundo quatro situações possíveis, representadas pelos quatro quadrantes da matriz:

  • Estrelas: são negócios recém lançados que foram muito bem aceitos pelo mercado. Necessariamente não trazem um bom fluxo de caixa, embora tenham alta rentabilidade, mas há um forte potencial de demanda com taxas de crescimento elevadas. São os negócios que irão gerar caixa no futuro.
  • Geradores de caixa, também conhecidos como vacas leiteiras: são negócios que geram caixa para o empreendimento, tendo sua participação no mercado consolidada. Já não há uma forte taxa de crescimento, as margens não são elevadas, mas existe uma economia de escala. Dessa linha de ganhos surge a capacidade de investimento nas estrelas e desenvolvimento de opções viáveis.
  • Abacaxis, também denominados cachorros: são os negócios que consomem recursos da organização sem a devida contrapartida da geração de lucro. Há uma baixa participação de mercado com baixo crescimento. Sua extinção deve ser fortemente considerada.
  • Incógnitas, ou crianças problema: são negócios em desenvolvimento. Há uma potencialmente elevada atratividade do setor, mas a participação no mercado ainda é baixa. São as necessárias opções viáveis para o futuro do negócio.

É importante perceber que há um movimento cíclico, tanto para as UENs quanto para os produtos de uma mesma UEN: negócios criança problema, se bem sucedidos em sua implementação, serão as estrelas de amanhã que por sua vez, avançando no tempo, se tornarão os geradores de caixa que num futuro mais distante tendem a se tornar abacaxis.