Livro: Ideias Que Colam

IDEIAS QUE COLAM – POR QUE ALGUMAS IDEIAS PEGAM E OUTRAS NÃO

CHIP HEATH & DAN HEATH

iqcPor que algumas ideias sobrevivem e outras morrem? Como aumentar as chances de ter ideias que se propagam? Os autores abordam essas questões intrigantes, revelando o que faz uma ideia repercutir e, além disso, permanecer no imaginário das pessoas. Provocativo, esclarecedor e surpreendentemente engraçado, este livro mostra os princípios essenciais de ideias vencedoras.

Opinião: Respondendo à questão fundamental do livro: “como projetar uma ideia que cole?” os autores, a partir da observação de centenas de ideias que colaram – lendas urbanas, boatos em tempos de guerra, provérbios, teorias de conspiração –, identificaram traços comuns entre elas. Assim, definiram 6 princípios das ideias que colam: simplicidade, surpresa, concretude, credibilidade, sentimentos e relatos. Ao longo do livro, a cada capítulo, são apresentados os conceitos e discutidos exemplos de cada um dos princípios. Conhecimento muito útil para todos que necessitam “vender” suas ideias, de executivos a gestores, de pais a educadores… enfim, a todos nós, pois quem não precisa “vender” suas ideias???

Serendipidade: inovação ao acaso

De tempos em tempos surgem novos conceitos tratando da temática inovação. Nem poderia ser diferente, afinal para inovar é necessário que se promovam formas inovadoras de obter os germens da inovação. Nesse sentido, um conceito que tem sido explorado é o da “descoberta casual”, ou seja, não planejada, não procurada, mas perspicaz, ao que se deu o nome de serendipidade.

serendipityO cunho da expressão serendipidade (serendipity) tem sido creditado ao romancista inglês Horace Walpole (1717 – 1797), inspirado no conto pérsio “The Three Princes of Serendip”. Esse conto explora o conceito da “descoberta fortuita” narrando a história dos príncipes em viagem e suas descobertas acidentais, sobre coisas que não estavam procurando, mas obtidas por sua sagacidade. A palavra Serendip, presente no título do conto, que originou a expressão serendipidade, é o antigo nome persa do Sri Lank.

Serendipidade é definida como a habilidade de fazer descobertas ao acaso, particularmente quando a atenção não esta focada em coisas diretamente relacionadas ao achado. Assim, existem dois aspectos críticos à serendipidade como fonte de inovação: chances e aptidão. As chances estão intrinsecamente ligadas à ocorrência de um feliz conjunto de condições, enquanto que a aptidão está associada à cognição necessária à transformação de uma chance inesperada em um insight para uma invenção útil (uma inovação).

A ideia da descoberta casual, por trás do em voga conceito serendipidade, foi explorada pelo cientista francês Louis Pasteur (1822 – 1895) que dizia que “o acaso só favorece a mente preparada”. Segundo alguns historiadores, a descoberta da vacina da cólera ocorreu por acaso: ao inocular uma envelhecida cultura de bactérias da cólera em galinhas, Pasteur e seus assistentes descobriram que isso não só não as infectava como ainda as tornavam mais resistentes a essa doença.

Alguns especialistas indicam que há três formas de ocorrência de serendipidade:

  • Descobertas que não eram procuradas (p. ex., o forno de micro-ondas – inspirado na percepção do derretimento de uma barra de chocolate localizada próxima a aparelhos de radar em atividade)
  • Descobertas que eram procuradas, mas acabaram encontradas de modo inesperado (p. ex., a lixa d´água – descoberta a partir de um pedido de amostras de papel e mineral por um inventor, que buscava encontrar um meio de evitar o excesso de poeira de lixamento de vidros com uso de água)
  • Descobertas cuja aplicação acabou sendo diferente da busca original (p. ex., o post-it – criado com a aplicação de um adesivo fraco, desenvolvimento que não deu certo dado que o objetivo era chegar a um adesivo muito resistente)

Outras descobertas que podem ser atribuídas à serendipidade são o descaroçador de algodão, a penicilina, a fita crepe, o band-aid e a vulcanização. Desses exemplos podemos concluir que a serendipidade é um caminho para a realização de inovações radicais ou de ruptura (ver ensaio Inovação incremental ou radical?).

A diversidade é um importante aspecto para que a serendipidade aconteça. Isso fica evidente se percebermos que diversidade implica em mais conhecimento compartilhado e perspicácia amplificada, fatores que em conjunto potencializam descobertas fortuitas e a capacidade de conversão dessas em ideias para inovações.

Em se tratando de inovação, podemos entender que a serendipidade é um processo de criatividade que se manifesta a partir de uma inspiração. Nesse sentido, a inovação aberta cria janelas de oportunidade para que a serendipidade ocorra.

Palco dos serviços: momentos da verdade

Já discutimos que uma das diferenças críticas dos serviços, em relação à manufatura ou ao agronegócio, é a presença do cliente (Gestão de serviços: características e particularidades). Também vimos que isso se dá na etapa do serviço que ocorre no palco, onde o cliente tem sua percepção sobre a qualidade amplificada pela simultaneidade entre a produção e o consumo do serviço.

Então, em serviços, é imprescindível que haja uma atenção especial às atividades de palco. É preciso compreender e trabalhar muito bem a interação existente entre o fornecedor e o cliente, delineando o processo do palco. Essa compreensão passa pelo entendimento de cada ponto de interação, sua sequência lógica e seus atributos específicos.

toureiro_x_touroUma ferramenta muito utilizada para a representação do processo de palco é o Ciclo de Serviço, que explicita a sequência dos pontos de interação entre o cliente e o fornecedor. Nesse ciclo, cada um desses pontos é denominado Momento da Verdade (MdV). Uma imagem muito utilizada para representar o Momento da Verdade é a figura de um toureiro encarando um touro, que nos reporta à interação existente no palco. Karl Albrecht (1992), um especialista em gestão de serviços, define Momento da Verdade como “qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço”.

Dessa definição de MdV fica explicitada a importância de entendermos os atributos do serviço, que são as necessidades, desejos e expectativas dos clientes associados a cada Momento da Verdade. Portanto, são os aspectos que irão formar a impressão sobre a qualidade do serviço. Esses atributos são melhor compreendidos a partir de critérios da qualidade. Um instrumento que estrutura bem esses critérios é o SERVQUAL, proposto por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), estabelecendo cinco dimensões da qualidade do serviço: aspectos tangíveis (físicos), confiabilidade, prontidão, segurança e empatia.

Os atributos relacionados aos aspectos tangíveis do serviço correspondem à aparência física de facilidades, equipamentos, pessoas e materiais de comunicação. A confiabilidade representa a habilidade em executar o serviço prometido de modo fidedigno e preciso. A prontidão responde pela disposição em ajudar o cliente e prestar um serviço em tempo adequado. Segurança é a dimensão que traduz o conhecimento e a cortesia dos prestadores do serviço e sua capacidade de estabelecer uma percepção de responsabilidade e confiança. E, empatia corresponde a aspectos de carinho e atenção individualizados a cada cliente.

Ao serem estabelecidos os Momentos da Verdade, com seu sequenciamento num Ciclo de Serviço, e o detalhamento dos atributos de cada MdV, estamos realizando o planejamento do serviço. Esse planejamento trás pelo menos dois benefícios à atividade de serviços: facilita a comunicação ao cliente sobre o serviço proposto e, permite o controle (gestão) do serviço a partir de sua avaliação de conformidade com os atributos estabelecidos.

Lembrando que tudo que tratamos aqui acontece no palco, não podemos esquecer que existem os bastidores, local onde o atendimento ao cliente (o processo de palco) é preparado e consolidado. Em ensaios próximos veremos alguns aspectos críticos dos bastidores…

O caminho da realização estratégica: o mapa estratégico do negócio

Com a visão de futuro definida (ver ensaio Visão de futuro), já tendo realizado a análise estratégica do negócio (ver ensaio Diagnóstico estratégico: a análise do ambiente de competição), com o posicionamento estratégico decidido (ver ensaio Posicionamento estratégico: competir por diferenciação ou custos?), com a postura estratégica estabelecida (ver ensaio Postura estratégica: análise SWOT), e entendido o portfólio de negócios e de seus respectivos produtos (ver ensaio Referencial estratégico para investimentos: a análise de portfólio), o passo seguinte na formulação estratégica é delinear o caminho a ser seguido pela organização. Esse caminho pode ser sistemicamente visualizado a partir do estabelecimento de objetivos estratégicos a serem perseguidos, com suas relações de causa e efeito claramente identificadas, formando o que se convencionou chamar de Mapa Estratégico do negócio.

A proposta do desenho de um Mapa Estratégico veio com o surgimento, e posterior ampliação de escopo, do método BSC (Balanced Scorecard) proposto por Kaplan e Norton, apresentado no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” da Harvard Business Review edição de jan/1992.

O método BSC, inicialmente tomado como um arcabouço para a estruturação dos indicadores de performance organizacional, dentro de certas perspectivas de desempenho, com sua aplicação recorrente acabou evoluindo para um modelo de gestão estratégica. Nesse modelo, é possível sistematizar a definição de objetivos estratégicos para o empreendimento, para posterior desdobramento de métricas (indicadores de desempenho) e iniciativas estratégicas e amarração do orçamento de investimentos. As perspectivas de desempenho, originalmente propostas pelo modelo, são: financeira (dos acionistas ou investidores do negócio), dos clientes (ou do mercado), dos processos internos e de aprendizado e crescimento (relacionada ao capital humano, organizacional e tecnológico).

mapa_estratégicoAssim, o Mapa Estratégico formado pelo conjunto de objetivos estratégicos inter-relacionados, apresenta o caminho a ser percorrido para a realização estratégica, por meio de estratégias (iniciativas) vinculadas a esses objetivos. O caminho parte de objetivos na perspectiva de aprendizado e o crescimento organizacional (causas fundamentais), levando a uma maior qualidade e produtividade dos processos críticos (do ponto de vista estratégico), resultando no atendimento aos clientes com a consequente conquista e sustentação de espaço no mercado, culminando no retorno financeiro à organização. Esse caminho estabelece um ciclo virtuoso onde é gerada capacidade de investimento para promover as mudanças necessárias à realização da visão de futuro, com o cumprimento da missão organizacional.

O delineamento dos objetivos estratégicos deve ser desdobrado da visão de futuro (o grande objetivo da organização), de modo a contemplar o posicionamento estratégico traçado para o empreendimento, considerar a postura estratégica e o portfólio de negócios e produtos. Para cada perspectiva de desempenho, o desdobramento desses objetivos deve ser pensado para:

  • perspectiva Financeira: apontar para a ampliação da capacidade de geração de receitas e, também, para a obtenção de maior produtividade levando à redução de custos, considerando a postura estratégica mais apropriada ao momento do negócio.
  • perspectiva dos Clientes: contemplar a entrega de valor aos clientes do negócio, considerando aspectos de atributos do produto (bem e/ou serviço), imagem e relacionamento, levando à conquista, satisfação e manutenção de clientes.
  • perspectiva dos Processos Internos: promover as mudanças necessárias nos processos críticos, aqueles que se relacionam aos FCS (ver ensaio Fatores chave ao delineamento da estratégia), de acordo com o posicionamento estratégico traçado, de modo a gerar valor para os clientes e para os investidores.
  • perspectiva de Aprendizado e Crescimento: contemplar o desenvolvimento de capital humano, organizacional e tecnológico, que vá ao encontro das necessidades de mudanças aos processos críticos.

O delineamento de objetivos estratégicos, que formam o Mapa Estratégico embutido no arcabouço do BSC, será mais bem desenvolvido ao serem contemplados temas estratégicos que permeiem as perspectivas de desempenho. Veremos isso em ensaio próximo…