Caso do SAC: para que serve mesmo???

sacO SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – foi estabelecido para dar acesso aos clientes, particularmente, quando esses necessitam de uma solução para algum problema: um bem que apresenta mau funcionamento ou um serviço mal prestado. Não só para isso, mas também para eventuais esclarecimentos sobre o funcionamento do bem ou do serviço, que não ficaram claros na aquisição ou uso. Mas, em muitas situações, parece que as empresas encaram o SAC como um serviço de “afastamento” do cliente, uma tentativa explícita de fazer com que o cliente desista do acesso, se esqueça de sua reclamação… Vejamos, por exemplo, os seguintes casos:

SAC de uma Cia Aérea: você adquiriu uma passagem, mas por um motivo qualquer precisa alterar o horário do voo. Liga para o SAC, com essa intenção, e é atendido com uma mensagem padrão. Você então começa a ouvir informações sobre as quais simplesmente não quer ou precisa saber, algo do tipo: “Aproveite nossas ofertas desta semana, acessando nosso site www… Você pode realizar seu check-in pela web, com agilidade e sem precisar entrar em filas, bastando acessar nosso site e clicar em web check-in. Lembre-se de que para viagens nacionais você deve estar no aeroporto com uma hora de antecedência do horário do voo, e para viagens internacionais…” E assim segue até que, após diversos preciosos minutos de seu tempo e paciência, o sistema o encaminha para as opções de serviço disponíveis, onde você poderá selecionar a opção de atendimento sobre sua viagem.

SAC de uma Assistência Técnica: você tem um equipamento que apresentou algum defeito. Então, acessa o site do fabricante, procurando por um canal de assistência técnica, e encontra uma página onde pode deixar uma mensagem sobre seu problema com a promessa de um retorno com encaminhamento de uma solução. Lá você deve informar seus dados (nome, endereço, telefone, e-mail), dados do equipamento (modelo, local e data de compra,…) e registrar o problema. Faz isso, e ao clicar em enviar recebe a informação de que sua mensagem foi enviada e que alguém entrará em contato com você dentro de até 24 horas. Pacientemente aguarda as 24h, 25h, 30h, 48h, …, mas nada acontece, não há qualquer retorno. Então você volta ao site, procura por um telefone de contato e, se o encontra, liga informando o ocorrido, quando o atendente muito gentil, mas sem qualquer forma de encaminhar um atendimento técnico imediato (dado que o prazo de espera já venceu), o informa: “Entendo Sr.! Deve ter ocorrido algum problema com seu registro, mas já anotei tudo e peço que o Sr. aguarde até 24 horas para que alguém da assistência técnica lhe dê um retorno”.

Poderíamos citar diversos outros casos similares, pelos quais aparentemente o SAC foi desenhado para “afastar” o cliente do fornecedor. No primeiro caso, na mensagem padrão, a expressão “… economizando tempo e sem precisar entrar em filas…” parece um contrassenso na medida em que as informações apresentadas não solicitadas colocam o cliente em uma fila de espera por atendimento e o fazem perder tempo, ou não? Além disso, “Aproveite nossas ofertas…” é um evidente oportunismo da empresa, que faz uso indevido de uma ligação originada de um cliente, para tentar lhe vender algo antes de lhe dar atenção e priorizar a solução de seu problema. No segundo caso, mais uma vez lhe pedem 24 horas de espera… dá para confiar que dessa vez vão cumprir com o prometido?

Parece que para esses fornecedores, o cliente é encarado como alguém que atrapalha seus negócios, fazendo-os ter gastos com atendimentos que só tomam tempo e consomem recursos… A sensação que fica é a de que, afinal, como o produto já foi adquirido ou o serviço já foi prestado, o ganho do negócio já foi realizado, então tudo o mais é “custo” a ser evitado.

Outro aspecto altamente questionável dos SACs é sua aplicação indevida. Algumas empresas, aproveitando o contato de um cliente, fazem uso oportunista do sistema para tentar lhe vender algo, antes de priorizar a atenção e solução para seu problema, esse sim o real, e único, motivo de existência do serviço.

Independentemente da existência de Lei regulamentando a operação do SAC, com parâmetros de atendimento (acesso, celeridade, resolutividade, etc.) explicitamente definidos, as empresas deveriam encarar o SAC como um canal de franco relacionamento com o cliente e uma oportunidade de aprendizagem. Todo gestor, no sentido pleno do termo, sabe que processos (e, consequentemente, seus produtos – bens ou serviços) estão sujeitos a falhas, por mais bem desenhados que sejam e preparados que estejam seus executores. Então, entendendo isso, deveriam estabelecer o Serviço de Atendimento ao Cliente – este a razão de ser de suas organizações –, como um resoluto serviço ao cliente. Além disso, deveriam encarar o SAC como um canal de aprendizagem organizacional, uma fonte rica de informações para aperfeiçoar seus bens, serviços e processos. Fica a reflexão, “para que serve mesmo um SAC???”

Inovação a partir do desenvolvimento do cliente

Em se tratando de startups, ou seja, empresas embrionárias, em fase de organização ou implantação, ainda com produtos (bens e/ou serviços) em definição, tão importante quanto desenvolver o produto é desenvolver clientes. Essa é a proposição do Modelo de Desenvolvimento de Clientes delineado por Steve Blank, descrito no livro The Four Steps to the Epiphany: sucessful strategies for products that win (2013). Esse modelo também pode ser útil para empresas já estabelecidas, com mercado e clientes bem definidos, mas que está desenvolvendo uma nova área de negócio ou uma nova linha de produtos.

Steve Blank trata seu modelo como algo quase revolucionário, inédito, afirmando que o modelo de desenvolvimento de produtos tradicionalmente utilizado não dá a devida atenção aos clientes, mas tão somente às ideias visionárias dos fundadores do negócio. Segundo o autor, o modelo tradicional de desenvolvimento de produtos passa por quatro etapas: Concepção e nucleação, Desenvolvimento do produto, Alfa e Beta testes e Lançamento e primeira distribuição do produto.

Sem entrar em detalhes sobre cada uma dessas etapas, conforme percebidas e listadas por Blank, considerar ou não o cliente nesse processo não é algo inédito, depende basicamente do método adotado, particularmente nas duas primeiras etapas. Já vimos como fazer isso, como incluir o cliente no processo de desenvolvimento de produtos… ver ensaios: A Voz do Cliente: inovação como solução, Lead Users: inovação de antecipação e QFD, inovação com foco no cliente.

customer_developmentMas o Modelo de Desenvolvimento de Clientes tem seu mérito ao enfatizar aspectos críticos de qualquer negócio: qual é o mercado, quem são os clientes, quais são suas reais necessidades, quanto estão dispostos a pagar pelos produtos oferecidos, como chegar até os clientes, e outras questões pertinentes. Esse modelo é constituído por quatro estágios: Descoberta do Cliente (Customer Discovery), Validação do Cliente (Customer Validation), Criação do Mercado (Customer Creation) e Consolidação da Empresa (Company Building).

No estágio da Descoberta do Cliente a ideia base é avaliar se o modelo de negócio está correto, se a proposta de valor soluciona o problema do cliente. A Validação do Cliente é o estágio onde será desenvolvido um modelo de comercialização que possa ser replicado; em outras palavras, é a fase de confirmação de que o produto é desejado e como será disponibilizado aos clientes. Assim, é entre os estágios um e dois que o modelo de negócio será testado e confirmado, particularmente nas respostas ao “o quê” (proposição de valor) e “quem” (segmentos de clientes, relações com clientes e canais).

O estágio de Criação do Mercado tem como objetivo estabelecer os clientes finais do negócio e criar demanda para os produtos por meio dos canais de venda. E o estágio da Consolidação da Empresa é onde deve ocorrer a transição do novo negócio da fase inicial de descobertas, projetos e aprendizado, para uma operação bem estruturada com o fortalecimento da missão do empreendimento.

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente considera que devem ser realizadas diversas interações entre os quatro estágios. Cada estágio deve ser tomado em ciclos repetitivos até que suas descobertas estejam consolidadas, em especial os dois primeiros estágios. Ao avançar para o segundo estágio (Validação do Cliente) é possível descobrir-se que ainda não há um cliente bem definido, implicando no retorno a um novo ciclo de desenvolvimento no primeiro estágio (Descoberta do Cliente).

A proposta do Modelo de Desenvolvimento do Cliente é poderosa. Ela faz com que não se perca o cliente de vista, evitando que os fundadores de um negócio, sua equipe de desenvolvimento, pessoal de marketing, e de quem mais possa vir inspiração para produtos, se apaixonem por suas ideias e insights sobre inovação sem que se verifique a viabilidade de mercado para tais “epifanias”.

Bastidores do serviço

Na gestão de serviços já vimos que um aspecto importante é o entendimento de que existem o palco e os bastidores. Já sabemos que no palco ocorrem os momentos da verdade, uma interação direta entre cliente e fornecedor. Precisamos então aprofundar o entendimento sobre os bastidores, sobre como desenhar o serviço de modo a prestar um atendimento de excelência.

Aqui surge mais um conceito da gestão de serviços que precisa ser bem entendido: há o serviço e há o atendimento. Qual a diferença? Por serviço devemos entender o conjunto dos processos de bastidores e palco. Já por atendimento devemos compreender o processo de palco, o que ocorre com a presença (física ou remota) do cliente. Fazendo o paralelo com uma peça de teatro, o resultado do palco, a satisfação ou insatisfação dos espectadores (clientes), depende do que se faz antes e durante a apresentação da peça, ou seja, o que ocorre nos bastidores.

É nos bastidores que o serviço é preparado e suportado para que o atendimento de palco tenha um desempenho satisfatório. A preparação implica no planejamento do serviço, que inicia pela elucidação do ciclo de serviço (processo de palco) e de seus atributos (relacionados aos momentos da verdade) em fina sintonia com a promessa feita ao cliente (ver Palco dos serviços: momentos da verdade). Assim, os processos de bastidores devem ser desenhados de modo a atender as necessidades do processo de palco, permitindo que o atendimento entregue o que foi prometido.

modelo_gapsUma boa forma de compreender o que precisa ser feito nos bastidores é entendendo o modelo conceitual da qualidade do serviço (SERVQUAL), proposto Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990). Nesse modelo, os autores sugerem que existem cinco lacunas (gaps) entre o serviço esperado (pelo cliente) e o serviço proposto (pelo fornecedor).

A primeira lacuna refere-se à diferença entre as expectativas do cliente (palco) e a percepção gerencial sobre essas expectativas (bastidores). A segunda lacuna diz respeito à diferença entre a percepção gerencial sobre expectativas e a especificação do serviço. A terceira lacuna está associada à diferença entre a especificação do serviço e o serviço entregue. A quarta lacuna refere-se à diferença entre o serviço entregue e a comunicação feita ao cliente. Por fim, a quinta lacuna relaciona a diferença entre a comunicação ao cliente e o serviço esperado.

Se entendermos bem essas diferenças, poderemos desenhar processos de bastidores que, se não eliminem por completo, pelo menos minimizem as potenciais lacunas, aproximando a percepção da qualidade sobre o serviço prestado no palco (durante o atendimento) com as expectativas do cliente.

Assim, por exemplo, trabalhar a primeira lacuna implica processos de bastidores que façam bom uso de pesquisa de mercado, uma boa comunicação interna (vertical) e redução de níveis de decisão (gerenciais). Trabalhar a segunda lacuna deve levar a um maior compromisso dos gestores com a qualidade e exequibilidade do serviço, padronização das tarefas e estabelecimento de metas. A terceira lacuna será bem trabalhada com a definição clara de papéis, adequação do quadro de pessoal e da tecnologia, uso de sistemas de controle e desenvolvimento do senso de equipe. A quarta lacuna será bem resolvida com uma comunicação horizontal (interfuncional) fluída, políticas de serviço aos clientes consistentes entre as áreas (funções empresarias) e informação disponibilizada aos clientes. A quinta lacuna fica naturalmente minimizada se as demais lacunas estiverem bem resolvidas.

Em ensaio próximo veremos algumas práticas que permitem entender melhor o serviço e sua estruturação – a oferta e o pacote de serviço – facilitando seu projeto…

Mapa Estratégico: temas para os objetivos

Já sabemos que o Mapa Estratégico, composto por objetivos estratégicos alinhados a perspectivas de desempenho e desdobrados da visão de futuro, mostra o caminho a ser percorrido pela organização para realização de sua estratégia de negócio. Sabemos também que esse caminho deve ser traçado contemplando o posicionamento estratégico definido para o empreendimento, e precisa ser coerente com a postura estratégica e o portfólio de negócios e produtos. A questão, então, é como desenhar um Mapa Estratégico que atenda a essas definições.

Uma prática inicialmente adotada (ainda aplicada em certos casos, mas em desuso), visando garantir a coerência entre o Mapa Estratégico e essas definições, é o estabelecimento prévio de direcionadores estratégicos, que podem ser entendidos como um guarda-chuva de macro-objetivos. Esses direcionadores, em geral em número de dois a não mais do que quatro, são definidos a partir da visão de futuro, com foco no posicionamento e na postura estratégica, considerando o portfólio de negócios e produtos.

A definição de macro-objetivos (direcionadores estratégicos) é uma forma de começar a pensar em detalhes – um meio para se chegar a objetivos estratégicos específicos –, mas ainda num nível elevado de abstração. Isso facilita o desdobramento de objetivos detalhados para cada perspectiva de desempenho, ao estabelecer foco e atenção concentrada em determinada proposição estratégica (o direcionador considerado).

mapa_estratégico_com_temasUm aperfeiçoamento a esse processo de desdobramento a partir de macro-objetivos (direcionadores estratégicos) é a definição de temas estratégicos mais focados, a serem contemplados com um subconjunto de objetivos estratégicos com afinidades específicas. Esses temas, assim, deixando de ser macro-objetivos amplos passam a compor o arcabouço do Mapa Estratégico, formando quadros de agrupamento de objetivos estratégicos por afinidade, restritos ou não a uma única perspectiva de desempenho, concentrando a atenção num tema estratégico bem específico.

Por exemplo, numa organização da área de tecnologia, com posicionamento de diferenciação, está presente a necessidade de inovação. Nesse caso, um tema estratégico pode ser definido como “inovação tecnológica”. Esse tema, dependendo do nível de maturidade da organização, refletido em suas forças e fraquezas (fruto da análise do ambiente de competição – fatores internos), tanto pode ficar restrito a (focar) o processo de inovação (perspectiva dos Processos Internos) como pode exigir objetivos relacionados às pessoas e suas competências, ao ambiente para inovação e ao processo de inovação (perpassando as perspectivas de Aprendizado e Crescimento e dos Processos Internos).

Uma boa prática para a definição desses temas estratégicos focados é a observação dos resultados da análise SWOT (ver Postura Estratégica: análise SWOT), que leva à explicitação dos fatores chave ao delineamento da estratégia. Da observação desses fatores chave, isto é, dos fatores críticos de sucesso (FCS) associados às principais oportunidades e ameaças competitivas, é possível traçar temas estratégicos fortemente concentrados nas mais prementes questões de competitividade para o negócio em seu atual momento.