Cocriação

Quase paralelamente ao desenvolvimento do conceito de inovação aberta, surgiu o termo cocriação, creditado a C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy, a partir da publicação da obra “The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers” (2004). O conceito cocriação guarda alguma similaridade com as ideias da inovação aberta, particularmente no que tange ao envolvimento – a coparticipação – dos clientes (consumidores finais) no processo da criação de inovações.

cocriaçãoA ideia da cocriação reside numa mudança do significado de valor, e de seu processo de criação, de centrado na empresa para a personalização de experiências dos consumidores sobre os bens e serviços. Isso implica num novo entendimento para o conceito da palavra mercado, de conjunto de consumidores e local onde as trocas de bens e serviços ocorrem, para comunidades de consumidores conectados, informados, com poder de ação e ativos, como fonte de vantagem competitiva.

Em linhas gerais, simplificadamente, a cocriação passa pela:

  • Criação conjunta de valor entre a empresa (fornecedor) e consumidores (clientes finais), e não pelo simples atendimento das necessidades e desejos destes com os produtos da empresa;
  • Definição coparticipativa dos problemas e suas soluções, com a permissão para que os consumidores possam codesenvolver uma experiência de serviços que se encaixe em seu contexto;
  • Criação de um ambiente de experimentação, em tempo real, onde os consumidores tenham voz ativa na construção de experiências personalizadas, mesmo que os produtos sejam os mesmos para todos;
  • Variedade de experiências individualizadas.

Prahalad e Ramaswamy afirmam que um sistema de cocriação necessita da construção de blocos de interação entre a empresa e os consumidores, que facilitem essa experiência. Como base dessa interação surgem os blocos do diálogo, do acesso, do risco-benefício e da transparência. Pelo bloco do diálogo, o mercado deve ser entendido como um meio de conversação entre a empresa e os consumidores. Os blocos do acesso e da transparência são fundamentais para que o diálogo franco e significativo aconteça. Só com diálogo, acesso e transparência, é possível ao consumidor conduzir uma avaliação sobre o risco-benefício de uma decisão ou ação.

cocriação_4_tiposAprofundando o conceito da cocriação, o especialista Martijn Pater (whitepaperCo-Creation’s 5 Guiding Principles”, 2009) afirma que existem duas dimensões a considerar na definição do tipo de cocriação: a abertura (openness) e a propriedade (ownership). Pela dimensão da abertura, em um dos extremos qualquer consumidor pode se juntar a cocriação, pelo outro extremo há um critério de seleção dos participantes do processo.  Pela dimensão da propriedade, em um das pontas o desafio é proveniente de um iniciador, na outra ponta provem do iniciador bem como dos coparticipantes.

Do cruzamento dessas duas dimensões, surgem 4 tipos principais de cocriação:

  • Clube de especialistas (Club of experts) – apropriado a desafios bem específicos e com pressão de tempo. Os cocriadores se encaixam em determinados critérios de participação e são encontrados por meio de um processo de seleção
  • Multidão de pessoas (Crowd of people) – este tipo explora o poder das massas onde se acredita haver alguém com alguma ideia brilhante que valha a pena considerar; também conhecido como “crowdsource
  • Coalizão de partes (Coalition of parties) – aplicada a situações complexas, onde a coalizão de grupos para partilhar ativos de conhecimento ou habilidades específicas compõe um arranjo melhor para a cocriação
  • Comunidade de espíritos afins (Community of kindred spirits) – a forma de comunidade de pessoas com interesses e objetivos comuns tem sua principal contribuição no desenvolvimento de algo para o bem comum

Projeto do serviço: a oferta e o pacote

Assim como qualquer produto resultante de um processo, um serviço deve ser especificado. Embora algo intangível, a importância da especificação de um serviço fica em evidência quando lembramo-nos do palco dos serviços, com o cliente presente, onde a percepção de sua qualidade é instantânea. Sem uma especificação objetiva do serviço, a garantia do atendimento aos atributos do cliente, consequentemente sua satisfação, pode ficar comprometida. Assim, se faz necessário o projeto do serviço, em fina sintonia com o que foi planejado (ver Palco dos serviços: momentos da verdade), que passa pela especificação da oferta de serviços e do pacote do serviço.

oferta_de_serviçosPrimeiramente deve-se pensar na oferta de serviços, aquilo que o empreendimento se propõe a fazer para cliente. A oferta de serviços pode ser pensada a partir de duas componentes: o serviço central e os serviços acessórios. Serviço central é o serviço principal, a atividade básica do negócio, a razão primeira da busca do cliente. Os serviços acessórios são todos os serviços que viabilizam e/ou completam o serviço central, podendo ser subdivididos em serviços complementares e serviços suplementares.

Serviços complementares são aqueles que tornam possível a realização plena do serviço central. Por exemplo, no caso de uma companhia aérea, onde um dos serviços centrais é o transporte de passageiros (outro, é o transporte de cargas), serviços complementares, são a venda de passagens, check in, despacho de bagagens, embarque, desembarque e devolução de bagagens.

Serviços suplementares são os que agregam mais valor ao serviço central, sem necessariamente serem imprescindíveis a sua realização. Retomando o exemplo de uma companhia aérea, serviços suplementares são cuidados especiais com idosos ou crianças, a oferta de alimentos e bebidas durante o voo, atendimento preferencial a clientes vip (mais assíduos), etc.

pacote _de_serviçoDefinida a oferta de serviços, o próximo passo no projeto do serviço é o desenho do pacote do serviço. Por meio dessa estrutura é possível identificar claramente os elementos que permitem a realização do serviço: suas instalações de apoio, os bens facilitadores, o serviço explícito e o serviço implícito.

As instalações de apoio respondem pelos recursos físicos que precisam estar disponíveis para que o serviço possa ocorrer. Por exemplo, ainda no caso de uma companhia aérea, os sistemas de venda de passagens, os guichês de check in e despacho de bagagens, equipamentos de acesso e sistemas de controle de passageiros e bagagens, as aeronaves, carrinhos de serviço de bordo, cadeiras de rodas para passageiros com necessidades especiais, etc.

Bens facilitadores são tudo aquilo que é consumido e/ou entregue ao cliente para a realização do serviço. Assim, em companhias aéreas, temos o cartão fidelidade, bilhetes de passagens e de check in (se fornecidos pela empresa, ou seja, quando não os impressos pelo próprio cliente), comprovantes de bagagens, alimentos e bebidas oferecidos durante o voo, revistas de bordo, etc.

Serviços explícitos são os próprios serviços especificados pela oferta de serviços. Serviços implícitos são os benefícios percebidos pelos clientes e/ou resultados decorrentes dos serviços explícitos realizados. Por exemplo, em uma companhia aérea, o sentimento de segurança com o voo, a sensação de ter sua sede ou fome saciadas durante a viagem, a chegada ao local desejado, etc. É importante observar que a definição do serviço implícito tem forte associação com os atributos do cliente relacionados aos momentos da verdade.

Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle

Um dos aspectos mais críticos enfrentado no caminho da realização estratégica é a confirmação dos resultados almejados pelo plano estratégico. Já sabemos que o Mapa Estratégico, formado por objetivos estratégicos alinhados a perspectivas de desempenho, explicita o caminho estratégico a ser percorrido pela organização. Em outros termos, apresenta os resultados qualitativos desejados para o negócio com a estratégia traçada em ação. Portanto, como informações qualitativas, os objetivos estratégicos estão sujeitos a interpretações decorrentes da subjetividade inerente a quem os observa.

painel_de_controlePara eliminar a subjetividade, devemos transformar os objetivos em informações quantitativas, com metas (dados numéricos e prazos) claras, traduzindo-os em Indicadores Estratégicos para o negócio. Aqui surge o Painel de Controle Estratégico, em sua essência o próprio BSC (Balanced Scorecard), apresentado, por Kaplan e Norton, no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” da Harvard Business Review edição de jan/1992.

Balanced Scorecard (BSC) pode ser traduzido por placar balanceado, um painel (placar) de métricas (indicadores) bem distribuídas (balanceadas) dentre as perspectivas de desempenho consideradas. Daí surgiram os termos, traduções livres de Balanced Scorecard, tais como: placar ou painel de indicadores, painel de bordo (uma referência aos painéis de instrumentos de aeronaves, metaforicamente entendidos como os indicadores estratégicos do voo) e painel de controle.

É comum encontramos a expressão Painel de Controle Estratégico, onde o acréscimo do termo estratégico indica que podem (e devem) existir painéis táticos e operacionais. Esses painéis serão constituídos por indicadores (táticos ou operacionais) alinhados às métricas estratégicas, em cada nível e a cada função empresarial que de algum modo possa contribuir para a realização da estratégia do negócio.

Assim como o Mapa Estratégico, o conjunto de indicadores de performance estratégica – o Painel de Controle Estratégico – deve contemplar métricas para as diversas perspectivas de desempenho: a financeira, foco da atenção de acionistas e investidores do negócio; a dos clientes, a fonte dos resultados; a dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os meios pelos quais os produtos (bens e/ou serviços) destinados aos clientes são produzidos.

A forma de se chegar à definição de quais indicadores estratégicos devem ser utilizados é atribuir a cada objetivo estratégico pelo menos uma métrica (um indicador). Assim, por exemplo, a um objetivo financeiro do tipo “obter rentabilidade superior aos concorrentes” podem ser atribuídos indicadores como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização), Lucro Bruto e Despesa Operacional. De modo similar, para um objetivo de processos internos do tipo “oferecer excelente atendimento ao cliente” podem ser atribuídos indicadores como disponibilidade, tempo de resposta e resolutividade.

É fundamental que, no desdobramento dos indicadores para o Painel de Controle Estratégico, seja dada atenção não só aos objetivos estratégicos, mas também ao posicionamento e a postura estratégica, consequentemente ao público-alvo (perspectiva dos clientes), aos fatores críticos de sucesso e respectivas atividades críticas (perspectiva dos processos internos), às competências das pessoas da organização, ao ambiente de trabalho e aos recursos físicos e informações disponibilizadas às pessoas (perspectiva de aprendizado e crescimento). Isso garante que o Painel de Controle Estratégico tenha um equilíbrio (balanceamento) de resultados almejados em suas diversas perspectivas, evitando o perigo do foco exclusivo no resultado financeiro que é uma consequência da estratégia em ação.