Caso do test-drive: surpreendendo o cliente

Em uma de minhas trocas de veículo resolvi dar chance a outros marcas. Assim, dentre as que ofereciam modelos que iam ao encontro de meus interesses, optei por fazer test-drives, ou seja, usar o serviço de teste do veículo antes de decidir pela compra. Fiz uma escala de concessionárias a visitar e fui a campo. Era um Sábado, início da tarde, quando me pus a visitar as concessionárias. Já na primeira loja tive surpresas…

test-driveApós o contato inicial com um vendedor, seguido das apresentações formais, exposição de meu interesse, esclarecimentos sobre as características básicas e opcionais do veículo escolhido, solicitei realizar um test-drive.  Pronta e animadamente o vendedor confirmou a possibilidade e, pedindo licença, saiu para pegar a chave do veículo. Retornou em seguida entregando-a a mim e me direcionando ao veículo disponível para o test-drive.

Ao entrarmos no veículo, após uma breve explicação do vendedor sobre a posição dos comandos essenciais e outras questões de dirigibilidade, pus a chave no comando de ignição e a virei para a posição ligada, mas sem dar a partida ao motor. Nesse momento, olhando para o quadro de instrumentos, pude ver que o marcador do nível de combustível estava na reserva, o ponteiro praticamente nem se movera. E, também a luz indicativa de combustível baixo se acendeu. Alertei ao vendedor, que prontamente disse algo como “Não se preocupe, há combustível suficiente para darmos uma boa volta.” Eu ainda insisti em minha preocupação dizendo “Mas eu quero testar o desempenho, pretendo acelerar dentro dos limites permitidos, para ver como o motor responde.” Ele, reforçando o que havia afirmado, disse “Fique tranquilo. Podemos acelerar sem preocupação com o combustível.

Pois bem, liguei o veículo e saímos para o test-drive. O percurso padrão, formando um quadrilátero, tinha algo em torno de 3.000 metros. O trajeto iniciava com a saída da concessionária para logo em seguida virar à direita em uma avenida de terreno plano. Após percorrer uns 800m entrávamos em uma rua (sempre à direita), andávamos mais uns 600m chegando a um aclive acentuado com um semáforo na esquina, dando para outra avenida. Nessa segunda avenida, por mais uns 800m, o percurso era feito em forte declive levando para a avenida de retorno à concessionária. Então percorríamos essa terceira avenida, outros 800m, novamente em terreno plano, até a chegada à loja de onde havíamos partido.

Sem dúvida, que pelo trajeto, formado por três avenidas e praticamente quatro retas com 600 a 800m cada uma, dava para testar o motor. Porém, como fiquei preocupado com o nível de combustível, dirigi da forma mais econômica possível, sem acelerações bruscas, sem atingir velocidades superiores, sem poder testar o desempenho do motor como desejava. Mas, mesmo assim, de nada adiantou. A primeira surpresa (embora uma forte possibilidade esperada), foi que, ao parar no semáforo da rua em aclive, o carro simplesmente apagou. Tentei religar e nada, nem sinal de estar puxando combustível do tanque. Olhei para o vendedor e não pude deixar de dizer “Eu avisei!”. Contudo, não demorou nem um minuto e apareceram três rapazes prontos a ajudar, e já se puseram a empurrar o carro, logo posicionando-o na avenida à frente, um declive bem acentuado com um posto de combustíveis ao seu final, bastava deixar que a gravidade fizesse o resto, levasse o carro até o posto de abastecimento.

Chegando ao posto, nova surpresa, o vendedor disse “Eu estou sem minha carteira, a deixei na loja.” Como eu precisava voltar à loja, pois meu veículo estava lá, acabei pagando pelo abastecimento (evidente que exigi o ressarcimento imediato ao retornarmos). Nesse surpreendente trajeto de retorno, puxando conversa com o vendedor, perguntei como eles anunciavam test-drive se não havia combustível suficiente nos veículos. Ele, inocentemente ou não, afirmou “o problema é o Gerente Financeiro, que está buscando redução de custos e cortou os vale-combustíveis aos finais de semana.” Depois disso, falar o quê??? (em tempo: eu disse “inocentemente” pois ao tentar explicar a situação, esse vendedor expôs um problema interno de sua empresa, o que não deveria ter feito.)

Nem preciso dizer que o episódio simplesmente me fez descartar aquela marca de veículos de minhas opções. Talvez eu devesse ter descartado aquela concessionária, afinal o ocorrido era por questões de (má) gestão naquela empresa que, como a própria designação do negócio explicita, é uma concessionária da marca. Mas, como para qualquer cliente, é sempre difícil deixar de associar a marca em evidência com o fato ocorrido.

O que podemos aprender com este caso? Ficou evidente que havia um claro descompasso entre as gerências financeira e vendas, onde aparentemente a área de vendas não tinha autonomia sobre seu orçamento para a realização de test-drive, mas não abria mão de oferecê-los aos clientes. Esse é um exemplo típico de problemas gerados pela organização que tem forte foco na estrutura funcional, na gestão por áreas (dirigida ao atendimento das prioridades dos gestores), e não na gestão do negócio com visão sistêmica onde o que deveria ter prioridade é atendimento ao cliente. Se observarmos essa situação, oriunda da valorização demasiada da estrutura funcional (leia-se, de poder), levando à desconsideração sobre o que é importante para o negócio – a atenção aos clientes –, percebemos que ainda é fato muito comum em inúmeras organizações. As principais consequências não podem ser outras que não sejam a perda de negócios, a perda de clientes, levando a resultados ruins…

Ferramental para inovação

Do desenvolvimento de insights e novas ideias até a concepção da inovação, independentemente do método utilizado (por ex., voz do cliente, lead user, design thinking, inovação aberta, cocriação, desenvolvimento do cliente, etc.), sempre será útil dispormos de um rol de ferramentas para a exploração e a escolha das ideias. Com o ferramental apropriado, o estimulo à imaginação, a estruturação do pensamento coletivo, a redução de inconsistências, a criação de uma linguagem comum e a apropriação das ideias ficam facilitados.

ferramentasPara um melhor entendimento sobre o ferramental passível de uso, podemos organizar as ferramentas aplicáveis à inovação em dois conjuntos: um para a geração de ideias e outro para a seleção de ideias. O ferramental para geração de ideias tem como objetivo explorar a intuição e facilitar o desenvolvimento da criatividade. As ferramentas para seleção das ideias devem ser focadas para a análise das possibilidades e a tomada de decisão.

Então, pensando num ferramental essencial à exploração da intuição e da criatividade teríamos o brainstorming, a investigação dialética, os jogos, o método dos 6 chapéus e os mapas mentais. E, como ferramental básico à seleção das ideias poderíamos considerar a análise morfológica e as narrativas. Mas essa não é uma classificação fechada, rígida, sendo sua intenção a organização do conhecimento sobre as ferramentas existentes e sua aplicabilidade. Nem tampouco essas ferramentas são de uso exclusivo em atividades de inovação, antes disso servem à abertura da mente a novas ideias, à exploração da criatividade, ao exercício da quebra de paradigmas, necessidades de outras tantas áreas da atividade humana.

Focando o uso das ferramentas citadas ao processo da geração e da seleção de ideias para inovação, de modo objetivo podemos descrevê-las como:

Brainstorming – é um método semiestruturado para desenvolvimento de criatividade em grupo, que pode ser aplicado à busca e exploração de novas ideias para inovação. Por meio dele, os participantes são encorajados a expor suas ideias, por mais estranhas que possam parecer.

Investigação Dialética – dialética é uma forma de debate dialogado, onde a discussão de ideias contraditórias leva ao desenvolvimento de novas ideias, sem que se perca o foco da ideia original. A investigação dialética é um ótimo meio para a construção de pontes entre opostos aparentemente irreconciliáveis, permitindo a exploração de derivações da ideia original.

Jogos – um jogo é uma representação abstrata de uma dada situação, com objetivos bem definidos. Para que o jogo ocorra é fundamental criar hipóteses, e se fazer suposições simplificadas dado que o mundo real é demasiado complexo para analisá-lo com precisão.

Método dos 6 Chapéus – é um método que permite focalizar nosso pensamento e filtrar nossas ideias e soluções, explorando fatos e dados, emoção, lógica, criatividade, cautela, otimismo, etc., cada qual a seu tempo e de forma organizada. Sendo um chapéu algo que você pode facilmente colocar ou retirar, os chapéus, representando os temas a serem explorados, são dicas visuais que nos permitem uma mudança rápida no modo de pensar.

Mapas Mentais – são diagramas gráficos, formados por tópicos, ramos e relações, organizados em níveis a partir de uma ideia central. Um tópico pode ser representado por uma palavra ou expressão, uma imagem ou ambos. A elaboração de um mapa mental faz uso de uma ampla gama de habilidades cerebrais: manipulação de palavras, imagens, números e cores, raciocínio lógico e consciência espacial, assim permitindo explorar a ideia central de vários pontos de vista.

Análise Morfológica – permite decompor o sistema estudado em subsistemas, que devem ser os mais independentes possíveis e dar ciência sobre a totalidade do sistema estudado. Assim, uma inovação pode ser decomposta em diversas partes, onde cada parte componente pode assumir diversas alternativas. Dessa forma, haverá tantas soluções possíveis quantas forem as combinações de configuração para os componentes (subsistemas). É um método que permite pensar fora da caixa, possibilitando o vislumbre de soluções talvez impensáveis de outra forma.

Narrativas – por meio de narrativas é possível a construção de cenários vívidos, provocativos e notáveis, em torno da ideia para inovação. Uma narrativa deve ter início, meio e fim, estando ancorada no passado que leva ao futuro passando pelo presente. A narrativa deve ser constituída de uma estrutura integrada que possa ser apreendida como um todo.

O conjunto de ferramentas não se encerra aqui. Existem outras como, por exemplo, os métodos 635 (derivado do Brainstorming), TILMAG, TRIZ, SCAMPER, World Café, etc., cabendo à curiosidade ou a necessidade do inovador sua busca e apreensão.

Avaliação de serviços: o cliente misterioso

Diferentemente da avaliação de bens, onde aspectos tangíveis da qualidade são relativamente simples de se mensurar, a qualidade de serviços com sua inerente intangibilidade é muito dependente da percepção – naturalmente heterogênea – do cliente. Isso faz com que a avaliação de serviços, medida pela avaliação do atendimento (processos de palco, onde o cliente se faz presente física ou virtualmente), torne-se um fator crítico para a tomada de decisão sobre o que é e o que não é problema. Então se faz necessário utilizar um método seguro, ágil e preciso para a avaliação de serviços, que reflita a percepção de qualidade dos clientes.

Um método muito utilizado, que atende aos requisitos de segurança e precisão, é a pesquisa de satisfação de clientes. Mas esse não é um método ágil, não é um instrumento dinâmico que possam ser aplicado continuamente, muito embora seja excelente para fornecer um panorama geral histórico da qualidade percebida sobre os serviços prestados.

cliente_misteriosoAssim, complementando a pesquisa da satisfação, os gestores necessitam de um método ágil, que possa trazer informações sobre o dia a dia, de tal forma que problemas possam ser identificados e solucionados o mais rápido possível. Aqui entra o método do Cliente Misterioso, também conhecido como Cliente Oculto, Cliente Fantasma, Cliente Surpresa, e outras denominações similares.

Para realizar a avaliação pelo método do Cliente Misterioso, o avaliador terá a disposição um tipo de checklist, onde o processo do atendimento (o ciclo do serviço) está reproduzido com os atributos esperados de cada momento da verdade explicitados para serem graduados. Além dessa avaliação objetiva, também pode ser solicitado ao cliente misterioso que descreva, com suas próprias palavras, sua percepção sobre a qualidade do serviço recebido.

Como o próprio nome do método sugere, o tal cliente misterioso não é um cliente qualquer. É uma pessoa preparada para observar e registrar, com o máximo de detalhes possível, o processo do atendimento ao cliente. Mas, para que a avaliação reproduza o atendimento com fidedignidade ao dia a dia, essa pessoa não pode ser identificada pelos atendentes e deve conhecer antecipadamente o processo do atendimento. Por isso deve seguir um roteiro de avaliação previamente decorado, uma espécie de script descritivo da representação de um papel de cliente, e conhecer o checklist a ser preenchido após sua avaliação e longe da vista dos prestadores do serviço.

Os avaliadores, os clientes misteriosos, não precisam ser profissionais especializados em qualidade, em serviços, auditores da qualidade ou consultores de profissão. Muito pelo contrário, normalmente são escaladas pessoas comuns, consumidores reais dos serviços, selecionados por seu perfil socioeconômico compatível com os clientes do negócio a ser avaliado. As principais exigências é que sejam pessoas com forte capacidade de observação, compromisso com a verdade, ética ao lidar com as informações das empresas avaliadas e naturalidade na representação do papel de um cliente comum.

Por seu dinamismo, esse método de avaliação pode ser aplicado tanto à identificação de problemas ou oportunidades de melhoria aos processos de atendimento, quanto à realização de benchmarking (comparação de padrões de atendimento) com concorrentes, e também como um reforço e confirmação da efetividade de ações de merchandising (campanhas promocionais no ponto de venda).

Por suas características, com a ocorrência de um atendimento real, o método do Cliente Misterioso é particularmente apropriado a situações de avaliação de negócios B2C (business to customer), entre empresa e cliente final (consumidor dos bens e serviços), mas nada impede que seja aplicado a negócios B2B (business to business), entre empresas cliente e fornecedora. Neste último caso, será melhor a utilização de avaliadores profissionais.

Outra questão relevante é perceber que o método se aplica tanto a atendimentos presenciais, quanto remotos como contatos via web (site, chat, etc.) e atendimento por telefone.

Delineamento estratégico

Consolidada a identidade organizacional – com o negócio, a missão e a visão de futuro, estabelecidos –, concluída a análise estratégica da organização – com a situação competitiva (fatores externos e internos) conhecida, postura estratégica reconhecida, posicionamento estratégico decidido e portfólio de negócios e produtos analisado –, o passo seguinte no processo da formulação estratégica é a integração desse conhecimento no delineamento estratégico.

delineamento_estratégicoPor delineamento devemos entender o desenho geral da ação estratégica a ser posta em andamento: o que e como fazer. Esse esboço inicia pelo desenho do mapa estratégico, passa pela definição do painel (de indicadores) de controle estratégico e suas respectivas metas, e avança pela definição das iniciativas estratégicas e desdobramento dos projetos e planos de ação estratégica.

Com o mapa estratégico teremos a visualização do caminho a ser perseguido pela organização para que a visão de futuro possa ser alcançada, com o cumprimento da missão. Esse mapa será constituído de objetivos estratégicos inter-relacionados, contemplando algumas perspectivas de desempenho: financeira, do mercado e clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento organizacional.

O painel de controle estratégico, formado por indicadores estratégicos, permite confirmar que os objetivos estratégicos estão sendo realizados a partir de iniciativas estratégicas em ação. Assim como os objetivos do mapa estratégico, os indicadores do painel de controle devem estar alinhados às mesmas perspectivas de desempenho e suas inter-relações explicitamente identificadas. Nem poderia ser diferente, na medida em que esses indicadores (resultados quantitativos) são desdobrados dos objetivos (resultados qualitativos) estratégicos.

Estabelecidos o mapa e o painel de controle, o delineamento estratégico segue pela definição das iniciativas estratégicas. Essas representarão as grandes linhas de ações a serem levadas adiante no processo de realização estratégica. Essas iniciativas devem ser pensadas de modo a permitir que os objetivos e metas (definidas para os indicadores) possam ser alcançados.

De modo geral, essas linhas de ações deverão contemplar estratégias competitivas para inovação, desenvolvimento de produtos, produção, marketing, distribuição, entre outras funções empresariais, e quando oportuno também para atividades de apoio administrativo e financeiro. Ainda, deverão contemplar estratégias de sustentação da competitividade, mais especificamente em questões relacionadas às competências das pessoas da organização, aos métodos de trabalho, às condições da infraestrutura e à obtenção de recursos para os investimentos necessários.

Definidas as iniciativas estratégicas o processo do delineamento estratégico se completa no desdobramento de projetos e planos de ação. Projetos são empreendimentos temporários, visando atingir resultados específicos, contribuindo para a realização de um ou mais objetivos estratégicos. Planos de ação estratégica são detalhamentos operacionais de como executar etapas de um projeto estratégico.

Em ensaios próximos veremos com mais detalhes o desdobramento de iniciativas, projetos e planos de ação estratégica…