O Lado Sombra das organizações

A “personalidade” de uma organização é determinada por sua cultura, moldada pelos valores organizacionais quando traduzidos em atitudes e comportamentos esperados de todos os seus membros. Mas a essa “personalidade” organizacional não tem sido dada a necessária atenção. Muitas organizações deixam a cultura organizacional ao sabor das pessoas que por ali vão passando, com consequências adversas à produtividade, à qualidade, ao custo, com que as coisas são feitas.

lado_sombraPor outro lado, chama atenção que uma expressiva quantidade de organizações estabelece lemas sobre seu negócio que refletem o que, de fato, elas deveriam aperfeiçoar em sua “personalidade”. Contudo, essas expressões, acabam servindo ao único propósito de (tentar) promover a organização do ponto de vista do marketing. Se prestarmos atenção ao lema adotado e as ações empreendidas no dia a dia, percebemos que um vai de encontro ao outro, destacando um lado sombrio da organização. Assim, de modo contrário ao almejado, o lema coloca em foco um aspecto crítico, mal resolvido, de seu desempenho. Por exemplo, quando fala em qualidade na prática existe uma quase total falta de atenção a tal da qualidade.

O renomado psiquiatra Jung estabeleceu o conceito Sombra ao se referir ao lado obscuro da personalidade das pessoas. Aquele lado que faz parte do inconsciente do indivíduo, que quando vem à consciência provoca um desconforto. Refletindo sobre a questão dos lemas que escancaram aspectos obscuros das organizações, podemos concluir que, assim como as pessoas, as organizações também têm seu Lado Sombra. Isso faz todo o sentido, afinal o que é uma organização senão um grupo de pessoas trabalhando em conjunto para realizar objetivos coletivos. Então, traçando um paralelo ao conceito Sombra de Jung, poderíamos dizer que o Lado Sombra da organização pode ser pensado como fazendo parte do inconsciente organizacional.

Para ilustrar essa situação, cito três casos exemplares:

Uma organização da área da construção civil adotou o lema “cuidado com cada detalhe”. Contudo, para quem conhece seus imóveis, os tais detalhes são visivelmente descuidados, da falta de ângulos retos em paredes ao desnivelamento de pisos, de esquadrias mal encaixadas a acabamentos grosseiros. Simplesmente não têm qualquer atenção com as coisas mais elementares da construção de um imóvel, muito menos com os detalhes.

Uma empresa da área de tecnologia tem em seu lema “fazer da melhor forma”. Porém, para seus parceiros de negócio, fica evidente que faz muita coisa de forma improdutiva. Há retrabalhos, mau uso dos recursos por falhas no planejamento, falta de definição de prioridades, etc. Ou seja, embora sendo o cerne de seu lema, essa organização aparentemente desconhece o significado do que seria a “melhor forma”.

Uma empresa da área do turismo usa em seu lema a expressão “uma experiência notável”. Mas, muito pelo contrário, parece se esforçar para fazer o cliente lembrar-se de uma experiência sofrível vivenciada ao utilizar seus serviços. Nada acontece, como seria o esperado, conforme a promessa de uma experiência algo memorável. Os atendentes são frios no relacionamento com os clientes, por vezes completamente desatentos a esses, pedidos simples são ignorados ou atendidos de modo equivocado, não há o mínimo cuidado com o conforto dos ambientes, e assim por diante.

Dos exemplos citados, fica evidenciado o Lado Sombra organizacional. As organizações que perceberem isso, que dedicarem verdadeira atenção ao seu Lado Sombra, que muitas vezes acaba explicitado nos lemas que adotam, obterão significativas melhorias em suas atividades e seus resultados, talvez até mesmo vantagens competitivas, ao atuarem para eliminar essa fragilidade.

Livro: Sinais Vitais

SINAIS VITAIS – Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos…

Steven M. Hronec

svO texto aborda a sistematização no uso de medidas de desempenho, tratadas como os sinais vitais da organização. O autor afirma que “as empresas não medem as coisas certas da maneira correta”. A partir do conceito de que as medidas de desempenho são a quantificação de quão bem as atividades de um processo, ou seu resultado, atingem uma meta especificada, é apresentado um modelo para a identificação e uso de medidas de desempenho adequadas, que induzam a estratégia por toda a organização, para todas as pessoas, passando pelos processos. O modelo trabalha com três famílias de medidas de desempenho: custo, qualidade e tempo, e com três níveis de mobilização das medidas de desempenho: organização, processos e pessoas. O objetivo é atingir um “desempenho quantum”, o nível de realização que otimiza o serviço executado (uma relação entre as dimensões de desempenho qualidade e tempo) e o valor entregue ao cliente (uma relação entre as dimensões de desempenho custo e a qualidade).

Opinião: Embora publicado há duas décadas, é um livro com tema e texto atual. Com linguagem simples e objetiva o autor aborda um dos pontos críticos da gestão das empresas, como estabelecer e utilizar de forma sistemática medidas de desempenho, a boa prática para a identificação de pontos de melhoria e para a manutenção das melhorias implementadas. Evidentemente outras dimensões de performance (além de qualidade, tempo e custo) podem e devem ser consideradas na medição do desempenho, mas vale lembrar que “qualidade” pode ser entendida de modo amplo permitindo sua interpretação em subdimensões.

Prontidão da inovação

irlComo uma alternativa à medição do nível de prontidão da tecnologia (TRL), surgiu a proposição da escala IRL (de Innovation Readiness Levels) para avaliação do nível de prontidão da inovação. Essa escala, sugerida por Tao, Probert e Phaal, do Centre for Technology Management da Universidade de Cambridge, foi apresentada no artigo “Towards an integrated framework for managing the process of innovation” (2010). Nesse modelo, cujo objetivo é retratar o desenvolvimento da inovação – da concepção a sua evolução no mercado – tornando-a mais eficaz ao longo de seu ciclo de vida, são destacados seis níveis de prontidão correspondentes às fases do ciclo de vida da inovação:

  • IRL 1 – Concept (concepção): fase onde os princípios básicos da inovação são observados e descritos, e características e funções críticas são confirmadas por meio de experimentos (equivale aos níveis TRL 1 a 3)
  • IRL 2 – Components (componentes): fase em que são validados componentes, subsistemas ou sistemas, e é desenvolvido protótipo de demonstração (equivale aos níveis TRL 4 a 6)
  • IRL 3 – Completion (acabamento): fase onde o desenvolvimento tecnológico é concluído, e a funcionalidade completa do sistema é provada em campo (equivale aos níveis TRL 7 a 9)
  • IRL 4 – Chasm (precipício): refere-se à fase dos desafios e das dificuldades que a inovação pode enfrentar quando introduzida no mercado
  • IRL 5 – Competition (competição): é a fase madura da inovação, onde já não há um crescimento significativo do mercado
  • IRL 6 – Change (mudança): é a fase de declínio da inovação no mercado, levando à consideração de duas opções: mudar (reinovando) ou descontinuar (por obsolescência) a inovação

O modelo IRL também é conhecido como modelo de escala 6 “C”, uma referência às iniciais (das palavras em inglês) das denominações dos seis níveis de prontidão da inovação: Concept, Components, Completion, Chasm, Competition e Change.

Um aspecto importante na avaliação IRL é a noção de ciclo de vida do produto (evolução do mercado), pelo qual são considerados os diferentes tipos de clientes e suas relações com (o mercado de) a adoção da inovação: ávidos por tecnologia (inovadores), visionários (primeiros a adotar), pragmáticos (maioria inicial), conservadores (maioria tardia) e os céticos (retardatários).

No modelo IRL há cinco aspectos chave a considerar, que permitem direcionar a gestão do processo da inovação: tecnologia, mercado, organização, parcerias e riscos, definidos como:

Tecnologia – toda a infraestrutura e conhecimento necessários para projetar, produzir, operar e reparar os produtos (bens e/ou serviços) inovadores

Mercado – formado por grupos, de pessoas ou organizações, interessados na inovação

Organização – refere-se às áreas da organização envolvidas no processo da inovação

Parceria – consideração dos parceiros de inovação, com os quais ganhos e perdas são partilhados, como fornecedores, revendedores e parceiros de pesquisa

Risco – estimação de eventuais impactos negativos para o negócio, decorrentes da inovação, considerando os aspectos da tecnologia, do mercado e da organização

Ao serem cruzados os seis níveis (fases) de prontidão da inovação (IRL 1 a 6) com esses aspectos chave fica facilitada a identificação das atividades críticas para o processo da inovação, assim permitindo um melhor endereçamento de sua gestão.

O modelo IRL é um sistema de avaliação da prontidão da inovação interessante por sua amplitude ao incorporar aspectos de diversas teorias sobre inovação, como prontidão tecnológica, adoção pelo mercado e ciclo de vida do produto. Os níveis IRL 1, 2 e 3 correspondem às fases do desenvolvimento tecnológico, enquanto os níveis IRL 4, 5 e 6 representam as fases da evolução do mercado.

Gestão à Vista

Considerando que um dos fundamentos da excelência em gestão é a tomada de decisão sobre dados e fatos, precisamos perceber que levar isso a cabo exige um bom sistema de comunicação. Nesse caso, por sistema de comunicação devemos entender a forma como os dados e fatos – informação que dá conhecimento – são divulgados e ficam disponibilizados aos interessados.

gestão_à_vistaPortanto, o meio de comunicação, pelo qual o conhecimento oriundo de dados e fatos chega aos gestores e seu staff, é um dos aspectos críticos no caminho da excelência em gestão. Nesse sentido, uma boa prática de gestão é o que se convencionou denominar de Gestão à Vista, que nada mais é do que a adoção de painéis de informação gerencial por toda a organização.

A informação gerencial, assim, acaba comunicada de modo prestativo, objetivo, e de tal forma que evite a possibilidade de interpretações dúbias. Prestatividade implica disponibilidade no tempo certo. Objetividade se traduz por facilidade de acesso e simplicidade na forma de comunicar. E, sem possibilidade de interpretações dúbias requer informação precisa e completa.

Atendendo ao quesito da prestatividade, esses painéis informativos devem ser dispostos em locais específicos, conhecidos. Podem ser painéis físicos ou virtuais, respectivamente como quadros afixados em paredes ou quadros visualizados por meio de sistemas de informação digital (telas de computadores, tablets, monitores, e outras telas). Ainda, para ser prestativa a informação divulgada deve estar atualizada.

Quanto ao quesito objetividade, os painéis de Gestão à Vista devem estar acessíveis a quem precisa da informação ali comunicada. Considerando que não há informação sigilosa nesses quadros, bons locais físicos para compartilhamento são pontos de encontro de pessoas como ambientes de autosserviço de café, salas de reunião, etc. Para quadros com informação digitalizada, podem ser usadas telas de abertura de sistemas, monitores informativos em salas de reunião, e outros meios. A objetividade também exige que a informação esteja disposta com um leiaute pré-definido, o que facilita o olhar direto ao ponto de interesse. Além disso, a informação deve ser comunicada de forma simples, com aplicação de gráficos e diagramas esquemáticos, uso de cores, e convenções pré-estabelecidas.

E, para evitar interpretações dúbias, a informação deve ser adequada ao público-alvo, disponibilizada de modo que quem a acessar possa entender o que está ali informado sem a necessidade de esclarecimentos adicionais ou sem que precise raciocinar sobre o tema para sua compreensão.

Entendida o que é a Gestão à Vista, ainda restam algumas questões a serem respondidas: Onde implementar os quadros de Gestão à Vista? E, que tipo de informações os painéis devem conter?

Lembrando que gestão ocorre em áreas de autoridade & responsabilidade, nada mais lógico que a Gestão à Vista seja implementada na Unidade Gerencial. Desse modo, cada área de autoridade & responsabilidade terá a disposição um painel com suas informações gerenciais críticas, direcionando o foco da atenção às prioridades.

Cientes de que gestão se faz com método, que passa por etapas de planejamento (de metas e métodos) e avaliação de resultados, um bom painel de Gestão à Vista deve minimamente comunicar a caracterização da Unidade Gerencial (onde a gestão acontece) e os indicadores críticos de desempenho (que medem os resultados priorizados). Além dessas, informações que necessitam controle e atualização dinâmica podem ser disponibilizadas nesses quadros, como planos de ação (sejam de solução de problemas críticos ou de mudanças estratégicas), agendas de reuniões gerenciais, e outras que possam ser úteis à gestão da área.

Na linha da Gestão à Vista, mais recentemente surgiram os “dashboards”, uma expressão de língua inglesa que pode ser traduzida por painel de controle, numa alusão aos painéis de instrumentos (de controle) de automóveis, aviões, etc. Sobre isso falarei em ensaio próximo…