Caso da Casa de Grelhados: tempero lavagem estomacal!

Publicado em 24 de fevereiro de 2014 por Robin Pagano

Certo dia desses um casal de amigos convidou a mim e minha esposa para um almoço de confraternização. Diziam eles ter indicação de uma nova casa de grelhados, com um bom atendimento, um ambiente agradável e grelhados saborosos servidos à vontade na mesa. Agendamos o encontro…

Chegando ao local fomos recepcionados pela gerente da casa que nos convidou a entrar e escolher uma mesa. Era cedo, só havia uma mesa já ocupada, escolhemos um canto confortável com espaço adequado para quatro pessoas. Já instalados, a gerente nos perguntou se já conhecíamos a casa e, diante de minha informação de que era nossa primeira visita, nos explicou o funcionamento dizendo: há algumas opções de salada que são trazidas para a mesa e os grelhados, com cortes de carne de primeira, são servidos à vontade por garçons que circulavam entre as mesas. Ela então chamou um atendente, e nos deixou à vontade.

Pedimos bebidas ao atendente e liberamos o serviço dos grelhados. Rapidamente as bebidas e as saladas foram trazidas à mesa, logo a seguir vieram os grelhados. O primeiro corte trazido a nós, uma bela peça de vazio assada no espeto, aparentava estar bem suculento. Todos nos servimos de um pedaço. A primeira mordida confirmou uma carne no ponto certo, mas algo pareceu estranho a nós quatro, que nos entreolhamos e perguntamos mutuamente “Sentiram um gosto estranho?”. Era um gosto sutil, nada muito acentuado, mas diferente do esperado. A esposa do casal amigo foi a primeira a provar novo pedaço, agora bem pequeno, e disse “Isto aqui está com gosto de sabão!”. Para confirmar, também provei um pedacinho e confirmei o gosto de sabão.

Chamamos o atendente da mesa e, dizendo que havia um gosto estranho, solicitamos que retirasse os pratos com a carne servida e trouxesse outros limpos. Feito isso, chegou um novo pedaço de carne, uma picanha com aparência apetitosa. Novamente nos servimos, mas agora ressabiados com a experiência prévia, usamos o primeiro pedaço como prova. Para nossa surpresa, outra vez estava com gosto de sabão.

Chamamos a gerente, que prontamente nos atendeu. Explicamos a situação, que os dois primeiros cortes que nos foram servidos estavam com gosto de sabão. Ela nos olhou com ar de surpresa e, sem pensar, afirmou “Isso não é possível!”. Em seguida afirmou que poderia ser um eventual problema de enxague dos pratos. Então, chamou o atendente, pediu que trocasse nossos pratos, antes tomando o cuidado de enxaguar bem os próximos, e disse que iria pessoalmente à cozinha selecionar um pedaço de carne especial para nós.

Feita a nova troca de pratos, a própria gerente nos trouxe outro pedaço de picanha, de uma peça diferente da anterior, e nos serviu. Pedimos a ela que aguardasse ao nosso lado, até provarmos. Ao fazer isso, novamente o gosto de sabão se apresentou. Informamos a ela, que ficou bem desconcertada, e disse “Não pode ser!”. Sugerimos a ela que provasse um pedaço. Ela pediu licença dizendo que iria até a cozinha verificar o que poderia estar ocorrendo, e solicitou que a aguardássemos. Ao retornar, logo em seguida, já veio pedindo mil desculpas confirmando que tínhamos razão e explicando o ocorrido.

Disse ela que ao abrirem a casa para os preparativos para o serviço do almoço, o assador – que também prepara os temperos – se apresentou tarde, e que isso vinha acontecendo há alguns dias. Diante disso ela chamou a atenção dele dizendo que isso não poderia mais acontecer, o que os levou a uma discussão. Em função desse ocorrido, o assador, por “vingança da bronca”, misturou um pouco do sabão de lavar louça (um tipo granulado fino, branco) ao sal de tempero dos grelhados…

O que podemos aprender com este caso? Este é apenas um episódio, mas puxando pela memória é fácil nos lembrarmos de relatos de pessoas que encontraram objetos e coisas estranhas em alimentos industrializados. Em situações – em particular em áreas de manipulação de alimentos e outras que possam trazer prejuízo à saúde dos clientes – que exigem alguma intervenção do gestor, é imprescindível tomar um cuidado especial com a forma de repreender o colaborador. Profissionais com problemas pessoais, sem um bom equilíbrio emocional, muitas vezes perdem a noção do certo e errado, das consequências de seus atos frente aos clientes, levando-os a tomar ações impensadas. Os gestores devem, antes de chamar a atenção de um colaborador – o que, no calor do momento, muitas vezes acontece de forma inadequada, na frente de outras pessoas, em voz alta, com agressões verbais –, procurar entender o motivo da falha (aqui, o atraso ao serviço). Se for o caso, devem procurar encontrar uma solução negociada para o problema. Claro que os gestores podem sim (e devem) chamar a atenção do colaborador, mas sempre de modo respeitoso ao ser humano independentemente da situação que levou a necessidade da repreensão – as pessoas precisam ser tratadas com respeito.

Prontidão tecnológica

Publicado em 17 de fevereiro de 2014 por Robin Pagano

No campo da pesquisa & desenvolvimento, particularmente no quesito inovação de tecnologia, uma boa prática é a aplicação da avaliação do nível de prontidão da tecnologia, conhecido pela sigla TRL (de Technology Readiness Levels).

trl thermometer A medição TRL foi proposta pela Agência Espacial Americana, a NASA (National Aeronautics and Space Administration), a partir da publicação do documento “NASA technology push towards future space mission systems” (1989). Essa proposta surgiu como uma consequência de cortes no orçamento para os programas e projetos da NASA após as missões Apollo, o que acarretou constantes acréscimos de custos e atrasados. Então, pelo estudo do impacto da falta de investimentos diretos, chegou-se à conclusão de que quando a tecnologia necessária ainda está em baixo nível de maturidade os custos e cronogramas de desenvolvimento não podem sem previstos com precisão. O objetivo da NASA, com a proposição da escala TRL, foi estabelecer uma nova ênfase para o desenvolvimento tecnológico, levando-o de um papel de sustentação para algo primordial no desenvolvimento de novos sistemas para missões espaciais.

Desde então foram feitos ajustes e aperfeiçoamentos ao sistema TRL da NASA, que acabou adotado internacionalmente por países como Canada, Inglaterra e Japão, entre outros. Naturalmente surgiram novas aplicabilidades a outras áreas além da aeroespacial. A NATO (North Atlantic Treaty Organization) preconiza a existência de dez níveis de maturidade para a tecnologia, do conceito inicial a sua validação final.

O nível TRL 0, indica que o projeto encontra-se em fase de pesquisa científica, onde novas ideias conduzem a estudos, descobertas e aprendizado. Por sua vez, uma tecnologia que alcançou o nível TRL 9 é aquela completamente validada, estando operacionalmente provada. O caminho do estado TRL 0 ao TRL 9 implica prazos de desenvolvimento significativos, passando por etapas que vão de estudos em pranchetas, prototipagem, produção e teste de componentes, integração e teste de componentes em subsistemas e sistemas, e testes e validação no mundo real.

Embora delineado para um contexto militar, pela própria natureza da organização, o modelo NATO TRL pode facilmente ser adaptado e aplicado a outras áreas da atividade humana. São os seguintes os níveis de prontidão tecnológica definidos pela escala NATO TRL (obs.: para uma melhor percepção da possibilidade de aplicação a outros ambientes de negócio, o enfoque militar da NATO está destacado entre colchetes):

TRL 0 – Pesquisa básica com aplicação [militar] em mente
TRL 1 – Princípios básicos observados e reportados [num contexto de capacidade militar complementar]
TRL 2 – Conceito da tecnologia e/ou aplicação formulada
TRL 3 – Prova do conceito da função crítica ou característica, analítica e experimentalmente, realizada
TRL 4 – Componente ou subsistema validado em ambiente de laboratório ou campo
TRL 5 – Componente, subsistema ou sistema, validado em ambiente (de operação) relevante
TRL 6 – Modelo de subsistema ou sistema, ou protótipo, demonstrado em contexto ou ambiente (de operação) realístico
TRL 7 – Protótipo do sistema demonstrado em contexto ou ambiente operacional (p. ex., um exercício sumulado)
TRL 8 – Sistema atual concluído e qualificado por teste e demonstração
TRL 9 – Sistema atual operacionalmente provado por meio de missões operacionais bem sucedidas

Podemos entender os níveis TRL 1 a TRL 3 como etapas de concepção da inovação, do TRL 4 ao TRL 6 como etapas de desenvolvimento do produto inovador, e do TRL 7 ao TRL 9 como etapas de acabamento da inovação.

Em ensaio próximo vamos ver o modelo IRL (Innovation Readiness Levels), que surgiu como uma alternativa ao modelo TRL, incluindo níveis de prontidão quanto à evolução da inovação frente ao mercado…

KPI’s – Indicadores-Chave de Desempenho

Publicado em 10 de fevereiro de 2014 por Robin Pagano

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Quando lidamos com métricas sobre o desempenho de processos e seus resultados um termo que logo surge é KPI, um acrônimo da expressão de língua inglesa Key Performence Indicator que pode ser traduzida por Indicador-Chave de Desempenho. Mas o que são e como podemos chegar até esses indicadores?

kpi No ambiente corporativo KPI é uma expressão que tem sido muito utilizada, contudo nem sempre bem aplicada. Tenho visto, com certa frequência, gestores, consultores e outros profissionais que lidam com gestão, tratarem qualquer métrica como um sinônimo de KPI. Isso é um sério equivoco, um uso inadequado do conceito, que elimina seu objetivo e benefícios.

Como já sabemos, um dos aspectos essenciais da gestão é a avaliação de processos a partir do uso de indicadores de desempenho, o que permite uma tomada de decisão sobre dados e fatos. Nesse contexto da avaliação de processos, e sua interface com a estratégia organizacional, é que surgem os KPI’s.

Um KPI é um tipo especial de indicador de desempenho, aqueles que estão intimamente ligados à realização estratégica. Ou seja, ao identificarmos quais processos, consequentemente quais resultados, contribuem diretamente para a realização dos objetivos estratégicos, as suas respectivas métricas podem e devem ser classificadas como KPI’s. Portanto, um KPI é um indicador de desempenho, mas nem todos os indicadores de desempenho são KPI’s. Isso dá foco aos gestores, gerando percepção sobre as prioridades estratégicas.

Existem dois caminhos possíveis para a identificação dos KPI’s, um derivado da formulação estratégica e outro a partir da compreensão dos critérios competitivos. O primeiro é o mais adequado, é o caminho natural considerada a vinculação dos KPI’s à estratégia do negócio. Mas, como nem toda organização tem uma estratégia formalmente delineada, precisamos encontrar outra forma para chegar aos KPI’s, então surge o caminho alternativo dos critérios competitivos.

Pelo caminho da formulação estratégica, a definição dos KPI’s será alcançada ao identificarmos os indicadores de performance, particularmente os indicadores de resultado (IR’s), que podem contribuir de forma significativa para os resultados estratégicos. Essa identificação fica muito facilitada quando observamos o mapa estratégico do negócio e seu correspondente painel de controle. No mapa estratégico podemos identificar claramente os processos críticos, do ponto de vista estratégico. Então, ao olharmos para o painel de controle veremos os indicadores estratégicos (métricas de desempenho) desses processos críticos, aos quais devem ser estabelecidas as relações de causa e efeito com os indicadores de resultado de cada Unidade Gerencial (UG), assim amarrando os resultados táticos e operacionais aos estratégicos. Os IR’s (causas) ligados às métricas estratégicas (efeitos) são os KPI’s da UG.

Para o caso de organizações que não possuem uma formulação estratégica formalmente estabelecida, consequentemente não têm objetivos estratégicos e respectivas métricas claramente definidos, a alternativa é procurar identificar os KPI’s a partir da compreensão de seus critérios competitivos, mais especificamente os critérios diferenciadores. Por este caminho, os KPI’s da UG são definidos como os indicadores de desempenho, em especial os indicadores de resultado, que contribuem direta e decisivamente para a realização dos poucos, mas vitais, resultados diferenciadores fortemente relacionados com os ganhos do negócio.

Iniciativas estratégicas

Publicado em 4 de fevereiro de 2014 por Robin Pagano

Concluindo o processo da formulação estratégica, já de posse do conhecimento minucioso sobre a organização e seu contexto competitivo, o passo seguinte é a definição das iniciativas estratégicas. Como já sabemos, essas devem focar a realização dos objetivos constituintes do mapa estratégico e, respectivamente, as metas estabelecidas para os indicadores (métricas) do painel de controle.

Uma forma prática e objetiva para se chegar a essa definição de iniciativas é observando os fatores chave ao delineamento da estratégia, destacados na matriz SWOT. Esses fatores explicitam as atividades críticas a serem utilizadas no aproveitamento das principais oportunidades e na eliminação ou mitigação das ameaças mais prementes. Da observação dessas atividades críticas podemos identificar claramente as áreas e processos a serem contemplados com iniciativas estratégicas, ou seja, as áreas e processos que devem passar por algum tipo de mudança – estratégia implica mudança –, de modo a levar a organização ao patamar de competitividade almejado.

Para áreas e processos diretamente ligados à atividade fim do empreendimento, dependente de cada organização e sua intenção estratégica, poderão surgir necessidades de mudança para atividades de inovação e seus desdobramentos, de produção e suas linhas de produtos, de operações de serviço, de marketing, de distribuição de produtos, entre outras.

Pensando em inovação, poderão ser delineadas iniciativas estratégicas para a criação de novos produtos ou serviços nas linhas existentes ou mesmo novas linhas, estabelecimento de novos processos de inovação que incluam a coparticipação de clientes e parceiros, a aquisição de know-how, etc. Uma mudança mais profunda pode levar a iniciativas para a inovação de valor e um novo modelo de negócio.

Para a produção, iniciativas estratégicas poderão ser pensadas para elevar a produtividade, reduzir perdas, estabelecer maior integração com fornecedores e parceiros, ampliar capacidades, terceirizar atividades menos criticas, entre outras possibilidades. As mudanças a serem implementadas poderão ser identificadas a partir de iniciativas como o benchmarking ou a reengenharia.

Para os serviços, as linhas de ação estratégica poderão exigir mudanças que levem a uma maior proximidade nas relações cliente-fornecedor, ampliação de canais de acesso, aperfeiçoamento dos serviços terceirizados, e outras.

A função marketing, em sua essência, atua para identificar necessidades e suprir desejos. Assim, iniciativas estratégicas para o marketing deverão contemplar um de quatro objetivos: aumentar, reprimir, eliminar ou suprir a demanda. Outro aspecto importante a considerar no detalhamento de estratégias para o marketing é pensar em seu composto, também conhecido como 4 P’s do marketing: produtos, preços, promoção e ponto de venda.

Também poderão surgir necessidades de mudança para atividades meio, que dão sustentação à competitividade como, por exemplo, o perfil de competências dos trabalhadores, os métodos de trabalho, as condições do ambiente e a infraestrutura de trabalho, e a obtenção de fontes de financiamento para os investimentos necessários.

É importante compreender que as iniciativas estratégicas são fruto de decisões e escolhas, que levam a estratégias deliberadas, a partir do conhecimento do contexto competitivo. Portanto, cientes de que esse contexto muda, é imprescindível estar aberto a novas mudanças, que poderão ser impostas por meio de estratégias emergentes.

Independentemente de serem deliberadas ou emergentes, as iniciativas estratégicas serão mais bem sucedidas se forem estabelecidas focando os FCS (Fatores Críticos de Sucesso), quando as atividades internas e externas forem desenhadas sob medida para que a estratégia aconteça, e quando as competências essenciais estiverem bem identificadas e forem incorporadas ao negócio (ver FCS, Atividades sob Medida, Competências Essenciais).

Como grandes linhas de ação, as iniciativas estratégicas deverão ser detalhadas – desdobradas e organizadas – em programas, projetos e planos de ação, que por sua vez deverão ser gerenciados para que a mudança aconteça da forma coordenada. Em ensaio próximo falaremos mais sobre esse detalhamento e gerenciamento…

Caso do test-drive: surpreendendo o cliente

Publicado em 27 de janeiro de 2014 por Robin Pagano

Em uma de minhas trocas de veículo resolvi dar chance a outros marcas. Assim, dentre as que ofereciam modelos que iam ao encontro de meus interesses, optei por fazer test-drives, ou seja, usar o serviço de teste do veículo antes de decidir pela compra. Fiz uma escala de concessionárias a visitar e fui a campo. Era um Sábado, início da tarde, quando me pus a visitar as concessionárias. Já na primeira loja tive surpresas…

Após o contato inicial com um vendedor, seguido das apresentações formais, exposição de meu interesse, esclarecimentos sobre as características básicas e opcionais do veículo escolhido, solicitei realizar um test-drive. Pronta e animadamente o vendedor confirmou a possibilidade e, pedindo licença, saiu para pegar a chave do veículo. Retornou em seguida entregando-a a mim e me direcionando ao veículo disponível para o test-drive.

Ao entrarmos no veículo, após uma breve explicação do vendedor sobre a posição dos comandos essenciais e outras questões de dirigibilidade, pus a chave no comando de ignição e a virei para a posição ligada, mas sem dar a partida ao motor. Nesse momento, olhando para o quadro de instrumentos, pude ver que o marcador do nível de combustível estava na reserva, o ponteiro praticamente nem se movera. E, também a luz indicativa de combustível baixo se acendeu. Alertei ao vendedor, que prontamente disse algo como “Não se preocupe, há combustível suficiente para darmos uma boa volta.” Eu ainda insisti em minha preocupação dizendo “Mas eu quero testar o desempenho, pretendo acelerar dentro dos limites permitidos, para ver como o motor responde.” Ele, reforçando o que havia afirmado, disse “Fique tranquilo. Podemos acelerar sem preocupação com o combustível.”

Pois bem, liguei o veículo e saímos para o test-drive. O percurso padrão, formando um quadrilátero, tinha algo em torno de 3.000 metros. O trajeto iniciava com a saída da concessionária para logo em seguida virar à direita em uma avenida de terreno plano. Após percorrer uns 800m entrávamos em uma rua (sempre à direita), andávamos mais uns 600m chegando a um aclive acentuado com um semáforo na esquina, dando para outra avenida. Nessa segunda avenida, por mais uns 800m, o percurso era feito em forte declive levando para a avenida de retorno à concessionária. Então percorríamos essa terceira avenida, outros 800m, novamente em terreno plano, até a chegada à loja de onde havíamos partido.

Sem dúvida, que pelo trajeto, formado por três avenidas e praticamente quatro retas com 600 a 800m cada uma, dava para testar o motor. Porém, como fiquei preocupado com o nível de combustível, dirigi da forma mais econômica possível, sem acelerações bruscas, sem atingir velocidades superiores, sem poder testar o desempenho do motor como desejava. Mas, mesmo assim, de nada adiantou. A primeira surpresa (embora uma forte possibilidade esperada), foi que, ao parar no semáforo da rua em aclive, o carro simplesmente apagou. Tentei religar e nada, nem sinal de estar puxando combustível do tanque. Olhei para o vendedor e não pude deixar de dizer “Eu avisei!”. Contudo, não demorou nem um minuto e apareceram três rapazes prontos a ajudar, e já se puseram a empurrar o carro, logo posicionando-o na avenida à frente, um declive bem acentuado com um posto de combustíveis ao seu final, bastava deixar que a gravidade fizesse o resto, levasse o carro até o posto de abastecimento.

Chegando ao posto, nova surpresa, o vendedor disse “Eu estou sem minha carteira, a deixei na loja.” Como eu precisava voltar à loja, pois meu veículo estava lá, acabei pagando pelo abastecimento (evidente que exigi o ressarcimento imediato ao retornarmos). Nesse surpreendente trajeto de retorno, puxando conversa com o vendedor, perguntei como eles anunciavam test-drive se não havia combustível suficiente nos veículos. Ele, inocentemente ou não, afirmou “o problema é o Gerente Financeiro, que está buscando redução de custos e cortou os vale-combustíveis aos finais de semana.” Depois disso, falar o quê??? (em tempo: eu disse “inocentemente” pois ao tentar explicar a situação, esse vendedor expôs um problema interno de sua empresa, o que não deveria ter feito.)

Nem preciso dizer que o episódio simplesmente me fez descartar aquela marca de veículos de minhas opções. Talvez eu devesse ter descartado aquela concessionária, afinal o ocorrido era por questões de (má) gestão naquela empresa que, como a própria designação do negócio explicita, é uma concessionária da marca. Mas, como para qualquer cliente, é sempre difícil deixar de associar a marca em evidência com o fato ocorrido.

O que podemos aprender com este caso? Ficou evidente que havia um claro descompasso entre as gerências financeira e vendas, onde aparentemente a área de vendas não tinha autonomia sobre seu orçamento para a realização de test-drive, mas não abria mão de oferecê-los aos clientes. Esse é um exemplo típico de problemas gerados pela organização que tem forte foco na estrutura funcional, na gestão por áreas (dirigida ao atendimento das prioridades dos gestores), e não na gestão do negócio com visão sistêmica onde o que deveria ter prioridade é atendimento ao cliente. Se observarmos essa situação, oriunda da valorização demasiada da estrutura funcional (leia-se, de poder), levando à desconsideração sobre o que é importante para o negócio – a atenção aos clientes –, percebemos que ainda é fato muito comum em inúmeras organizações. As principais consequências não podem ser outras que não sejam a perda de negócios, a perda de clientes, levando a resultados ruins…