O mito do empreendedor bem sucedido, um ex-fracassado

Nestes tempos de empreendedorismo em alta, de startups, em especial na área da tecnologia, criou-se o mito de que o empreendedor bem sucedido de hoje é um ex-fracassado. Em alguns casos isso é fato, mas um fato não é uma regra geral estabelecida.

sucesso_fracassoAlbert Einstein já dizia que “se você nunca falhou, você nunca tentou algo novo.” Mas há uma grande diferença entre falha e fracasso. A falha permite aprendizado, o fracasso nos derruba inapelavelmente. Isso pode parecer apenas um jogo semântico, mas do ponto de vista de motivação entender a diferença muda tudo. Quando falhamos é porque algo não estava certo, quando fracassamos é porque estava tudo errado. Uma falha pode ser corrigida, um fracasso não.

No meio empresarial, fracasso, melhor seria dizer insucesso, faz parte de uma aposta de negócio. É o risco do empreendedor. Não basta ter uma ideia, um ótimo insight sobre um produto (seja um bem ou serviço), se essa ideia não puder ser explorada economicamente. Já abordei isso (ver ensaio O que é Inovação?), já sabemos que uma inovação é a exploração bem sucedida de uma ideia útil. Portanto, um empreendimento de sucesso, que tenha partido de uma ideia para inovação, é um produto de valor para algum cliente.

O fracasso não faz parte da vida dos empreendedores de sucesso. Alguns, mais ousados e ativos, sem dúvida vão passar por insucessos, mas isso não é fracasso, e muito menos mérito, é apenas uma consequência possível de uma aposta de risco. Sucesso é a criação de um novo negócio economicamente sustentado, que tem seu mérito na capacidade criativa e realizadora do empreendedor.

O insucesso, na maioria dos casos, é efeito de más escolhas, de “grandes ideias” não testadas, de falhas de gestão do empreendimento, de falta de estratégia mercadológica, enfim, de apostas às cegas. O empreendedor inovador, no geral sem experiência em tocar um negócio próprio, além de moldar e produzir bens ou serviços de valor precisará estruturar o negócio, organizando funções empresariais (pesquisa e desenvolvimento, marketing, produção, distribuição, serviços pós-venda, administração,…), liderando pessoas com objetivos comuns e gerenciando processos.

Assim, a transformação da ideia original em um produto desejado, e consequentemente num negócio bem sucedido, passa pelo aprendizado de boas práticas de inovação, estratégia e gestão. Essas, no caso de startups, começam por ferramentas e métodos para testar insights e ideias, identificar e entender quem são os clientes, saber como criar o mercado, quais serão os possíveis entraves a enfrentar, e por aí afora. Um método atual, testado e validado, é o do Desenvolvimento de Clientes. Nesse caminho, uma boa prática, é a definição do Produto Mínimo Viável (MVP, de Minimum Viable Product), que permite testar e validar a ideia. [em ensaio próximo abordarei em detalhes o MVP]

Com o MVP definido e validado, um método ágil e abrangente para a definição estratégica do empreendimento – encaminhando a criação do mercado e consolidação da empresa – é a geração do Modelo de Negócio. Aqui temos duas opções, o modelo de 4 elementos (ver Inovação de Modelo de Negócio: modelo das 4 caixas), ou o mais conhecido modelo dos 9 blocos construtivos constituindo o Business Model Canvas  (ver Inovação de Modelo de Negócio: modelo dos 9 blocos).

Sem boas práticas, sem método, tudo acaba passando por tentativa e erro, e assim facilmente se convive com a chance de fracasso. Portanto, para evitar o fracasso, para não validar o mito, é imprescindível apreender e aplicar métodos (de inovação, de estratégia e de gestão). Empreendimentos inovadores não precisam ser de alto risco, não é uma boa prática aceitar como inerente e esperar pelo fracasso. A aprendizagem organizacional sistemática (sobre falhas) é a verdadeira boa prática… É muito mais saudável ser um aprendiz do que um ex-fracassado.

Maturidade de processos: caminho da maestria em gestão

Tudo que acontece, ou não, numa organização é resultado de algum processo bem ou mal desenhado, executado a contento ou não, informal ou formalmente definido. Assim, a maestria em gestão obrigatoriamente exige processos maduros, bem definidos, monitorados, sistematicamente aperfeiçoados e, de tempos em tempos, inovados.

maturidade_processosExistem modelos que permitem entender e avaliar o nível de maturidade dos processos do negócio. De modo geral, esses modelos nos dizem que há cinco níveis de maturidade para os processos: informal, organizado, bem estruturado, gerenciado e otimizado. Dependendo do modelo essa nomenclatura sofre pequenas mudanças, mas em sua essência falam da mesma coisa.

No nível 1, o dos processos informais, temos processos totalmente imaturos, sem qualquer formalização e sem controle. Não há conceitos sobre processos, assim eles acontecem com esforços brutais e muitas perdas. Então surgem os bombeiros, os heróis que correm para salvar o dia. Infelizmente muitas organizações ainda têm seus processos nesse nível.

No nível 2, com processos organizados, já há algum conceito sobre o que é e para que servem os processos, de tal modo que esses começam a se tornar mais disciplinados. Algumas práticas são repetíveis, mesmo que de forma incipiente, ocorrem reduções de retrabalho, há algum compromisso com resultados. Ainda não é algo amplamente disseminado na organização, sendo mais fruto de iniciativas isoladas de alguns gestores, mas é um princípio de organização.

O nível 3, o de processos bem estruturados, já existe uma sistematização consistente, com princípios de gestão reconhecidos e algumas boas práticas em andamento. Processos e métricas padronizados começam a surgir, educação e treinamento estão em implementação.

No nível 4, temos processos gerenciados, o que implica em controle da previsibilidade de resultados. Os processos são estáveis, consistentemente repetíveis, levando a resultados previsíveis. São utilizadas métricas de modo sistemático, problemas são atacados metodicamente.

Por fim, o nível 5, o dos processos otimizados, corresponde ao patamar da excelência em gestão. Há maestria na condução da otimização dos processos organizacionais. Mudanças e inovações acontecem de forma planejada, os processos são capazes de entregar resultados em níveis altamente competitivos.

O primeiro passo na busca da maturidade dos processos do negócio é o reconhecimento de que há problemas, e que esses decorrem de processos que não funcionam bem. Alguns gestores, seja por incompetência inconsciente (falta de domínio de conceitos e métodos), por autopreservação, por arrogância, ou o que for, incorrem no erro do não reconhecimento de que têm problemas, que os impede de atuarem para a maturidade dos processos.

Com o reconhecimento dos problemas, o passo seguinte é buscar entender os fundamentos sobre os processos e apreender as boas práticas de gestão. Não há uma boa gestão sem que se cuide dos processos. Se gestão tem por grandes objetivos a previsibilidade dos resultados e sua melhoria sistemática (ver ensaio O que é gestão?), obrigatoriamente devemos cuidar dos processos, que nada mais são do que as causas dos resultados (efeitos) desejados, e com certa frequência torná-los mais competitivos.