O Gerente Incendiário

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Pense naquele Gerente que diante de um problema, um “incêndio”, mantém a calma ao mesmo tempo em que age com forte senso de urgência, e assim procura entender de imediato quais são as consequências e já determinar como agir para mitigá-las. Em seguida, após uma análise metódica, estabelece uma melhoria ao processo que gerou o problema de modo a evitar que as causas do desvio identificadas voltem a ocorrer. Com certeza, esse não é o nosso Gerente incendiário, não tem o perfil que o faça merecer a “distinção”.

Esse Gerente, um verdadeiro Gestor, atua com o que há de melhor em práticas gerenciais. Estabelece processos e procedimentos visando previsibilidade, realiza melhorias sistemáticas para ganhar competitividade, monitora resultados e age sem titubear quando surgem problemas. Esse é o perfil que todos deveríamos reconhecer. Contudo, em muitos casos, por não se preocupar em aparecer, não é visto, portanto, acaba não sendo reconhecido. Sim, esses profissionais existem, e merecem todo o nosso respeito!

Por outro lado, muito provavelmente, nosso Gerente incendiário é o sujeito que todos conhecem na empresa, com quem muitos se socorrem quando surge algum incêndio para que ele “dê um jeito” de apagar o fogo e “resolver o problema”. É o “profissional” que está sempre recebendo tapinha nas costas em reconhecimento aos seus esforços para a manutenção do funcionamento das coisas… Pois aí está o real problema, a verdadeira “causa dos incêndios”.

Esse Gerente reconhecido como “solucionador de problemas” é o próprio incendiário. Como assim? Simples, ele até pode ter uma ótima capacidade para “resolver problemas”, melhor dizer “apagar incêndios”. A questão que se coloca é o porquê de os incêndios se repetirem? Por quê, quase sempre, as causas são recorrentes ou muito similares, ou mesmo, previsíveis? Uma provável razão é que esse Gerente está inebriado com seu sucesso, fica altamente extasiado com tapinhas nas costas, com o reconhecimento recebido a cada novo incêndio extinto. Sendo assim, qual é sua motivação para, de fato, atuar como um gestor, resolver os problemas, evitar incêndios, se antecipar às causas de desvios dos processos??? Se fizer isso, acredita que deixará de ser notado, não se sentirá “reconhecido”, não mais será recompensado pelo “trabalho bem-feito”.

Um de diversos casos que vivenciei em minha atuação como consultor reflete claramente essa situação do Gerente incendiário. Certo dia, em um projeto de melhoria da gestão, um Gerente de Produção me puxou a um canto e disse “Você não conseguirá nos ajudar, pois não entende nada de nosso produto!”. Condescendi com a colocação de que não entendia sobre o produto ao mesmo tempo em que informei que não estava ali para ajudar a melhorar o produto, mas sim a gestão sobre os processos de produção e seus resultados. Então, ciente da situação vigente, o convidei a dar uma volta comigo pela área de produção, já apostando que haveria alguma situação indesejada em curso.

Sem dúvida existiam problemas. Pedi ao nosso incendiário, (opa!) Gerente, que escolhesse um problema para analisarmos. Ele escolheu a situação de um produto que estava apresentando uma diferença significativa de cor na pintura acabada. Após algumas abordagens junto aos Supervisores de produção, ficou claro que a situação havia sido criada porque aceitaram, no recebimento de materiais, uma tinta fora da especificação do padrão da cor.

Indo um pouco mais a fundo, bingo! Quem foi que deu a ordem para aceitar a entrada de material fora da especificação? O nosso Gerente incendiário. Ao ser questionado do porquê, alegou que não haveria tempo hábil para a reposição da tinta, mas que ele saberia como resolver o “problema” no acabamento do produto, durante o processo da pintura. E, de fato, lá estavam tentando um paliativo orientados pelo nosso Gerente incendiário.

Cuidado, você pode estar reconhecendo o profissional errado, um incendiário, e com isso minando a motivação de, ou pior, deixando escapar para um concorrente, o Gerente eficiente e eficaz, que cuida dos processos e seus parâmetros (causas) entregando resultados (efeitos) consistentes, agregando valor e gerando satisfação (consequências) aos clientes.

Destruição Criativa ou Espaços Inexplorados de Mercado

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Com o fortalecimento do movimento do empreendedorismo de inovação, conduzido por startups, era esperado que surgissem novas teorias sobre modelos de negócio, estratégia, gestão, inovação e temas correlacionados. Isso faz parte do business de empresas de consultoria e capacitação profissional, com novos entrantes buscando se inserir no recém-criado espaço de mercado, aí incluídas atividades como mentoria, aconselhamento, palestras e afins.

É interessante notar que, na tentativa de dar tração às novas abordagens, alguns (ou muitos) dos novos entrantes partem para o ataque às teorias clássicas, métodos experimentados e validados, úteis quando aplicados no contexto apropriado. O curioso é que esses novos experts acabam por se referenciar em conceitos igualmente clássicos, como forma de justificar ou validar as novas teorias.

Assim, um dos conceitos que voltou aos holofotes é o da Destruição Criativa, cunhado pelo economista austríaco Joseph Schumpeter no final da primeira metade do século passado, pelo qual definiu o empreendedorismo como a introdução de novos produtos (bens ou serviços) na economia destruindo modelos de negócios estabelecidos. Esses novos produtos, dizia Schumpeter, constituem a força motriz do crescimento econômico sustentado. Um conceito, sem dúvida válido, revigorado pelos novos tempos de startups.

Essa definição – destruição criativa – por vezes tem sido usada para justificar uma prática recorrente nesse meio, a desqualificação de teorias, modelos e métodos clássicos. Mas, aprender, desenvolver e usar “novos truques” não implica esquecer os tradicionais ainda eficientes. E não é só, também tem sido usada como prova, pela minha percepção sem sustentação, de que os modelos de negócio do século passado já não se aplicam aos novos tempos. Será? É isso mesmo, a generalização faz sentido? A destruição criativa se dará em todos os segmentos da nova economia do empreendedorismo de inovação?

Antes de explicar meu ponto de vista, precisamos entender ainda outro conceito que tem sido deturpado, usado indiscriminadamente como sinônimo de inovação radical, o da disrupção. A inovação do tipo radical, da qual a disrupção é uma de suas formas, pode ser melhor entendida se subdividida em duas classes: de ruptura e disruptiva.

Inovações de ruptura implicam na quebra de paradigma, conforme definiu o físico e pesquisador Thomas Kuhn, pela qual são apresentadas soluções em geral mais elaboradas, por vezes complexas e/ou de maior custo num primeiro momento, que rompem com crenças enraizadas sobre como as coisas são ou funcionam. Por sua vez, as inovações disruptivas, termo criado pelo professor Clayton Christensen, partem de soluções mais simples, pela qual são oferecidos produtos (bens ou serviços) com tecnologia inferior e/ou funcionalidades básicas, em geral com preços mais acessíveis, para um público negligenciado pelas soluções existentes, e que acabam evoluindo e dominando o mercado das empresas até ali líderes.

Nessa linha de raciocínio, muitos no ecossistema do empreendedorismo de inovação têm afirmado que modelos de negócio disruptivos, originários de startups, tem promovido a destruição criativa das empresas estabelecidas então dominantes no mercado. Dentre os exemplos mais citados estão Amazon, Uber e Airbnb.

As alegações são que, a Amazon é a maior varejista do mundo sem ter uma enorme rede de lojas físicas, a Uber é a maior empresa de transportes do planeta sem ter um único veículo entre seus ativos, e o Airbnb a maior rede de hospedagem sem possuir um único quarto. Poderíamos questionar se os segmentos alegados são mesmo os dessas empresas, mas vamos por outro caminho… As afirmações são fato incontestável, essas organizações estão entre as maiores do mundo na atualidade. Com esses fatos procuram demonstrar que há uma mudança disruptiva em modelos de negócios tradicionais, onde o modelo das cadeias de produção vigente está dando lugar ao de plataformas de negócios. E é aqui que penso que há uma distorção da realidade ou, no mínimo, meias verdades. Vejamos…

A Amazon vende o quê mesmo? Bens e serviços diversos, produzidos por plataformas ou cadeias produtivas??? E a Uber oferece a possibilidade de transporte (de pessoas ou refeições) por quais meios? Veículos de motoristas particulares, produzidos por plataformas ou cadeias produtivas??? E a Airbnb hospeda pessoas onde? Habitações de proprietários dispostos a ceder seus espaços, construídas por plataformas ou cadeias produtivas???

Embora seja um fato de que algumas das maiores empresas de hoje operem num modelo de negócio baseado em plataformas, que conectam fornecedores e consumidores em rede, elas ainda assim dependem da existência, e talvez só possam existir por isso, de empresas que operam no modelo de negócio das cadeias produtivas. E mais, nem a Amazon destruiu os varejistas estabelecidos, nem a Uber aniquilou as frotas de táxis, e nem o Airbnb liquidou com as redes de hotéis, pousadas e similares. Houve uma acomodação e ajustes entre os players, mas os tradicionais ainda estão por aí firmes e fortes, não ocorreu a destruição criativa de uma disrupção.

Sendo assim, me parece que melhor do que pensar e acreditar que todos os segmentos deverão optar por convergir para o modelo de plataformas de negócios ou morrer, é mais sábio trabalhar com a possibilidade, caso a caso, de convivência harmônica dos dois modelos. Isso amplia as alternativas, a destruição criativa nessa situação dá lugar ao entendimento de que existem espaços inexplorados de mercado, que podem ser mais rápida, econômica e amplamente acessados, com empreendedorismo de inovação (radical, mas não necessariamente disruptiva), por modelos de plataforma de negócios.

Grandes empresas estabelecidas têm trabalhado nessa direção, promovendo programas de parceria com startups, de modo a agilizar a busca por inovações em soluções que possam ser agregadas ao seu portfólio, ou alternativamente serem oferecidas como um algo a mais por meio de parceiros, sem necessariamente abrir mão de seu modelo do core business em cadeia produtiva.

Fica a reflexão!

Mestria em Gestão Estratégica

Gestão é uma ciência e como tal evolui ao longo do tempo. Em se tratando da gestão estratégica, têm sido propostos diversos modelos para sua condução. Dentre esses, destacam-se:

BSC (Balanced Scorecard): a sistemática do BSC conta com um arcabouço formado por perspectivas de desempenho, as mais comuns são a financeira, dos clientes/mercado, dos processos internos e de aprendizado & crescimento). Dentro dessa estrutura são definidos objetivos estratégicos (com suas relações de causa e efeito), respectivas métricas e suas metas, e iniciativas estratégicas.

OKR (Objectives and Key Results): nesse modelo, o planejamento ocorre de baixo para cima na estrutura organizacional, nas áreas funcionais, mas sempre focado em atingir objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidos os resultados chave, metas e respectivas ações que levem à realização do objetivo.

4DX (4 Disciplinas da Execução): as 4 disciplinas em ação formam um ciclo em quatro etapas: (1) focar nas metas crucialmente importantes, (2) atuar sobre medidas de direção, (3) manter um placar envolvente, e (4) criar uma cadência de responsabilidade (reuniões de avaliação e replanejamento, rápidas, sistemáticas e frequentes).

Desse rol de alternativas surge uma questão fundamental: “Se queremos adotar um modelo de gestão que garanta a execução estratégica, com o alcance de resultados extraordinários, qual das opções é a melhor?”. Antes de chegar a uma resposta precisamos entender quais são as dificuldades recorrentes a serem enfrentadas. Em linhas gerais, os principais entraves são:

  • Resistência à mudança – se as pessoas não tiverem a oportunidade de participar da formulação das propostas de transformação, em produtos, processos, regras de negócio ou comportamentos, haverá resistências.
  • Falta de visão sistêmica sobre a estratégia do negócio – a estratégia é formada por um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito. Sem essa compreensão o caminho a ser seguido acaba não sendo visualizado podendo levar a um voo cego ao ponto de chegada desejado.
  • Comunicação falha – de nada serve uma estratégia bem elaborada se a informação não alcançar o nível da operação onde a estratégia deve se realizar.
  • Falta de uma sistemática para gestão estratégica – sem um modelo de ação bem estruturado e sistematizado, que vá do planejamento à ajustes pelo caminho, com monitoramento de resultados, avaliações e análise de opções, o mais bem elaborado plano estratégico não se concretizará.
  • Sem foco sobre as prioridades – quando as prioridades não são elucidadas, uma rotina agitada acaba levando ao estado de urgência ações de toda espécie, o que coloca num mesmo patamar atividades rotineiras e iniciativas estratégicas, pondo em risco a realização estratégica e o futuro do negócio.

Com isso em mente, entendendo o que cada um desses modelos tem de excelente e no que podem ser complementados, podemos afirmar que o melhor método não é esse ou aquele. A adoção de uma solução híbrida pode estabelecer uma sistemática que garanta mestria ao processo da execução estratégica. Como assim?

O BSC com seu arcabouço em perspectivas de desempenho, seu mapa estratégico de objetivos, suas métricas balanceadas entre as perspectivas formando um painel de controle e suas iniciativas atreladas aos objetivos e métricas, é um modelo que garante a visão sistêmica sobre o quadro geral da estratégia deliberada para o negócio.

A partir daí, vem a necessidade de se promover a comunicação sobre as prioridades, levando-as a cada área funcional que deverá contribuir com a realização estratégica. Então a primeira disciplina (foco no que é crucialmente importante) do modelo 4DX pode entrar em ação. Extraídos do mapa estratégico, os objetivos (metas) crucialmente importantes serão levados às áreas e suas equipes, com as prioridades ganhando o devido destaque.

Com as prioridades esclarecidas, as equipes devem detalhar resultados (táticos ou operacionais) a serem alcançados. Nossa sistemática híbrida, assim, pode avançar pela linha do OKR onde os resultados chave (key results), que levem à realização dos objetivos (objectives) crucialmente importantes, serão detalhados em metas e respetivas ações.

Seguindo com nossa solução híbrida, essas metas serão monitoradas por métricas de condução, conforme preconizado pelas disciplinas 2 (atuar sobre medidas de direção) e 3 (manter um placar envolvente) do modelo 4DX.

E, completando o modelo híbrido, estabelecendo um ciclo virtuoso com revisões ágeis e sistemáticas sobre as hipóteses estratégicas, com a promoção de avaliações sobre o andamento dos planos, análise sobre os resultados alcançados e decisão sobre ajustes, entra em ação a disciplina 4 (criar uma cadência de responsabilidade) do método 4DX. Criando o hábito da atenção e ação proativa sobre a execução estratégica, as transformações planejadas terão seu lugar, haverá a quebra de resistência às mudanças necessárias.

Esse modelo híbrido (BSC-OKR-4DX) de gestão pode ser “a solução” de excelência para uma gestão estratégica plena, eficiente em suas ações, eficaz em suas entregas e efetiva em seus resultados.

Antissistema organizacional e os não ditos

O Antissistema Organizacional é a desinteligência sistêmica alimentada por não ditos, atrapalhando e prejudicando a colaboração, o resultado e os relacionamentos. Pessoas produzem não ditos quando, por motivo real ou imaginário, evitam dizer o que está realmente incomodando.

Como detectar a causa dos não ditos? Há insatisfação velada ou  aversão sigilosa na organização? Qual a falha do Sistema que cede espaço ao Antissistema? O que pode ser pensado mas não explicitado? Por quê?

Quando as relações de poder produzem ou encobertam não ditos, perturbam potencialmente toda a organização. O Sistema precisa identificar a desinteligência da gestão, enquanto as pessoas precisam aprimorar o autoconhecimento para se posicionarem com assertividade, evitando cederem ao antissistema.

Qual o impacto do antissistema no seu contexto organizacional?  Qual o nível de autoconhecimento dos líderes?  Inexiste sistema perfeito e as pessoas são as grandes solucionadoras de problemas, mas precisam saber olhar de frente para as causas que, às vezes, são elas mesmas.

4DX, disciplina para execução estratégica

O modelo de gestão 4DX (acrônimo de 4 Disciplinas da EXecução) é uma sistemática para realização estratégica desenvolvida pela empresa de consultoria em mudança de comportamento FranklinCovey, apresentada por Sean Covey, Jim Huling e Chris McChesney, no livro The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals (2012). Segundo seus criadores, o método não é uma teoria de gestão estratégica, mas sim uma sistemática testada, aprovada e aperfeiçoada em mais de uma centena de empresas, de diversos segmentos, ao redor do mundo.

O método 4DX foi criado para evitar que o turbilhão (whirlwind) do dia a dia comprometa o que é altamente importante para o futuro da organização. Desse modo, sua intenção é garantir que a estratégia seja executada independentemente do quanto de agitação, desorganização e coisas que são (ou parecem ser) urgentes existam na operação rotineira.

A sistemática, que visa promover uma mudança de comportamento nas equipes envolvidas com a estratégia organizacional, passa por quatro etapas, as chamadas 4 Disciplinas da Execução:

(1) Focalizar no que é crucialmente importante

(2) Atuar sobre métricas de direção

(3) Manter um placar envolvente, e

(4) Criar uma cadência de responsabilidade

Com a aplicação dessas quatro disciplinas, os criadores do método atestam que é possível obter resultados superiores, independentemente do quão desafiadores sejam os objetivos e suas metas. Mas o que são essas quatro disciplinas?

Disciplina 1 Foco na metas crucialmente importantes (do termo original em inglês, Wildly Important Goals – WYG): esta disciplina atua sobre o primeiro desafio das equipes que devem contribuir para que a estratégia aconteça, a dificuldade em manter foco nas metas estratégicas extremamente importantes, evitando que se perca no agito da rotina diária. Ou seja, a equipe deve ter clareza sobre quais são as prioridades. Para isso, garantindo foco inequívoco, cada equipe só pode atuar sobre uma ou duas metas crucialmente importantes.

Disciplina 2 Atuação sobre métricas de direção: o progresso da caminhada estratégica e seu sucesso serão monitorados por dois tipos de métricas: de resultados e de direção.

    • Métricas de Resultado (lag measures) permitem rastrear se as metas crucialmente importantes estão sendo alcançadas, contudo são tardias. Elas refletem o passado, efeitos alcançados, seja como planejado ou não.
    • Métricas de Direção (lead mesures) medem as coisas (causas) altamente impactantes que a equipe deve fazer. Portanto, elas medem as novas ações e comportamentos que impulsionam o sucesso das métricas de resultado. É com base nelas que a equipe irá determinar o que está dando certo e o que deve ser ajustado para que a estratégia se realize.

Disciplina 3 Manutenção de um placar envolvente (compelling scoreboard): alto desempenho de equipes vem de pessoas que estão emocionalmente engajadas. Por sua vez, o mais elevado nível de engajamento vem de saberem se estão ganhando ou perdendo com suas apostas (suas ações). Então, deve ser disponibilizado um painel de métricas para que a equipe saiba determinar, instantaneamente, como anda o resultado de seu jogo e, assim, tomar decisões assertivas sobre o que fazer na sequência.

Disciplina 4 Criação de uma cadência de responsabilidade (accountability): a cadência será dada por um ritmo de reuniões rápidas (a sugestão é de 20 a 30 minutos), regulares e frequentes (periodicidade semanal ou, em casos especiais, diária), de cada equipe que está a cargo de uma meta crucialmente importante. A intenção é estabelecer um ciclo virtuoso, englobando as três disciplinas anteriores, com informações sobre o desempenho passado e o planejamento de ações para que o placar evolua.

As disciplinas 1 a 3 preparam o caminho, configuram o cenário do jogo estratégico, mas é apenas na disciplina 4 que o jogo começa. Até que a quarta disciplina seja colocada em prática a equipe não entrou em campo. O modelo de gestão estratégica 4DX é extremamente simples de entender, lógico em sua proposta, mas como o próprio nome do método destaca exige disciplina, com comprometimento e mudança de hábito das equipes com responsabilidade sobre estratégias na organização.

Tal como as sistemáticas do BSC (Balanced Scorecard) e do OKR (Objectives and Key Results), o modelo 4DX (4 Disciplines of Execution) é mais uma opção de excelência em gestão estratégica a ser considerada pelas organizações. A decisão sobre qual modelo adotar é uma questão de entendimento sobre a proposta do método e sentimento de conforto com sua aplicação.