Antissistema organizacional e os não ditos

O Antissistema Organizacional é a desinteligência sistêmica alimentada por não ditos, atrapalhando e prejudicando a colaboração, o resultado e os relacionamentos. Pessoas produzem não ditos quando, por motivo real ou imaginário, evitam dizer o que está realmente incomodando.

Como detectar a causa dos não ditos? Há insatisfação velada ou  aversão sigilosa na organização? Qual a falha do Sistema que cede espaço ao Antissistema? O que pode ser pensado mas não explicitado? Por quê?

Quando as relações de poder produzem ou encobertam não ditos, perturbam potencialmente toda a organização. O Sistema precisa identificar a desinteligência da gestão, enquanto as pessoas precisam aprimorar o autoconhecimento para se posicionarem com assertividade, evitando cederem ao antissistema.

Qual o impacto do antissistema no seu contexto organizacional?  Qual o nível de autoconhecimento dos líderes?  Inexiste sistema perfeito e as pessoas são as grandes solucionadoras de problemas, mas precisam saber olhar de frente para as causas que, às vezes, são elas mesmas.

4DX, disciplina para execução estratégica

O modelo de gestão 4DX (acrônimo de 4 Disciplinas da EXecução) é uma sistemática para realização estratégica desenvolvida pela empresa de consultoria em mudança de comportamento FranklinCovey, apresentada por Sean Covey, Jim Huling e Chris McChesney, no livro The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals (2012). Segundo seus criadores, o método não é uma teoria de gestão estratégica, mas sim uma sistemática testada, aprovada e aperfeiçoada em mais de uma centena de empresas, de diversos segmentos, ao redor do mundo.

O método 4DX foi criado para evitar que o turbilhão (whirlwind) do dia a dia comprometa o que é altamente importante para o futuro da organização. Desse modo, sua intenção é garantir que a estratégia seja executada independentemente do quanto de agitação, desorganização e coisas que são (ou parecem ser) urgentes existam na operação rotineira.

A sistemática, que visa promover uma mudança de comportamento nas equipes envolvidas com a estratégia organizacional, passa por quatro etapas, as chamadas 4 Disciplinas da Execução:

(1) Focalizar no que é crucialmente importante

(2) Atuar sobre métricas de direção

(3) Manter um placar envolvente, e

(4) Criar uma cadência de responsabilidade

Com a aplicação dessas quatro disciplinas, os criadores do método atestam que, é possível obter resultados superiores, independentemente do quão desafiadores sejam os objetivos e suas metas. Mas o que são essas quatro disciplinas?

Disciplina 1 Foco nos objetivos crucialmente importantes (do termo original em inglês, Wildly Important Goals – WYG): esta disciplina atua sobre o primeiro desafio das equipes que devem contribuir para que a estratégia aconteça, a dificuldade em manter foco nos objetivos estratégicos extremamente importantes, evitando que se perca no agito da rotina diária. Ou seja, a equipe deve ter clareza sobre quais são as prioridades. Para isso, garantindo foco inequívoco, cada equipe só pode atuar sobre um ou dois objetivos crucialmente importantes.

Disciplina 2 Atuação sobre métricas de direção (lead mesures): o progresso da caminhada estratégica e seu sucesso serão monitorados por dois tipos de métricas: de resultados e de direção.

    • Métricas de Resultado permitem rastrear se os objetivos crucialmente importantes estão sendo alcançados, contudo são tardias. Elas refletem o passado, efeitos alcançados, seja como planejado ou não.
    • Métricas de Direção medem as coisas (causas) altamente impactantes que a equipe deve fazer. Portanto, elas medem as novas ações e comportamentos que impulsionam o sucesso das métricas de resultado. É com base nelas que a equipe irá determinar o que está dando certo e o que deve ser ajustado para que a estratégia se realize.

Disciplina 3 Manutenção de um placar envolvente (compelling scoreboard): alto desempenho de equipes vem de pessoas que estão emocionalmente engajadas. Por sua vez, o mais elevado nível de engajamento vem de saberem se estão ganhando ou perdendo com suas apostas (suas ações). Então, deve ser disponibilizado um painel de métricas para que a equipe saiba determinar, instantaneamente, como anda o resultado de seu jogo e, assim, tomar decisões assertivas sobre o que fazer na sequência.

Disciplina 4 Criação de uma cadência de responsabilidade (accountability): a cadência será dada por um ritmo de reuniões rápidas (a sugestão é de 20 a 30 minutos), regulares e frequentes (periodicidade semanal ou, em casos especiais, diária), de cada equipe que está a cargo de um objetivo crucialmente importante. A intenção é estabelecer um ciclo virtuoso, englobando as três disciplinas anteriores, com informações sobre o desempenho passado e o planejamento de ações para que o placar evolua.

As disciplinas 1 a 3 preparam o caminho, configuram o cenário do jogo estratégico, mas é apenas na disciplina 4 que o jogo começa. Até que a quarta disciplina seja colocada em prática a equipe não entrou em campo. O modelo de gestão estratégica 4DX é extremamente simples de entender, lógico em sua proposta, mas como o próprio nome do método destaca exige disciplina, com comprometimento e mudança de hábito das equipes com responsabilidade sobre estratégias na organização.

Tal como as sistemáticas do BSC (Balanced Scorecard) e do OKR (Objectives and Key Results), o modelo 4DX (4 Disciplines of Execution) é mais uma opção de excelência em gestão estratégica a ser considerada pelas organizações. A decisão sobre qual modelo adotar é uma questão de entendimento sobre a proposta do método e sentimento de conforto com sua aplicação.

OKR, um modelo de gestão do Vale do Silício

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results), que se estende por Objetivos e Resultados Chave, é um método cuja criação é atribuída a Andy Groove, executivo da Intel Corporation, descrito em seu livro High Output Management (1983). Foi nessa empresa que John Doerr, o principal disseminador do método, tomou conhecimento da sistemática e mais tarde, ao final da década de 1990, o apresentou a um investidor do Google, organização que logo adotou o modelo de gestão e de onde acabou se espalhando por outras empresas de tecnologia do Vale do Silício. O método OKR tem muita similaridade à Administração por Objetivos, difundida por Peter Drucker a partir da metade do século XX.

Em sua essência o modelo de gestão (estratégica) busca pleno engajamento e significativa contribuição das equipes operacionais, com foco no que é importante, coordenação de esforços e uma lógica de detalhamento da base ao topo. Contudo, esse detalhamento de objetivos e resultados chave tem como ponto de chegada a Visão de Futuro, o grande objetivo organizacional. Assim, os objetivos devem estar alinhados a diretrizes estratégicas.

Em contrapartida ao método contemporâneo e concorrente do BSC (Balanced Scorecard), o OKR é um modelo menos estruturado, dado que não há uma definição prévia de perspectivas de desempenho, sendo o desdobramento de resultados chave necessários à realização dos objetivos feito de forma livre de amarras. Talvez por essas características, proposições da base ao topo e liberdade para o detalhamento de iniciativas fora de um arcabouço pré-definido, o método ficou mais restrito a organizações da área de tecnologia, em especial do segmento digital, empresas mais novas e com estruturas funcionais menos rígidas.

A definição de objetivos e seus resultados chave deve ser delineada nas áreas funcionais, onde os processos se realizam, aquelas que podem contribuir para objetivos estratégicos do negócio, sejam áreas ligadas à atividade fim ou de apoio.

Mas afinal, o que são objetivos (O) e resultados chave (KR)? Como funciona o OKR?

Objetivos (O): representam O QUE deve ser realizado. São o conjunto de resultados qualitativos que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo. Esses resultados devem estar alinhados a diretrizes estratégicas que conduzam à realização da Visão de Futuro. Desse modo, os objetivos devem ser desafiadores a ponto de promover mudanças na organização, tornando-a mais competitiva.

Resultados Chave (KR):  respondem ao COMO chegar aos objetivos. São as metas que precisam ser realizadas para que os objetivos possam ser alcançados. Assim, são resultados quantitativos, portanto, mensuráveis a serem monitorados por métricas. E, como nada se realiza sem ações, a cada resultado chave serão desdobrados conjuntos de iniciativas que levem à realização das metas. Em geral, a recomendação é que para cada objetivo se detalhem de 2 a 5 resultados chave.

Sendo os objetivos desafiadores, o método sugere que não necessariamente se realize 100% dos resultados chave. Um número considerado ótimo fica por volta de 65 a 70%. Essa sugestão tem duas finalidades: promover a proposição de metas realmente desafiadoras, fora da zona de conforto, e não gerar frustrações por metas não realizadas, muito pelo contrário, a intenção é promover aprendizado sobre hipóteses de causa (resultados chave com suas respectivas ações) e efeito (objetivos).

Sendo um método que tem embutido em seu cerne graus de liberdade para o detalhamento de soluções para os objetivos a serem realizados, acaba por estimular a criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim possibilitando a proposição de contribuições expressivas e até inovadoras. Mas essa autonomia exige uma equipe madura, altamente competente e consciente de suas responsabilidades.

Feedback negativo ou educativo?

Quando se dá um feedback com o conteúdo certo e a forma adequada, argumentando com fatos e dados sobre o insuficiente desempenho ou inadequação comportamental  de alguém, inspirando-a a refletir sobre o que foi dito, faz-se uma ação educativa de grande valor.

Chamar este tipo de feedback de feedback negativo, como se evidencia nos registros clássicos sobre o tema, parece equivocado e conduz a um ambiente psíquico também não favorável ao desenvolvimento humano. Antes de tudo, a escolha cuidadosa de palavras é fundamental para ativar o melhor do imaginário das pessoas.

A estratégia de se começar com um feedback positivo não impede a pessoa de preparar-se pelo chamado feedback negativo, fazendo-a iniciar um processo defensivo, até mesmo inconsciente, devido ao que é ativado na mente com a palavra “negativo” incrustada, fatalmente, ao próximo feedback. 

Talvez, a origem da expressão feedback negativo relacione-se ao efeito emocional incômodo, inerente ao descuido da forma adequada de dizer o que precisava ser dito. Infiro que, historicamente, os  feedbacks  ficavam  à mercê do temperamento de quem os dava. Atualmente, basta observar as leis que emergiram para diminuir o problema de abuso de poder ou assédio moral, além da definição de valores organizacionais.

O que a pessoa que recebeu o feedback educativo fará com o que lhe foi oferecido, é livre arbítrio e, dependerá dela crescer ou enfraquecer o vínculo. O imprescindível é que além da forma correta, a intenção de quem dá o feedback educativo seja, fundamentalmente, o desenvolvimento do indivíduo, ele permanecendo ou não na organização.

BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos. Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso traz o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas desenvolvidos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.