Estratégia, um plano detalhado ou um quadro sintético?

Vivemos em uma era sem igual, onde a dinâmica de mudanças está cada vez mais acelerada, onde avanços tecnológicos promovem inovações em bens e serviços levando a novos modelos de negócio e, portanto, a um novo comportamento das empresas e seus clientes.

Nesse contexto, a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade – o chamado mundo VUCA, acrônimo formado pelas iniciais de palavras da língua inglesa Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity -, estão em evidência. E isso implica em decisões e alterações estratégicas para as organizações mais frequentes, de risco mais presente.

Esse cenário de constante e acelerada mudança tem levado a discussões sobre a validade de um plano estratégico (business plan) de longo prazo. Muitos atestam a “morte dos planos de cinco anos”, um relatório detalhado com fatos e dados, análises e projeções de alguns anos, diretrizes, culminando na determinação de objetivos, metas e iniciativas de curto, médio e longo prazos.

A alternativa sugerida é o registro da estratégia geral de modo visual e objetivo, em uma única folha. Nesse quadro acabado aparece a proposta de valor do negócio, o segmento alvo de clientes e formas de relacionamento, os canais de distribuição dos produtos, o destaque dos recursos e processos críticos e das parcerias chave, além da estrutura de custos e do motor de receitas. Esse quadro responde pelo nome de Canvas do Modelo de Negócio (da expressão de língua inglesa, Business Model Canvas – ou simplesmente BMC).

Mas será que é isso mesmo, um quadro (um canvas) substitui um plano estratégico detalhado e seu sumário executivo? Certamente não! Basta perguntar a qualquer potencial investidor ou parceiro de negócio, mentor ou conselheiro administrativo. Enfim, alguém que precise tomar ou orientar decisões sobre a estratégia proposta certamente pedirá bem mais detalhes do que os evidenciados no canvas.

O problema é que a questão inicialmente colocada que abre essa discussão, “um plano detalhado ou um quadro sintético?” leva a uma armadilha, a opção pelo “ou”, parece que se deve optar por uma das alternativas. Mas o melhor caminho é a opção do “e”, a elaboração do plano descritivo, seu sumário executivo, complementados com um quadro sintético, um canvas do modelo de negócio.

Os dois instrumentos se completam com muita propriedade. O canvas representa um quadro acabado da estratégia global da organização ou de determinada linha de negócios, oferecendo uma ótima visão geral da estratégia delineada. Contudo, para se chegar a esse quadro acabado, antes se deve passar por um processo mais elaborado de formulação estratégica, com a análise de cenários e projeções, registro das conclusões e decisões e, sempre que possível, das validações de campo, tudo devidamente detalhado num plano de negócio e sua síntese num sumário executivo.

Esse conjunto – plano de negócio e canvas do modelo de negócio -, sem perder de vista o detalhamento das análises e conclusões que levaram às deliberações, uma referência fundamental para o aprendizado sobre acertos e erros, traz dinamismo e a agilidade ao planejamento estratégico que o mundo VUCA exige do comportamento das empresas, de seus executivos e tomadores de decisão.

Estratégia adaptativa – agilidade competitiva em três movimentos

Estamos vivendo num tempo em que o mantra de que a mudança é a única constante se faz presente com toda força. Os ciclos econômicos entre períodos de prosperidade e estagnação ou recessão se aceleram, inovações tecnológicas possibilitam novas soluções com novos entrantes no mercado disputando espaço com empresas estabelecidas, movimentos sociais vão exigindo novas posturas das organizações, e assim por diante.

Nesse cenário socioeconômico, as empresas precisam encontrar formas de dar respostas rápidas, para adaptarem-se à nova dinâmica do mercado, se quiserem permanecer relevantes e competitivas. A visão de futuro de 3 a 5 anos ou mais, embora ainda um importante norteador do desenvolvimento da empresa e suas linhas de negócio, já não consegue impulsionar as mudanças necessárias. São mandatórios ciclos mais curtos de planejamento e ação, onde a referência temporal passa de anos para meses. Assim, entra em cena a estratégia ágil.

A sentença “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças” (afirmação atribuída a Charles Darwin), transposta para o mundo empresarial, nunca foi tão verdadeira.

A expressão agilidade, embora tenha em si o senso de urgência, antes de rapidez deve ser entendida como adaptabilidade. Nessa linha alternativa de formulação estratégica, mais do que análises elaboradas considerando números, o poder de síntese, o entendimento do contexto e a tomada de decisão com menos informações se faz necessário.

Mas o que devemos esperar de uma estratégia ágil? Quais bases devem ser usadas na tomada de decisão, na escolha dos caminhos a seguir. Vamos tomar como referência o modelo dos 3 horizontes de crescimento, tecido pela consultoria McKinsey no final do século passado (ver artigo A Fórmula do Crescimento, 1999), a saber: [h1] ampliar e defender o negócio principal, [h2] criar negócios emergentes e [h3] ter opções viáveis. Segundo alguns gurus desta era de mudanças aceleradas por tecnologia, com startups (empresas embrionárias) e seu empreendedorismo de inovação, esse modelo está superado. Será?

Bem, se considerarmos que cada horizonte segue seu curso em uma evolução naturalmente sequenciada devemos concordar. Para se manter competitiva a organização não pode mais alinhar decisões e ações estratégicas em cadeia, contando que terá de 3 a 5 anos para fazer acontecer. Contudo, a questão que devemos considerar é que a proposta do modelo se mantém atual, e não necessariamente os 3 horizontes devem ser explorados em sequência. Nada impede que se tomem decisões e implementem iniciativas com ações simultâneas aos três horizontes.

Então, ajustando o modelo dos 3 horizontes para uma formulação estratégica ágil, podemos afirmar que a adaptabilidade competitiva será mais bem-sucedida ao se colocar em prática três movimentos estratégicos em paralelo: [m1] fortalecimento do negócio principal (core business), [m2] ampliação do portfólio de produtos (bens e/u serviços) e [m3] criação de novos espaços de mercado. Em termos gerais, são as seguintes as linhas da estratégia ágil para os três movimentos:

  • [m1] Fortalecendo o negócio principal – este movimento deve ser trabalhado em um horizonte de planejamento de uns 3 meses. Ele deve estar focado na revisão de diretrizes gerais, o posicionamento estratégico, a postura estratégica, e quais produtos de seu portfólio (em particular os geradores de caixa e os com potencial de crescimento de mercado) devem ser priorizados para entrega aos clientes atuais trabalhando-se na ampliação de seu valor percebido. Tudo isso sem perder de vista o propósito organizacional, seus valores, sua missão, e a visão de futuro (a de longo prazo).
  • [m2] Ampliando o portfólio de produtos – embora disparado simultaneamente ao movimento 1, aqui o prazo a ser considerado se estende até uns 6 meses. O foco das iniciativas estratégicas deve estar na oferta de soluções inovadoras, que passarão a compor o portfólio de produtos da empresa. A busca por essas soluções deve considerar potenciais clientes em mercados adjacentes, aqueles próximos ao seu core business, mas ainda não atendidos pela empresa.
  • [m3] Criando novos espaços de mercado – este terceiro movimento, concomitante aos outros dois, deve considerar um período de 9 meses a um máximo de 12 meses. Aqui se pode pensar em portfólio de negócios, com o desenvolvimento de uma nova unidade estratégica de negócio (UEN), procurando uma solução inovadora para clientes distantes de seu mercado alvo. Essa nova UEN deve ser pensada independentemente do core business, como um novo modelo de negócio com visão de futuro e direção próprias.

Um aspecto importante para o disparo dos movimentos 2 e 3 é a atenção aos cenários no entorno dos negócios da empresa. Uma boa prática é a busca por fatos portadores de futuro, procurando aqueles que poderão levar a um impacto significativo nos negócios da empresa. São pistas ou indicações de que alguma mudança no ambiente dos negócios pode estar em gestação ou mesmo em curso como, por ex., a tecnologia de redes móveis e banda larga 5G. Uma vez identificados esses germens de futuro, a empresa deve se antecipar as suas consequências com iniciativas estratégicas.