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Agilidade em Formulação Estratégica

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Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas, se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e formulação estratégica sobre a criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, melhor dizer sem adaptabilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda!). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção ou abertura de novo mercado deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores (próprias ou de terceiros), bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.

Sendo assim, podemos pensar em uma formulação estratégica ágil como um processo para se chegar a um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas (e táticas decorrentes) de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing Ágil)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramentas: ASC – Canvas da Estratégia Ágil e MMC – Canvas do Modelo de Gestão)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, com as empresas pontocom, com o subprime e na pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Estratégia, apostas ou certezas?

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A palavra estratégia nem sempre é bem empregada no ambiente empresarial, no mundo dos negócios. Com um pouco de atenção é fácil percebermos o uso indiscriminado da expressão, indo de hipóteses que exigem mudanças às mais corriqueiras, despretensiosas e certeiras ações no dia a dia. A primeira aplicação está corretíssima, uma estratégia bem formulada passa por fazer apostas, já a segunda, trabalhar com certezas, dificilmente levará aos objetivos que a ação estratégica deveria alcançar, a ampliação da competitividade empresarial pela diferenciação da concorrência.

Quando o conceito não é bem entendido a tomada de decisão sobre as estratégias empresariais, com a definição de um plano de negócios (business plan) e seus desdobramentos, fica comprometida. Então, a primeira coisa a fazer ao pensar em elaborar estratégias para os negócios é ter uma compreensão objetiva sobre esse importante elemento da gestão empresarial.

Em primeiro lugar, mostrando a amplitude de uma estratégia bem delineada, é preciso entender que iniciativas estratégicas devem, invariavelmente, levar a alguma mudança na organização. Seja em seu posicionamento frente ao mercado, em seu portfólio de produtos e/ou serviços, na adoção de tecnologias inovadoras, na incorporação de novas competências à equipe, em sua forma de produção ou de operação, em seu modelo de negócio, e outros possibilidades.

Segundo, é necessário perceber que estratégias são traçadas para aproveitar oportunidades, seja no mercado de atuação (core business) ou na criação de novos mercados (negócios adjacentes ou derivados) em que a empresa possa atuar. E que existem duas possibilidades para sua formulação, a das estratégias deliberadas e a das estratégias emergentes. Estratégias deliberadas vêm de um processo recorrente, geralmente anual, a partir da definição de novas diretrizes para os negócios, levando a análises, discussões e à conclusão com o desenho de novos caminhos a seguir. Estratégias emergentes surgem da percepção de oportunidades que não eram esperadas, mas que emergiram e foram percebidas, levando a um processo de formulação estratégica concomitante ao novo contexto de mercado.

Um terceiro ponto a ser entendido é que estratégias são definições, objetivos, metas a serem alcançadas e respectivas iniciativas de alto nível, com amplitude sistêmica sobre a empresa e seus negócios. Isso é só o começo do caminho, uma visão ampla, um elevado nível de abstração que deve chegar ao concreto, com desdobramentos em iniciativas táticas e operacionais. No nível tático teremos a proposição de programas e projetos para as funções empresariais, realizadas pelas diversas áreas de competência na organização. Por sua vez, iniciativas operacionais são os planos de ação detalhando como implementar os programas e/ou projetos no dia a dia, que irão promover as mudanças necessárias à realização estratégica.

Podemos concluir afirmando que estratégia são apostas, hipóteses nunca certezas. São escolhas, diretrizes e iniciativas, exigindo mudanças organizacionais, que tornarão ou manterão a empresa competitiva frente à concorrência.

Estratégia, um plano detalhado ou um quadro sintético?

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Vivemos em uma era sem igual, onde a dinâmica de mudanças está cada vez mais acelerada, onde avanços tecnológicos promovem inovações em bens e serviços levando a novos modelos de negócio e, portanto, a um novo comportamento das empresas e seus clientes.

Nesse contexto, a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade – o chamado mundo VUCA, acrônimo formado pelas iniciais de palavras da língua inglesa Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity -, estão em evidência. E isso implica em decisões e alterações estratégicas para as organizações mais frequentes, de risco mais presente.

Esse cenário de constante e acelerada mudança tem levado a discussões sobre a validade de um plano estratégico (business plan) de longo prazo. Muitos atestam a “morte dos planos de cinco anos”, um relatório detalhado com fatos e dados, análises e projeções de alguns anos, diretrizes, culminando na determinação de objetivos, metas e iniciativas de curto, médio e longo prazos.

A alternativa sugerida é o registro da estratégia geral de modo visual e objetivo, em uma única folha. Nesse quadro acabado aparece a proposta de valor do negócio, o segmento alvo de clientes e formas de relacionamento, os canais de distribuição dos produtos, o destaque dos recursos e processos críticos e das parcerias chave, além da estrutura de custos e do motor de receitas. Esse quadro responde pelo nome de Canvas do Modelo de Negócio (da expressão de língua inglesa, Business Model Canvas – ou simplesmente BMC).

Mas será que é isso mesmo, um quadro (um canvas) substitui um plano estratégico detalhado e seu sumário executivo? Certamente não! Basta perguntar a qualquer potencial investidor ou parceiro de negócio, mentor ou conselheiro administrativo. Enfim, alguém que precise tomar ou orientar decisões sobre a estratégia proposta certamente pedirá bem mais detalhes do que os evidenciados no canvas.

O problema é que a questão inicialmente colocada que abre essa discussão, “um plano detalhado ou um quadro sintético?” leva a uma armadilha, a opção pelo “ou”, parece que se deve optar por uma das alternativas. Mas o melhor caminho é a opção do “e”, a elaboração do plano descritivo, seu sumário executivo, complementados com um quadro sintético, um canvas do modelo de negócio.

Os dois instrumentos se completam com muita propriedade. O canvas representa um quadro acabado da estratégia global da organização ou de determinada linha de negócios, oferecendo uma ótima visão geral da estratégia delineada. Contudo, para se chegar a esse quadro acabado, antes se deve passar por um processo mais elaborado de formulação estratégica, com a análise de cenários e projeções, registro das conclusões e decisões e, sempre que possível, das validações de campo, tudo devidamente detalhado num plano de negócio e sua síntese num sumário executivo.

Esse conjunto – plano de negócio e canvas do modelo de negócio -, sem perder de vista o detalhamento das análises e conclusões que levaram às deliberações, uma referência fundamental para o aprendizado sobre acertos e erros, traz dinamismo e a agilidade ao planejamento estratégico que o mundo VUCA exige do comportamento das empresas, de seus executivos e tomadores de decisão.

Competir por preço é uma boa estratégia?

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É muito comum nos depararmos com afirmações dizendo que se você compete por preços é porque não tem uma diferenciação a oferecer aos seus clientes. E que isso vai acabar com seu negócio. Esse tipo de afirmação está correto? Depende!

trade-offEm primeiro lugar precisamos entender que a forma de competição de um negócio é uma decisão sobre o posicionamento estratégico. Não existe uma única e melhor estratégia de posicionamento competitivo. O posicionamento depende da área de atuação, do público-alvo, e das características da solução (do produto, bem ou serviço) que é oferecido ao mercado.

Exemplificando, vamos supor um serviço altamente especializado, que pode e deve ser customizado caso a caso conforme necessidades específicas de cada cliente. E que seu processo de comercialização é do tipo complexo, que exige muita interação e troca de informações entre fornecedor e prospect (cliente potencial), onde cada nova venda exige nova negociação. Então, nesse caso, competir por preço pode, de fato, não ser a melhor opção, pode levar o cliente a perceber errado o valor (a capacidade de resolver o problema) que seu serviço tem a oferecer.

Por outro lado, vamos pensar num serviço do tipo commodity, altamente padronizado, em que a compra se dá de modo transacional sem necessidade de uma negociação prévia, e que tem um grande potencial de escalar o mercado alcançando grandes volumes de vendas. Nesse caso, a competição por preço (quanto menor mais procurado) deve ser o posicionamento mais adequado.

Essa discussão não é nova, a ideia de posicionamento competitivo foi introduzida por Al Ries e Jack Trout na década de 1970. Alguns anos à frente, Michael Porter apresentou seu modelo de posicionamento da estratégia genérica, pelo qual sugere que há duas formas de competição, por diferenciação ou por preço. Ainda, dentre essas duas opções há que se escolher competir no mercado amplo ou em um mercado restrito, um nicho.

Mais recentemente, no final da década de 1990, Chan Kim e Renée Mauborgne sugeriram um outro modelo de competição, o da estratégia do oceano azul. Nesse modelo, em evidente contraponto ao modelo da estratégia genérica, a proposta é criar uma inovação de valor, evitando-se o tradeoff preço-desempenho. Para isso devem ser definidos atributos (características, funcionalidades) de valor exclusivos, criando uma solução que torne a concorrência irrelevante. Daí o nome oceano azul, um novo espaço de mercado recém-criado onde não há concorrentes se digladiando pelos clientes (manchando o mar de vermelho sangue).

Simplificando, se sua opção de competição por preço se dá por necessidade de sobrevivência, ou seja, a obrigação de ser a escolha preferencial dos clientes (a situação é matar ou morrer), sem dúvida seu negócio não deve ir muito longe. Essa estratégia talvez até garanta a sobrevivência no curto (curtíssimo) prazo, mas será difícil prosperar com esse tipo de iniciativa. Mas se sua escolha por um posicionamento por preço for consistente, entendendo que preço baixo não significa produtos de baixa qualidade (pouco valor agregado), que sua solução tem grande potencial de escala, então sua opção deve estar correta.

É nesta segunda linha que as inovações disruptivas acontecem. Uma empresa embrionária passa a oferecer uma solução de baixo custo, com funcionalidades básicas que atendem a um público negligenciado pelos fornecedores e produtos existentes. Assim, aos poucos o negócio vai ganhando escala, e com isso recursos financeiros que permitem ir melhorando as funcionalidades agregando mais valor à solução. Então, em algum ponto do caminho a disrupção acontece, momento em que os clientes das soluções tradicionais passam a aderir a nova solução e a empresa entrante passa a dominar o mercado, ser a opção preferencial na mente dos clientes.

De um ou outro modo – posicionamento por preço ou diferenciação ou inovação de valor –, o importante é decidir como competir, ter um posicionamento claro e, a partir disso, traçar iniciativas estratégicas de comunicação com o mercado alvo e entregas que façam o cliente perceber o valor (benefícios) que estão obtendo com seu produto.

 * Publicado originalmente no LinkedIn

Gestão ágil, realidade ou modismo?

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Para responder a questão – gestão ágil, realidade ou modismo? – antes de tudo precisamos esclarecer o que se entende por gestão ágil. De onde vem esse conceito, essa prática?

Iniciando pelo termo ágil devemos compreender que agilidade no contexto da gestão não é sinônimo de rapidez. Embora o senso de urgência na tomada de decisão e ação seja um aspecto importante, a expressão que melhor traduz agilidade é adaptabilidade. Mas de onde vem esse conceito? Do manifesto ágil (publicado originalmente em 2001), uma declaração elaborada por profissionais de tecnologia da informação que, insatisfeitos com problemas enfrentados no desenvolvimento de softwares, definiram valores e princípios para encaminhar uma solução para a situação indesejada. São os seguintes os valores:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Software* em funcionamento mais que documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

(*) por software, no contexto deste artigo, vamos entender como sendo um produto (resultado de um processo)

Tomando como referência esses valores, expandindo-os da gestão do desenvolvimento de soluções de software para gestão empresarial, podemos dizer que a agilidade na gestão implica real interesse pelos problemas das pessoas (clientes internos ou externos), de modo a resolver situações indesejadas (problemas com as entregas) em colaboração e o mais prontamente possível. Para que isso se realize, de modo assertivo, é necessário ter método que implica fazer gestão.

Mas o que se espera do método de gestão? Para que servem ações de gestão? De modo pragmático, gestão pode ser entendida como a atividade que dá respostas às questões “o quê?”, “por quê?” e “como?”. O “o quê?” são os objetivos a serem alcançados, basicamente dois: previsibilidade (entregar o que foi prometido) e competitividade (de tempos em tempos, adicionar mais valor às entregas), formando um ciclo virtuoso entre esses dois alvos. O “por quê?” da previsibilidade é garantir sustentabilidade aos negócios, e da competitividade é dar perenidade ao empreendimento.

O “como?” responde pelas práticas, ferramentas e métodos, usadas para se alcançar os objetivos da gestão. No caso do objetivo da previsibilidade a ação gerencial deve focar na manutenção da rotina com a pronta solução de problemas. Por sua vez, para alcançar o objetivo da competitividade o foco se direciona para agregação de valor com ações de inovação às soluções até então entregues pela rotina. E, aqui surge outro aspecto importante para podermos responder à questão inicialmente colocada, a gestão deve resolver problemas.

O que é um problema no âmbito da gestão? São todas as situações inesperadas no dia a dia (com perda de previsibilidade) ou a necessidade de promover mudanças (para ampliação da competitividade). Então, nessa linha, vamos dizer que há dois tipos de problemas sobre os quais a gestão deve agir, os indesejados e os desejados. O primeiro tipo corresponde aos desvios do planejado (com causas inesperadas em atuação), e o segundo tipo responde pelo desafio da imposição de mudanças (com inovações em produtos, processos ou modelo de negócio). Esses problemas precisam ser resolvidos com agilidade, ou seja, adaptabilidade e senso de urgência.

Com esses esclarecimentos podemos afirmar que gestão ágil não é um modismo, nem tampouco algo novo. É uma realidade que sempre esteve, ou deveria ter estado, no âmago da cultura de gestão de toda empresa. Evidentemente que se estamos falando de cultura, estamos falando do comportamento de pessoas, que em uma mesma empresa, trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns. Aqui está o real significado da gestão ágil, equipes autônomas, entendendo o contexto dos problemas que vão se apresentando no dia a dia, agindo responsiva e responsavelmente para a preservação da sustentabilidade dos negócios e garantia da perenidade da organização.