BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos (resultados qualitativos). Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso trás o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas estratégicos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.

BSC ou OKR?

BSC ou OKR? Que sistema de gestão estratégica adotar? Você já fez sua opção? Cuidado, há uma pegadinha na questão original coloca? Qual? A opção pelo “ou”. Como assim? Simples, por que devemos escolher um “OU” outro e não um “E” outro sistema?

Ambas as sistemáticas, contemporâneas, foram pensadas e desenhadas para permitir que a realização de resultados estratégicos possa ser alcançada de modo cooperativo, com ações alinhadas, esforços coordenados e aprendizado sobre hipóteses que não se mostrarem válidas. Contudo, embora sua intenção seja a mesma, existem diferenças significativas em seus fundamentos e sua operacionalização.

Sem entrar em detalhes sobre a sistemática de operacionalização de cada modelo, sinteticamente podemos descrever os métodos como segue.

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard) é um método para ser aplicado do topo à base da organização, que parte de um arcabouço com perspectivas de desempenho, que carregam relações de causa e efeito entre si, que possibilita detalhar objetivos, métricas e iniciativas estratégicas, e assim por diante, com desdobramentos sistemáticos para os níveis táticos e operacionais.

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results) é um método desenhado para ser aplicado da base ao topo, que orienta a proposição de objetivos e resultados chave (metas e respectivas ações) para sua realização, de modo a permitir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

O ponto focal de chegada, que dá origem a esses desdobramentos, é a Visão de Futuro (o grande objetivo), sem que se perca de vista o propósito e a missão organizacional. Ambas as sistemáticas BSC/OKR, por sua lógica de alinhamento a objetivos estratégicos e desdobramentos de iniciativas/ações com os detalhamentos chegando/partindo às/das áreas operacionais, permite o aprendizado sobre hipóteses de causa e efeito.

Entendidos os fundamentos (desdobramentos do topo à base ou vice-versa) e a lógica geral de cada método, podemos passar à questão da opção pelo “OU” vs. “E” um e outro método. Entendo que ambos os modelos podem ser aplicados a uma mesma organização, de modo coordenado, com ganhos de produtividade e de engajamento. Como?

Por seu arcabouço construtivo, com suas perspectivas, com relações de causa e efeito inter e intra perspectivas, o BSC é um método melhor para as definições de objetivos, metas e iniciativas estratégicas, originados de um planejamento estratégico estruturado. O BSC será levado até o nível tático, podendo passar pelas unidades de negócio (se existirem) da organização.

Ao chegar ao nível em que o detalhamento de resultados (objetivos, suas métricas e respectivas metas) de áreas funcionais onde os processos se realizam, seja nas perspectivas do mercado, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o OKR pode ser uma opção melhor para os desdobramentos a seguir. Sendo um método menos estruturado, pode dar maior vazão à criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim permitindo obter contribuições mais significativas, por vezes surpreendentes, pelo amplo grau de liberdade para o detalhamento de soluções para os problemas a serem resolvidos (leia-se, objetivos a serem realizados).

Dessa forma, a questão BSC ou OKR não precisa ser coloca na mesa. De fato, é melhor pensarmos e adotarmos uma solução de conjunto, com o BSC operacionalizando os desdobramentos no nível estratégico, nas unidades de negócio, indo até o nível tático, e o OKR operacionalizando os detalhamentos nos níveis mais operacionais com claro alinhamento aos objetivos táticos determinados no BSC.

O desafio das metas desafiadoras

Nos tempos atuais, nas mais diversas organizações, é muito comum se ouvir falar em metas desafiadoras. Trabalhar essas metas exige ter clareza sobre o que é uma meta, compreender quais são os desafios, entender como levar adiante a audácia, e saber se metas desafiadoras são aplicáveis.

meta_desafiadoraPrimeiramente é imprescindível ter conceitos sólidos sobre metas. No contexto da gestão empresarial, metas e objetivos, termos muitas vezes confundidos, não são a mesma coisa. Uma meta é um número, um resultado quantitativo, que se quer alcançar. Contudo, não é difícil encontrarmos “metas” não quantitativas como, por ex., “nossa meta é satisfazer os clientes”. “Satisfazer os clientes” é, de fato, algo a ser realizado. Mas essa não é uma meta e sim um objetivo, um resultado qualitativo a ser perseguido. A meta é o resultado quantitativo que, ao ser alcançado, comprova que o objetivo foi realizado. No exemplo, essa poderia ser alcançar um índice de 95% de satisfação.

Um fator relevante ao se estabelecer uma meta desafiadora é a consideração do tempo, que envolve dois aspectos críticos. Um dos aspectos é o prazo, que deve ser tal que permita à organização chegar ao nível de desempenho almejado no tempo certo. O ponto crítico é definir esse período. Aqui começamos a entender melhor a questão do desafio. Se o resultado atual está muito aquém do desejado certamente há um desafio a ser vencido. Esse tempo dependerá muito da capacidade de resposta ao desafio, o outro aspecto crítico. Isso exige o pleno entendimento dos processos envolvidos e de quais são as mudanças necessárias. Então será possível definir as ações e os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários à mudança, que por suas inerentes limitações exige o estabelecimento de prioridades ao longo do tempo.

Entendido que uma meta é um resultado quantitativo, alinhada a um objetivo (um resultado qualitativo), e que demanda um tempo para sua realização, surgem outras questões chave: Como obter o resultado ambicioso? Como garantir que a mudança nos processos aconteça? E, como dar sustentabilidade à mudança em curso? O que nos remete ao método.

Hoje, o mais utilizado, comprovado e consistente, é o BSC – Balanced Scorecard (ver ensaio Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle), mas não é o único. Esse foi desenvolvido com sólidos conceitos sobre metas e suas métricas e, indubitavelmente, tem fundamentos nos métodos do GPD (Gerenciamento por Diretrizes) e do GPO (Gerenciamento por Objetivos), ambos consolidados nos idos dos anos 50. Outro método, menos difundido, consolidado contemporaneamente ao BSC na década de 90, é o OKR (Objectives and Key Results), também com evidentes raízes no GPO. (em ensaios próximos veremos esses métodos em detalhes)

O cuidado que se deve ter é não escolher o método da vez, mas sim o melhor. E, o melhor método é aquele que funciona para a organização. A adoção deste ou daquele método implica conhecer seus fundamentos, sua aplicação e entender seus prós e contras. Implica também entender seu alinhamento à cultura organizacional, à forma como as coisas são feitas na instituição, o que pode indicar a necessidade de adaptações.

Para ter sucesso nessa audácia, é fundamental avaliar se a organização está pronta para se desafiar. Nem todas estão! É simples entender isso, basta responder se os resultados atuais são consistentemente previsíveis (ver ensaio O que é gestão?). Se a resposta for não, se os processos ainda não atingiram um nível de maturidade pelo qual entregam os resultados planejados de modo sustentado, deve-se antes promover sua organização e estabilização. Só assim será possível partir para novos desafios, estabelecendo novos patamares de desempenho, com metas audaciosas, que exigirão mudanças em processos então bem conhecidos e dominados.

Com fundamentos sólidos, metas alinhadas a objetivos, prazos e recursos definidos e um método ajustado à organização, metas desafiadoras se tornam um desafio tangível e realizável.

7 x 1

Encerrada a Copa do Mundo de Futebol realizada no Brasil, o que podemos aprender com o resultado (ou falta dele) alcançado pela seleção brasileira? O placar de 7×1 a favor da Alemanha, no jogo semifinal, foi emblemático. Triste, até humilhante, para todos nós brasileiros, amantes ou não do futebol, mas que carrega lições a serem aprendidas, não só no campo esportivo.7x1

No país do futebol, o que acontece no cenário desse esporte reflete nosso dia a dia, no campo organizacional (com exceções) e, em especial, político. Falta estratégia, a gestão é amadora, não se inova… Vamos às constatações:

Objetivo (1) x (0) Ilusão

Sem objetivos claros, de longo e médio prazo, vivemos de ilusão. Para quê precisamos traçar objetivos de longo prazo, se somos o único país que se classificou para todas as Copas já disputadas? E mais, iludidos de que dispomos dos jogadores mais talentosos só poderíamos ganhar a Copa no Brasil. A ilusão de que somos o país do futebol, o celeiro mundial de craques, nos tira da realidade. Mas, sendo o país do futebol, como nossos clubes estão falidos? Por que nossos craques não jogam em nossos campos, vão embora para times do primeiro mundo cada vez mais cedo?

Planejamento (2) x (0) Improvisação

Quase tudo no Brasil é feito na base do improviso. Isso está no jeitinho brasileiro, do malandro, que sabe como se dar bem. Contudo, tivemos uma lição de como um planejamento e seus desdobramentos – formação de atletas e mudança no estilo de jogo – é essencial à obtenção de resultados. É por aí que tudo começa. A Alemanha se planejou e vem se preparando para a conquista da Copa há 10 anos. Já por aqui, o planejamento não existe nem mesmo para um horizonte de um a dois anos… a comissão técnica, após a catastrófica derrota por 7×1, entre outras pérolas declarou que faltou experiência ao grupo de jogadores. Pois bem, quem convocou o grupo inexperiente?

Tática (3) x (0) Vontade

Tática nada mais é do que a organização dos recursos disponíveis para a conquista dos objetivos. No campo esportivo, essa deve ser traçada conforme joga o adversário, para bloqueá-lo, para romper suas barreiras, para vencê-lo. Para conquistar a Copa, jogando em casa, inventaram que bastava subir sete degraus (7 jogos incluindo a final) avançando um a um. Assim, parece que foi estabelecido que vontade (força, garra, motivação) era a única “tática” necessária. Com vontade, torcida a favor e hino a cappella, intimidaríamos o time adversário, tomando a bola, fazendo gols, ganhando o jogo.

Equipe (4) x (0) Individualismo

No futebol são 11 contra 11, certo? O Brasil tem um grupo de jogadores diferenciados, habilidosos, os craques dos times onde atuam, certo? Sendo assim, basta juntar os nossos 11 craques e mandá-los a campo. Tendo mais craques em campo, nosso gol vai acontecer, é uma simples questão de tempo. Basta entregar a bola para um dos craques do time que ele faz o gol. A individualidade (o craque) resolve o problema, suplanta a equipe adversária. Mas vimos que na equipe da Alemanha, embora haja jogadores habilidosos (craques) ninguém se destaca, é o jogo de equipe que resolve o problema.

Capacidade (5) x (0) Crença

Capacidade se conquista, não é uma condição nata. Alguns nascem com alguma habilidade diferenciada, mas sem estudo de seus fundamentos, sem treino, a capacidade plena não é desenvolvida. Porém, por aqui temos a crença inabalável de que nossa habilidade “nata” fará a diferença, nos levará aos resultados sonhados. Então não é tão importante aprender fundamentos (no caso, passes, chutes, marcação, cabeceio, posicionamento do time, etc.), e assim treinamento é algo chato, monótono, desnecessário.

Confiança (6) x (0) Medo

Um indivíduo e uma equipe bem preparada – intelectual, técnica, física e emocionalmente -, tem respeito pelo adversário, pelas potenciais dificuldades a enfrentar, mas jamais medo. Mas nossa seleção parecia um ninho de profissionais psicologicamente fracos, com medo a cada jogo. Quando não era um era outro chorando, cabisbaixo, isolado a um canto pedindo por uma benção (talvez por um milagre). Onde estava a confiança, pessoal e no grupo, em galgar os resultados, em conquistar o tão sonhado hexa em casa?

Liderança (7) x (0) Exortação

Um líder desqualificado para a função passa insegurança ao grupo. Isso ficou evidente na seleção canarinho. O medo do grupo era o medo do “técnico”, e da “comissão técnica” (as aspas são necessárias, pois chamar de técnico e comissão técnica os senhores que ali estavam, penso eu, é desmerecer a classe). Aparentemente exortação era o único recurso do “técnico” à beira do campo.

Em suma, tomados por ilusão tocamos as coisas de improviso, sem planejamento, consequentemente sem estratégia e sem tática, esperando que a vontade do grupo e indivíduos tidos como heróis nos livrem dos problemas. Temos a crença inabalável na conquista do resultado sonhado, mas por outro lado também o medo do que possa acontecer se esse não vier. E, assim, vamos vivendo de exortações… Somos o país do futebol! Somos o país do futuro!

Seriedade (7) x (1) Hospitalidade

Nem tudo foi negativo. Mostramos ao mundo uma hospitalidade, e respeito à diversidade, que poucos países possuem. A festa foi feita, mas só isso não nos coloca e nem colocará entre as grandes nações desenvolvidas do mundo. Muito pelo contrário, por vezes nosso perfil alegre, camarada e festivo, mascara os problemas a serem enfrentados… parece que está tudo bem se estamos felizes.

Basta parar de acreditar no país do futuro, no jeitinho para superar os problemas, e decidir e planejar com antecedência e agir com competência. 7×1 não foi um apagão, foi a consequência natural de escolhas equivocadas, do técnico à comissão técnica, e a partir daí do elenco e de sua preparação. Brasil mostra a tua cara (de país do futuro) e vira esse jogo!!!

Parabéns a Alemanha pela conquista, merecida! Ao Brasil resta aprender com o brilhante campeão…

Business Plan X Business Model Canvas

Desde o surgimento do Business Model Canvas (Quadro do Modelo de Negócio) tem sido recorrente a ideia de que essa ferramenta elimina a necessidade de se descrever a estratégia global do negócio por meio de um Business Plan (Plano de Negócio) e um Sumário Executivo. Isso é um sério equívoco!

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O Business Model Canvas, muito embora apresente uma visão bastante pragmática de o que a estratégia deve produzir e como, apontando objetivamente para quem (segmento de clientes), entregando o que (proposta de valor), de que modo fará isso (relacionamento com clientes e canais de distribuição), do que precisa (atividades e recursos chave, e rede de parceiros), quanto custará e o que ganhará com isso, não apresenta o contexto geral e os aspectos críticos dessas decisões. E este é o ponto chave desta questão, essas são decisões que não surgem como ideias de mentes privilegiadas compondo um quadro finalizado, mas sim de análises bem estruturadas.

O canvas, como o próprio nome diz, é uma tela e como tal mostra uma imagem acabada sobre a estratégia global do negócio. Assim, se presta muito bem para apresentações objetivas, singulares, sobre a linha estratégica a ser seguida pela organização.

bpPor outro lado, o Business Plan apresenta o contexto em que esse quadro foi delineado e pintado, antes de poder ser exposto. Esse contexto começa a ser esboçado com a definição ou consolidação da missão (o que a organização se propõe a fazer, para quem, de que modo e qual o desafio), dos valores organizacionais (base dos comportamentos, que norteiam as decisões e ações), e com o traçado da visão de futuro (onde se quer chegar com o negócio em alguns anos) e seu detalhamento em objetivos estratégicos.

Continuando com o desenho do contexto estratégico, o passo seguinte é a compreensão das suas diretrizes e do campo de competição. Como diretrizes há a definição do posicionamento estratégico (o desenho da proposta de valor) e a análise de portfólio (linhas de negócios, e nesses o conjunto de produtos) delineando as linhas gerais para investimentos. No campo de competição são analisadas as condições dos fatores competitivos (forças e fraquezas do ambiente interno frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo).

Em seguida, cruzando as análises dos ambientes interno e externo, é possível visualizar claramente o momento em seu atual ciclo de vida que a organização se encontra, permitindo estabelecer a diretriz da postura estratégica a ser seguida (movimento de crescimento, desenvolvimento, manutenção ou sobrevivência).

Consolidando o planejamento estratégico, a partir da análise cruzada dos ambientes internos e externos (análise SWOT), ficam em evidência os principais fatores internos e externos, para o momento atual da organização, que permitem traçar as estratégias competitivas: como usar forças para aproveitar oportunidades e/ou mitigar ameaças, e/ou o que fazer com as fraquezas que impedem o aproveitamento de oportunidades e/ou potencializam ameaças. Assim também, a partir do posicionamento estratégico escolhido para o negócio, é possível visualizar as atividades e recursos críticos que precisam de estratégias para ser bem resolvidos.

Tudo isso, contemplado com a alocação de recursos físicos e financeiros, e com a projeção de metas (resultados numéricos) para os objetivos a serem buscados ao longo do período de realização da visão, completa o plano estratégico (Business Plan).

Entendido o conteúdo do Business Model Canvas e do Business Plan, fica a pergunta: “como todas as análises e razões de escolhas e decisões descritas no business plan aparecem no canvas?” A resposta é “não aparecem!”, pelo menos não explicitamente. O que temos no canvas é a essência da estratégia, ou seja, o quadro do modelo de negócio, uma espécie de pintura acabada da estratégia global do empreendimento.

Assim, o Business Model Canvas (quadro do modelo de negócio) não substitui o Business Plan (Plano de Negócio e seu Sumário Executivo), mas sim o complementa com bastante propriedade. Contudo, se tomado isoladamente o canvas pode não ser compreendido.

No caso de novos empreendimentos, como startups e spin-offs, onde não há um histórico (um contexto competitivo) a ser analisado, pode ser útil num primeiro momento deixar de lado o Business Plan e partir diretamente para o desenho do Business Model Canvas. Isso pode dar agilidade ao processo de implantação do empreendimento e em ajustes iniciais. Mas tão logo o negócio esteja operando e competindo no mercado, um planejamento estratégico mais refinado que culmine num Business Plan se fará necessário.