Estratégia ágil – adaptabilidade em três movimentos

Estamos vivendo num tempo em que o mantra de que a mudança é a única constante se faz presente com toda força. Os ciclos econômicos entre períodos de prosperidade e estagnação ou recessão se aceleram, inovações tecnológicas possibilitam novas soluções com novos entrantes no mercado disputando espaço com empresas estabelecidas, movimentos sociais vão exigindo novas posturas das organizações, e assim por diante.

Nesse cenário socioeconômico, as empresas precisam encontrar formas de dar respostas rápidas, para adaptarem-se à nova dinâmica do mercado, se quiserem permanecer relevantes e competitivas. A visão de futuro de 3 a 5 anos ou mais, embora ainda um importante norteador do desenvolvimento da empresa e suas linhas de negócio, já não consegue impulsionar as mudanças necessárias. São mandatórios ciclos mais curtos de planejamento e ação, onde a referência temporal passa de anos para meses. Assim, entra em cena a estratégia ágil.

A sentença “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças” (afirmação atribuída a Charles Darwin), transposta para o mundo empresarial, nunca foi tão verdadeira.

A expressão agilidade, embora tenha em si o senso de urgência, antes de rapidez deve ser entendida como adaptabilidade. Nessa linha alternativa de formulação estratégica, mais do que análises elaboradas considerando números, o poder de síntese, o entendimento do contexto e a tomada de decisão com menos informações se faz necessário.

Mas o que devemos esperar de uma estratégia ágil? Quais bases devem ser usadas na tomada de decisão, na escolha dos caminhos a seguir. Vamos tomar como referência o modelo dos 3 horizontes de crescimento, tecido pela consultoria McKinsey no final do século passado (ver artigo A Fórmula do Crescimento, 1999), a saber: [h1] ampliar e defender o negócio principal, [h2] criar negócios emergentes e [h3] ter opções viáveis. Segundo alguns gurus desta era de mudanças aceleradas por tecnologia, com startups (empresas embrionárias) e seu empreendedorismo de inovação, esse modelo está superado. Será?

Bem, se considerarmos que cada horizonte segue seu curso em uma evolução naturalmente sequenciada devemos concordar. Para se manter competitiva a organização não pode mais alinhar decisões e ações estratégicas em cadeia, contando que terá de 3 a 5 anos para fazer acontecer. Contudo, a questão que devemos considerar é que a proposta do modelo se mantém atual, e não necessariamente os 3 horizontes devem ser explorados em sequência. Nada impede que se tomem decisões e implementem iniciativas com ações simultâneas aos três horizontes.

Então, ajustando o modelo dos 3 horizontes para uma formulação estratégica ágil, podemos afirmar que a adaptabilidade competitiva será mais bem-sucedida ao se colocar em prática três movimentos estratégicos em paralelo: [m1] fortalecimento do negócio principal (core business), [m2] ampliação do portfólio de produtos (bens e/u serviços) e [m3] criação de novos espaços de mercado. Em termos gerais, são as seguintes as linhas da estratégia ágil para os três movimentos:

  • [m1] Fortalecendo o negócio principal – este movimento deve ser trabalhado em um horizonte de planejamento de uns 3 meses. Ele deve estar focado na revisão de diretrizes gerais, o posicionamento estratégico, a postura estratégica, e quais produtos de seu portfólio (em particular os geradores de caixa e os com potencial de crescimento de mercado) devem ser priorizados para entrega aos clientes atuais trabalhando-se na ampliação de seu valor percebido. Tudo isso sem perder de vista o propósito organizacional, seus valores, sua missão, e a visão de futuro (a de longo prazo).
  • [m2] Ampliando o portfólio de produtos – embora disparado simultaneamente ao movimento 1, aqui o prazo a ser considerado se estende até uns 6 meses. O foco das iniciativas estratégicas deve estar na oferta de soluções inovadoras, que passarão a compor o portfólio de produtos da empresa. A busca por essas soluções deve considerar potenciais clientes em mercados adjacentes, aqueles próximos ao seu core business, mas ainda não atendidos pela empresa.
  • [m3] Criando novos espaços de mercado – este terceiro movimento, concomitante aos outros dois, deve considerar um período de 9 meses a um máximo de 12 meses. Aqui se pode pensar em portfólio de negócios, com o desenvolvimento de uma nova unidade estratégica de negócio (UEN), procurando uma solução inovadora para clientes distantes de seu mercado alvo. Essa nova UEN deve ser pensada independentemente do core business, como um novo modelo de negócio com visão de futuro e direção próprias.

Um aspecto importante para o disparo dos movimentos 2 e 3 é a atenção aos cenários no entorno dos negócios da empresa. Uma boa prática é a busca por fatos portadores de futuro, procurando aqueles que poderão levar a um impacto significativo nos negócios da empresa. São pistas ou indicações de que alguma mudança no ambiente dos negócios pode estar em gestação ou mesmo em curso como, por ex., a tecnologia de redes móveis e banda larga 5G. Uma vez identificados esses germens de futuro, a empresa deve se antecipar as suas consequências com iniciativas estratégicas.

Mestria em Gestão Estratégica

Gestão é uma ciência e como tal evolui ao longo do tempo. Em se tratando da gestão estratégica, têm sido propostos diversos modelos para sua condução. Dentre esses, destacam-se:

BSC (Balanced Scorecard): a sistemática do BSC conta com um arcabouço formado por perspectivas de desempenho, as mais comuns são a financeira, dos clientes/mercado, dos processos internos e de aprendizado & crescimento). Dentro dessa estrutura são definidos objetivos estratégicos (com suas relações de causa e efeito), respectivas métricas e suas metas, e iniciativas estratégicas.

OKR (Objectives and Key Results): nesse modelo, o planejamento ocorre de baixo para cima na estrutura organizacional, nas áreas funcionais, mas sempre focado em atingir objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidos os resultados chave, metas e respectivas ações que levem à realização do objetivo.

4DX (4 Disciplinas da Execução): as 4 disciplinas em ação formam um ciclo em quatro etapas: (1) focar nas metas crucialmente importantes, (2) atuar sobre medidas de direção, (3) manter um placar envolvente, e (4) criar uma cadência de responsabilidade (reuniões de avaliação e replanejamento, rápidas, sistemáticas e frequentes).

Desse rol de alternativas surge uma questão fundamental: “Se queremos adotar um modelo de gestão que garanta a execução estratégica, com o alcance de resultados extraordinários, qual das opções é a melhor?”. Antes de chegar a uma resposta precisamos entender quais são as dificuldades recorrentes a serem enfrentadas. Em linhas gerais, os principais entraves são:

  • Resistência à mudança – se as pessoas não tiverem a oportunidade de participar da formulação das propostas de transformação, em produtos, processos, regras de negócio ou comportamentos, haverá resistências.
  • Falta de visão sistêmica sobre a estratégia do negócio – a estratégia é formada por um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito. Sem essa compreensão o caminho a ser seguido acaba não sendo visualizado podendo levar a um voo cego ao ponto de chegada desejado.
  • Comunicação falha – de nada serve uma estratégia bem elaborada se a informação não alcançar o nível da operação onde a estratégia deve se realizar.
  • Falta de uma sistemática para gestão estratégica – sem um modelo de ação bem estruturado e sistematizado, que vá do planejamento à ajustes pelo caminho, com monitoramento de resultados, avaliações e análise de opções, o mais bem elaborado plano estratégico não se concretizará.
  • Sem foco sobre as prioridades – quando as prioridades não são elucidadas, uma rotina agitada acaba levando ao estado de urgência ações de toda espécie, o que coloca num mesmo patamar atividades rotineiras e iniciativas estratégicas, pondo em risco a realização estratégica e o futuro do negócio.

Com isso em mente, entendendo o que cada um desses modelos tem de excelente e no que podem ser complementados, podemos afirmar que o melhor método não é esse ou aquele. A adoção de uma solução híbrida pode estabelecer uma sistemática que garanta mestria ao processo da execução estratégica. Como assim?

O BSC com seu arcabouço em perspectivas de desempenho, seu mapa estratégico de objetivos, suas métricas balanceadas entre as perspectivas formando um painel de controle e suas iniciativas atreladas aos objetivos e métricas, é um modelo que garante a visão sistêmica sobre o quadro geral da estratégia deliberada para o negócio.

A partir daí, vem a necessidade de se promover a comunicação sobre as prioridades, levando-as a cada área funcional que deverá contribuir com a realização estratégica. Então a primeira disciplina (foco no que é crucialmente importante) do modelo 4DX pode entrar em ação. Extraídos do mapa estratégico, os objetivos (metas) crucialmente importantes serão levados às áreas e suas equipes, com as prioridades ganhando o devido destaque.

Com as prioridades esclarecidas, as equipes devem detalhar resultados (táticos ou operacionais) a serem alcançados. Nossa sistemática híbrida, assim, pode avançar pela linha do OKR onde os resultados chave (key results), que levem à realização dos objetivos (objectives) crucialmente importantes, serão detalhados em metas e respetivas ações.

Seguindo com nossa solução híbrida, essas metas serão monitoradas por métricas de condução, conforme preconizado pelas disciplinas 2 (atuar sobre medidas de direção) e 3 (manter um placar envolvente) do modelo 4DX.

E, completando o modelo híbrido, estabelecendo um ciclo virtuoso com revisões ágeis e sistemáticas sobre as hipóteses estratégicas, com a promoção de avaliações sobre o andamento dos planos, análise sobre os resultados alcançados e decisão sobre ajustes, entra em ação a disciplina 4 (criar uma cadência de responsabilidade) do método 4DX. Criando o hábito da atenção e ação proativa sobre a execução estratégica, as transformações planejadas terão seu lugar, haverá a quebra de resistência às mudanças necessárias.

Esse modelo híbrido (BSC-OKR-4DX) de gestão pode ser “a solução” de excelência para uma gestão estratégica plena, eficiente em suas ações, eficaz em suas entregas e efetiva em seus resultados.

4DX, disciplina para execução estratégica

O modelo de gestão 4DX (acrônimo de 4 Disciplinas da EXecução) é uma sistemática para realização estratégica desenvolvida pela empresa de consultoria em mudança de comportamento FranklinCovey, apresentada por Sean Covey, Jim Huling e Chris McChesney, no livro The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals (2012). Segundo seus criadores, o método não é uma teoria de gestão estratégica, mas sim uma sistemática testada, aprovada e aperfeiçoada em mais de uma centena de empresas, de diversos segmentos, ao redor do mundo.

O método 4DX foi criado para evitar que o turbilhão (whirlwind) do dia a dia comprometa o que é altamente importante para o futuro da organização. Desse modo, sua intenção é garantir que a estratégia seja executada independentemente do quanto de agitação, desorganização e coisas que são (ou parecem ser) urgentes existam na operação rotineira.

A sistemática, que visa promover uma mudança de comportamento nas equipes envolvidas com a estratégia organizacional, passa por quatro etapas, as chamadas 4 Disciplinas da Execução:

(1) Focalizar no que é crucialmente importante

(2) Atuar sobre métricas de direção

(3) Manter um placar envolvente, e

(4) Criar uma cadência de responsabilidade

Com a aplicação dessas quatro disciplinas, os criadores do método atestam que é possível obter resultados superiores, independentemente do quão desafiadores sejam os objetivos e suas metas. Mas o que são essas quatro disciplinas?

Disciplina 1 Foco na metas crucialmente importantes (do termo original em inglês, Wildly Important Goals – WYG): esta disciplina atua sobre o primeiro desafio das equipes que devem contribuir para que a estratégia aconteça, a dificuldade em manter foco nas metas estratégicas extremamente importantes, evitando que se perca no agito da rotina diária. Ou seja, a equipe deve ter clareza sobre quais são as prioridades. Para isso, garantindo foco inequívoco, cada equipe só pode atuar sobre uma ou duas metas crucialmente importantes.

Disciplina 2 Atuação sobre métricas de direção: o progresso da caminhada estratégica e seu sucesso serão monitorados por dois tipos de métricas: de resultados e de direção.

    • Métricas de Resultado (lag measures) permitem rastrear se as metas crucialmente importantes estão sendo alcançadas, contudo são tardias. Elas refletem o passado, efeitos alcançados, seja como planejado ou não.
    • Métricas de Direção (lead mesures) medem as coisas (causas) altamente impactantes que a equipe deve fazer. Portanto, elas medem as novas ações e comportamentos que impulsionam o sucesso das métricas de resultado. É com base nelas que a equipe irá determinar o que está dando certo e o que deve ser ajustado para que a estratégia se realize.

Disciplina 3 Manutenção de um placar envolvente (compelling scoreboard): alto desempenho de equipes vem de pessoas que estão emocionalmente engajadas. Por sua vez, o mais elevado nível de engajamento vem de saberem se estão ganhando ou perdendo com suas apostas (suas ações). Então, deve ser disponibilizado um painel de métricas para que a equipe saiba determinar, instantaneamente, como anda o resultado de seu jogo e, assim, tomar decisões assertivas sobre o que fazer na sequência.

Disciplina 4 Criação de uma cadência de responsabilidade (accountability): a cadência será dada por um ritmo de reuniões rápidas (a sugestão é de 20 a 30 minutos), regulares e frequentes (periodicidade semanal ou, em casos especiais, diária), de cada equipe que está a cargo de uma meta crucialmente importante. A intenção é estabelecer um ciclo virtuoso, englobando as três disciplinas anteriores, com informações sobre o desempenho passado e o planejamento de ações para que o placar evolua.

As disciplinas 1 a 3 preparam o caminho, configuram o cenário do jogo estratégico, mas é apenas na disciplina 4 que o jogo começa. Até que a quarta disciplina seja colocada em prática a equipe não entrou em campo. O modelo de gestão estratégica 4DX é extremamente simples de entender, lógico em sua proposta, mas como o próprio nome do método destaca exige disciplina, com comprometimento e mudança de hábito das equipes com responsabilidade sobre estratégias na organização.

Tal como as sistemáticas do BSC (Balanced Scorecard) e do OKR (Objectives and Key Results), o modelo 4DX (4 Disciplines of Execution) é mais uma opção de excelência em gestão estratégica a ser considerada pelas organizações. A decisão sobre qual modelo adotar é uma questão de entendimento sobre a proposta do método e sentimento de conforto com sua aplicação.

OKR, um modelo de gestão do Vale do Silício

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results), que se estende por Objetivos e Resultados Chave, é um método cuja criação é atribuída a Andy Groove, executivo da Intel Corporation, descrito em seu livro High Output Management (1983). Foi nessa empresa que John Doerr, o principal disseminador do método, tomou conhecimento da sistemática e mais tarde, ao final da década de 1990, o apresentou a um investidor do Google, organização que logo adotou o modelo de gestão e de onde acabou se espalhando por outras empresas de tecnologia do Vale do Silício. O método OKR tem muita similaridade à Administração por Objetivos, difundida por Peter Drucker a partir da metade do século XX.

Em sua essência o modelo de gestão (estratégica) busca pleno engajamento e significativa contribuição das equipes operacionais, com foco no que é importante, coordenação de esforços e uma lógica de detalhamento da base ao topo. Contudo, esse detalhamento de objetivos e resultados chave tem como ponto de chegada a Visão de Futuro, o grande objetivo organizacional. Assim, os objetivos devem estar alinhados a diretrizes estratégicas.

Em contrapartida ao método contemporâneo e concorrente do BSC (Balanced Scorecard), o OKR é um modelo menos estruturado, dado que não há uma definição prévia de perspectivas de desempenho, sendo o desdobramento de resultados chave necessários à realização dos objetivos feito de forma livre de amarras. Talvez por essas características, proposições da base ao topo e liberdade para o detalhamento de iniciativas fora de um arcabouço pré-definido, o método ficou mais restrito a organizações da área de tecnologia, em especial do segmento digital, empresas mais novas e com estruturas funcionais menos rígidas.

A definição de objetivos e seus resultados chave deve ser delineada nas áreas funcionais, onde os processos se realizam, aquelas que podem contribuir para objetivos estratégicos do negócio, sejam áreas ligadas à atividade fim ou de apoio.

Mas afinal, o que são objetivos (O) e resultados chave (KR)? Como funciona o OKR?

Objetivos (O): representam O QUE deve ser realizado. São o conjunto de resultados qualitativos que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo. Esses resultados devem estar alinhados a diretrizes estratégicas que conduzam à realização da Visão de Futuro. Desse modo, os objetivos devem ser desafiadores a ponto de promover mudanças na organização, tornando-a mais competitiva.

Resultados Chave (KR):  respondem ao COMO chegar aos objetivos. São as metas que precisam ser realizadas para que os objetivos possam ser alcançados. Assim, são resultados quantitativos, portanto, mensuráveis a serem monitorados por métricas. E, como nada se realiza sem ações, a cada resultado chave serão desdobrados conjuntos de iniciativas que levem à realização das metas. Em geral, a recomendação é que para cada objetivo se detalhem de 2 a 5 resultados chave.

Sendo os objetivos desafiadores, o método sugere que não necessariamente se realize 100% dos resultados chave. Um número considerado ótimo fica por volta de 65 a 70%. Essa sugestão tem duas finalidades: promover a proposição de metas realmente desafiadoras, fora da zona de conforto, e não gerar frustrações por metas não realizadas, muito pelo contrário, a intenção é promover aprendizado sobre hipóteses de causa (resultados chave com suas respectivas ações) e efeito (objetivos).

Sendo um método que tem embutido em seu cerne graus de liberdade para o detalhamento de soluções para os objetivos a serem realizados, acaba por estimular a criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim possibilitando a proposição de contribuições expressivas e até inovadoras. Mas essa autonomia exige uma equipe madura, altamente competente e consciente de suas responsabilidades.

BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos. Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso traz o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas desenvolvidos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.