Iniciativas estratégicas

Concluindo o processo da formulação estratégica, já de posse do conhecimento minucioso sobre a organização e seu contexto competitivo, o passo seguinte é a definição das iniciativas estratégicas. Como já sabemos, essas devem focar a realização dos objetivos constituintes do mapa estratégico e, respectivamente, as metas estabelecidas para os indicadores (métricas) do painel de controle.

estratégiaUma forma prática e objetiva para se chegar a essa definição de iniciativas é observando os fatores chave ao delineamento da estratégia, destacados na matriz SWOT. Esses fatores explicitam as atividades críticas a serem utilizadas no aproveitamento das principais oportunidades e na eliminação ou mitigação das ameaças mais prementes. Da observação dessas atividades críticas podemos identificar claramente as áreas e processos a serem contemplados com iniciativas estratégicas, ou seja, as áreas e processos que devem passar por algum tipo de mudança – estratégia implica mudança –, de modo a levar a organização ao patamar de competitividade almejado.

Para áreas e processos diretamente ligados à atividade fim do empreendimento, dependente de cada organização e sua intenção estratégica, poderão surgir necessidades de mudança para atividades de inovação e seus desdobramentos, de produção e suas linhas de produtos, de operações de serviço, de marketing, de distribuição de produtos, entre outras.

Pensando em inovação, poderão ser delineadas iniciativas estratégicas para a criação de novos produtos ou serviços nas linhas existentes ou mesmo novas linhas, estabelecimento de novos processos de inovação que incluam a coparticipação de clientes e parceiros, a aquisição de know-how, etc. Uma mudança mais profunda pode levar a iniciativas para a inovação de valor e um novo modelo de negócio.

Para a produção, iniciativas estratégicas poderão ser pensadas para elevar a produtividade, reduzir perdas, estabelecer maior integração com fornecedores e parceiros, ampliar capacidades, terceirizar atividades menos criticas, entre outras possibilidades. As mudanças a serem implementadas poderão ser identificadas a partir de iniciativas como o benchmarking ou a reengenharia.

Para os serviços, as linhas de ação estratégica poderão exigir mudanças que levem a uma maior proximidade nas relações cliente-fornecedor, ampliação de canais de acesso, aperfeiçoamento dos serviços terceirizados, e outras.

A função marketing, em sua essência, atua para identificar necessidades e suprir desejos. Assim, iniciativas estratégicas para o marketing deverão contemplar um de quatro objetivos: aumentar, reprimir, eliminar ou suprir a demanda. Outro aspecto importante a considerar no detalhamento de estratégias para o marketing é pensar em seu composto, também conhecido como 4 P’s do marketing: produtos, preços, promoção e ponto de venda.

Também poderão surgir necessidades de mudança para atividades meio, que dão sustentação à competitividade como, por exemplo, o perfil de competências dos trabalhadores, os métodos de trabalho, as condições do ambiente e a infraestrutura de trabalho, e a obtenção de fontes de financiamento para os investimentos necessários.

É importante compreender que as iniciativas estratégicas são fruto de decisões e escolhas, que levam a estratégias deliberadas, a partir do conhecimento do contexto competitivo. Portanto, cientes de que esse contexto muda, é imprescindível estar aberto a novas mudanças, que poderão ser impostas por meio de estratégias emergentes.

Independentemente de serem deliberadas ou emergentes, as iniciativas estratégicas serão mais bem sucedidas se forem estabelecidas focando os FCS (Fatores Críticos de Sucesso), quando as atividades internas e externas forem desenhadas sob medida para que a estratégia aconteça, e quando as competências essenciais estiverem bem identificadas e forem incorporadas ao negócio (ver FCS, Atividades sob Medida, Competências Essenciais).

Como grandes linhas de ação, as iniciativas estratégicas deverão ser detalhadas – desdobradas e organizadas – em programas, projetos e planos de ação, que por sua vez deverão ser gerenciados para que a mudança aconteça da forma coordenada. Em ensaio próximo falaremos mais sobre esse detalhamento e gerenciamento…

Delineamento estratégico

Consolidada a identidade organizacional – com o negócio, a missão e a visão de futuro, estabelecidos –, concluída a análise estratégica da organização – com a situação competitiva (fatores externos e internos) conhecida, postura estratégica reconhecida, posicionamento estratégico decidido e portfólio de negócios e produtos analisado –, o passo seguinte no processo da formulação estratégica é a integração desse conhecimento no delineamento estratégico.

delineamento_estratégicoPor delineamento devemos entender o desenho geral da ação estratégica a ser posta em andamento: o que e como fazer. Esse esboço inicia pelo desenho do mapa estratégico, passa pela definição do painel (de indicadores) de controle estratégico e suas respectivas metas, e avança pela definição das iniciativas estratégicas e desdobramento dos projetos e planos de ação estratégica.

Com o mapa estratégico teremos a visualização do caminho a ser perseguido pela organização para que a visão de futuro possa ser alcançada, com o cumprimento da missão. Esse mapa será constituído de objetivos estratégicos inter-relacionados, contemplando algumas perspectivas de desempenho: financeira, do mercado e clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento organizacional.

O painel de controle estratégico, formado por indicadores estratégicos, permite confirmar que os objetivos estratégicos estão sendo realizados a partir de iniciativas estratégicas em ação. Assim como os objetivos do mapa estratégico, os indicadores do painel de controle devem estar alinhados às mesmas perspectivas de desempenho e suas inter-relações explicitamente identificadas. Nem poderia ser diferente, na medida em que esses indicadores (resultados quantitativos) são desdobrados dos objetivos (resultados qualitativos) estratégicos.

Estabelecidos o mapa e o painel de controle, o delineamento estratégico segue pela definição das iniciativas estratégicas. Essas representarão as grandes linhas de ações a serem levadas adiante no processo de realização estratégica. Essas iniciativas devem ser pensadas de modo a permitir que os objetivos e metas (definidas para os indicadores) possam ser alcançados.

De modo geral, essas linhas de ações deverão contemplar estratégias competitivas para inovação, desenvolvimento de produtos, produção, marketing, distribuição, entre outras funções empresariais, e quando oportuno também para atividades de apoio administrativo e financeiro. Ainda, deverão contemplar estratégias de sustentação da competitividade, mais especificamente em questões relacionadas às competências das pessoas da organização, aos métodos de trabalho, às condições da infraestrutura e à obtenção de recursos para os investimentos necessários.

Definidas as iniciativas estratégicas o processo do delineamento estratégico se completa no desdobramento de projetos e planos de ação. Projetos são empreendimentos temporários, visando atingir resultados específicos, contribuindo para a realização de um ou mais objetivos estratégicos. Planos de ação estratégica são detalhamentos operacionais de como executar etapas de um projeto estratégico.

Em ensaios próximos veremos com mais detalhes o desdobramento de iniciativas, projetos e planos de ação estratégica…

Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle

Um dos aspectos mais críticos enfrentado no caminho da realização estratégica é a confirmação dos resultados almejados pelo plano estratégico. Já sabemos que o Mapa Estratégico, formado por objetivos estratégicos alinhados a perspectivas de desempenho, explicita o caminho estratégico a ser percorrido pela organização. Em outros termos, apresenta os resultados qualitativos desejados para o negócio com a estratégia traçada em ação. Portanto, como informações qualitativas, os objetivos estratégicos estão sujeitos a interpretações decorrentes da subjetividade inerente a quem os observa.

painel_de_controlePara eliminar a subjetividade, devemos transformar os objetivos em informações quantitativas, com metas (dados numéricos e prazos) claras, traduzindo-os em Indicadores Estratégicos para o negócio. Aqui surge o Painel de Controle Estratégico, em sua essência o próprio BSC (Balanced Scorecard), apresentado, por Kaplan e Norton, no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” da Harvard Business Review edição de jan/1992.

Balanced Scorecard (BSC) pode ser traduzido por placar balanceado, um painel (placar) de métricas (indicadores) bem distribuídas (balanceadas) dentre as perspectivas de desempenho consideradas. Daí surgiram os termos, traduções livres de Balanced Scorecard, tais como: placar ou painel de indicadores, painel de bordo (uma referência aos painéis de instrumentos de aeronaves, metaforicamente entendidos como os indicadores estratégicos do voo) e painel de controle.

É comum encontramos a expressão Painel de Controle Estratégico, onde o acréscimo do termo estratégico indica que podem (e devem) existir painéis táticos e operacionais. Esses painéis serão constituídos por indicadores (táticos ou operacionais) alinhados às métricas estratégicas, em cada nível e a cada função empresarial que de algum modo possa contribuir para a realização da estratégia do negócio.

Assim como o Mapa Estratégico, o conjunto de indicadores de performance estratégica – o Painel de Controle Estratégico – deve contemplar métricas para as diversas perspectivas de desempenho: a financeira, foco da atenção de acionistas e investidores do negócio; a dos clientes, a fonte dos resultados; a dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os meios pelos quais os produtos (bens e/ou serviços) destinados aos clientes são produzidos.

A forma de se chegar à definição de quais indicadores estratégicos devem ser utilizados é atribuir a cada objetivo estratégico pelo menos uma métrica (um indicador). Assim, por exemplo, a um objetivo financeiro do tipo “obter rentabilidade superior aos concorrentes” podem ser atribuídos indicadores como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização), Lucro Bruto e Despesa Operacional. De modo similar, para um objetivo de processos internos do tipo “oferecer excelente atendimento ao cliente” podem ser atribuídos indicadores como disponibilidade, tempo de resposta e resolutividade.

É fundamental que, no desdobramento dos indicadores para o Painel de Controle Estratégico, seja dada atenção não só aos objetivos estratégicos, mas também ao posicionamento e a postura estratégica, consequentemente ao público-alvo (perspectiva dos clientes), aos fatores críticos de sucesso e respectivas atividades críticas (perspectiva dos processos internos), às competências das pessoas da organização, ao ambiente de trabalho e aos recursos físicos e informações disponibilizadas às pessoas (perspectiva de aprendizado e crescimento). Isso garante que o Painel de Controle Estratégico tenha um equilíbrio (balanceamento) de resultados almejados em suas diversas perspectivas, evitando o perigo do foco exclusivo no resultado financeiro que é uma consequência da estratégia em ação.

Mapa Estratégico: temas para os objetivos

Já sabemos que o Mapa Estratégico, composto por objetivos estratégicos alinhados a perspectivas de desempenho e desdobrados da visão de futuro, mostra o caminho a ser percorrido pela organização para realização de sua estratégia de negócio. Sabemos também que esse caminho deve ser traçado contemplando o posicionamento estratégico definido para o empreendimento, e precisa ser coerente com a postura estratégica e o portfólio de negócios e produtos. A questão, então, é como desenhar um Mapa Estratégico que atenda a essas definições.

Uma prática inicialmente adotada (ainda aplicada em certos casos, mas em desuso), visando garantir a coerência entre o Mapa Estratégico e essas definições, é o estabelecimento prévio de direcionadores estratégicos, que podem ser entendidos como um guarda-chuva de macro-objetivos. Esses direcionadores, em geral em número de dois a não mais do que quatro, são definidos a partir da visão de futuro, com foco no posicionamento e na postura estratégica, considerando o portfólio de negócios e produtos.

A definição de macro-objetivos (direcionadores estratégicos) é uma forma de começar a pensar em detalhes – um meio para se chegar a objetivos estratégicos específicos –, mas ainda num nível elevado de abstração. Isso facilita o desdobramento de objetivos detalhados para cada perspectiva de desempenho, ao estabelecer foco e atenção concentrada em determinada proposição estratégica (o direcionador considerado).

mapa_estratégico_com_temasUm aperfeiçoamento a esse processo de desdobramento a partir de macro-objetivos (direcionadores estratégicos) é a definição de temas estratégicos mais focados, a serem contemplados com um subconjunto de objetivos estratégicos com afinidades específicas. Esses temas, assim, deixando de ser macro-objetivos amplos passam a compor o arcabouço do Mapa Estratégico, formando quadros de agrupamento de objetivos estratégicos por afinidade, restritos ou não a uma única perspectiva de desempenho, concentrando a atenção num tema estratégico bem específico.

Por exemplo, numa organização da área de tecnologia, com posicionamento de diferenciação, está presente a necessidade de inovação. Nesse caso, um tema estratégico pode ser definido como “inovação tecnológica”. Esse tema, dependendo do nível de maturidade da organização, refletido em suas forças e fraquezas (fruto da análise do ambiente de competição – fatores internos), tanto pode ficar restrito a (focar) o processo de inovação (perspectiva dos Processos Internos) como pode exigir objetivos relacionados às pessoas e suas competências, ao ambiente para inovação e ao processo de inovação (perpassando as perspectivas de Aprendizado e Crescimento e dos Processos Internos).

Uma boa prática para a definição desses temas estratégicos focados é a observação dos resultados da análise SWOT (ver Postura Estratégica: análise SWOT), que leva à explicitação dos fatores chave ao delineamento da estratégia. Da observação desses fatores chave, isto é, dos fatores críticos de sucesso (FCS) associados às principais oportunidades e ameaças competitivas, é possível traçar temas estratégicos fortemente concentrados nas mais prementes questões de competitividade para o negócio em seu atual momento.

Livro: Ideias Que Colam

IDEIAS QUE COLAM – POR QUE ALGUMAS IDEIAS PEGAM E OUTRAS NÃO

CHIP HEATH & DAN HEATH

iqcPor que algumas ideias sobrevivem e outras morrem? Como aumentar as chances de ter ideias que se propagam? Os autores abordam essas questões intrigantes, revelando o que faz uma ideia repercutir e, além disso, permanecer no imaginário das pessoas. Provocativo, esclarecedor e surpreendentemente engraçado, este livro mostra os princípios essenciais de ideias vencedoras.

Opinião: Respondendo à questão fundamental do livro: “como projetar uma ideia que cole?” os autores, a partir da observação de centenas de ideias que colaram – lendas urbanas, boatos em tempos de guerra, provérbios, teorias de conspiração –, identificaram traços comuns entre elas. Assim, definiram 6 princípios das ideias que colam: simplicidade, surpresa, concretude, credibilidade, sentimentos e relatos. Ao longo do livro, a cada capítulo, são apresentados os conceitos e discutidos exemplos de cada um dos princípios. Conhecimento muito útil para todos que necessitam “vender” suas ideias, de executivos a gestores, de pais a educadores… enfim, a todos nós, pois quem não precisa “vender” suas ideias???