São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia, que se associem fundando a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

É mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

• O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
• A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

Concernente ao perfil comportamental, estudos sobre o comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

• O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
• O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
• O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
• O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises para mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

* Publicado originalmente no LinkedIn