Assim como a padronização forma a base necessária para a gestão, permitindo obter previsibilidade de resultados e servindo de referencial para mudanças, sem uma avaliação não há como saber se a previsibilidade está ocorrendo de fato ou mesmo se a mudança levada a curso surtiu os efeitos desejados. Na melhor das hipóteses, quando ficamos sabendo já é tarde demais, pois esse conhecimento nos chega a partir de reclamações de clientes, cobranças da direção da empresa, e outras origens externas.

Já sabemos que a avaliação de processos se faz com o uso de indicadores de performance (ver ensaio Avaliação de Processos: informação para tomada de decisão). Então, agora devemos entender como determinar os indicadores a serem utilizados para a gestão da operação.

Primeiramente, precisamos compreender que existem dois tipos básicos de indicadores: de processo e de produto. Indicadores de processo medem a performance das atividades que formam os processos, assim medem suas causas, por isso podem ser denominados indicadores de eficiência. Os indicadores de produto medem o efeito resultante desses processos, ou seja, medem seu resultado final por isso mesmo são chamados de indicadores de resultado.

Agora que sabemos com que tipo de indicadores devemos lidar no dia a dia, o próximo passo é entender como eles podem ser determinados. Já vimos uma estrutura que permite identificar os processos sob autoridade do gestor e, consequentemente, os resultados sob sua responsabilidade, o modelo SIPOC (ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor). Portanto, a melhor forma para determinar os indicadores de performance é utilizar essa estrutura, a caracterização da Unidade Gerencial.

Ao olharmos para a relação de produtos poderemos identificar com objetividade os resultados a serem entregues. Basta associar os produtos aos clientes, lembrando que clientes podem ser externos – compradores dos bens ou usuários dos serviços –, mas também internos – dirigentes e colaboradores. Com isso podemos identificar suas necessidades e expectativas, respectivas características mensuráveis, e estabelecer os indicadores de resultado (que deverão ser alinhados aos critérios competitivos do negócio – tema de um próximo ensaio).

Da mesma forma, olhando para os processos podemos identificar de modo pragmático os “resultados” intermediários na sequência de geração dos produtos (manufatura de bens ou realização de serviços), buscando estabelecer as possíveis medidas das causas dos processos, e então definir os indicadores de eficiência.

Um aspecto fundamental sobre os indicadores é a compreensão clara sobre qual tipo é mais crítico do ponto de vista da gestão: indicadores de eficiência ou de resultado? Sem dúvida que, em uma reunião de avaliação de performance o gestor deverá apresentar os resultados (efeitos) gerados por sua unidade gerencial. Então, precisa ter a disposição os indicadores de resultado. Mas no dia a dia, tomar decisões com base exclusivamente nos resultados é decidir após o fato ocorrido, portanto tarde demais. A boa prática da gestão exige ações preventivas, tomadas a partir da verificação de tendências da ocorrência de problemas. Assim, os indicadores de eficiência são mais úteis e  imprescindíveis aos gestores. Isso fica ainda mais evidente ao lembrarmo-nos que o primeiro objetivo da gestão é obter previsibilidade.

A tomada de decisão, uma das principais funções de um gestor para muitos desses profissionais parece algo penoso, perigoso, que implica uma boa dose de risco. Por que isso acontece? Penso que as razões mais comuns para tal passam pela falta de conceitos claros sobre gestão, sobre o papel da tomada de decisão nessa atividade e como tomar uma decisão. Então vamos esclarecer esses três pontos chave.

Primeiramente, devemos lembrar que gestão nada mais é do que manter e melhorar os resultados (sejam estratégicos ou operacionais), ou colocando de outra forma, eliminar e evitar problemas. Com isso esclarecido, tomada de decisão deve ser entendida como a escolha da melhor opção e ações derivadas, frente a uma determinada situação (consumadamente ou potencialmente) indesejada, que leve ao resultado almejado. Assim, podemos entender que a tomada de decisão é uma atividade inerente a qualquer exercício de gestão.

Então, partindo do ponto em que já sabemos que o resultado esperado não foi , ou há indicativos de que poderá não ser, realizado, vem à tona a necessidade da tomada de decisão. Mas como isso deve ocorrer? Aqui voltamos à questão originalmente colocada: uma tomada de decisão é algo intuitivo, que exige expertise do tomador de decisão, ou uma ciência, que exige adoção de método apropriado?

Podemos afirmar que nem uma opção nem a outra são a única possibilidade. Sem dúvida, quando exercendo nosso papel como gestor, antes de tudo é preciso entender que tomada de decisão deve, preferencialmente, fazer uso de método, estar fundamentada em uma análise cognitiva dos dados e fatos que levaram, ou poderão levar, à situação indesejada. Mas, por outro lado, muitas vezes o gestor não tem a sua disposição todas as informações necessárias (os dados e fatos), nem ao mesmo tem tempo para levantá-las. Então o que fazer?

Observando com atenção os modelos consagrados de excelência em gestão, a tomada de decisão deve ser entendida como uma ciência, com método sistematizado, fundamentado em dados e fatos sobre as causas (incidentes ou potenciais) do problema (um desvio, constatado ou potencial, do resultado esperado). Isso implica que a identificação do problema deve ser realizada por meio de medidas (indicadores) de performance sobre os resultados ou tendências evidenciadas de um dado processo, o que por sua vez exige que dados venham sendo compilados e avaliados há já algum tempo. Isso fornece informação útil, valiosa, que dará segurança ao gestor, ao tomador de decisão.

Mas o uso de um método não implica que a intuição não deva ser levada em conta em dadas condições. Imagine que você não tem informações preliminares e nem tempo para buscá-las. O que fazer? Nada!!!??? Deixar que o tempo resolva o problema (expressão que já ouvi de muitos gestores…)??? Intuição, quando bem usada, ou seja, quando o tomador de decisão tem estado atento ao contexto geral da situação vivenciada, mesmo que subliminarmente fundamentada em experiência, não deve ser encarada como “achismo”. Pode ser a única opção disponível. Já abordei esse tema antes, quando usei o exemplo do piloto que “pousou” com sucesso um grande jato comercial no Rio Hudson na cidade de Nova York (veja ensaio Avaliação de Processos).

Uma coisa é certa… Não decidir não é uma opção! E, quando a decisão for fundamentada em fatos e dados concretos será sempre de melhor qualidade.