KPI’s – Indicadores-Chave de Desempenho

Quando lidamos com métricas sobre o desempenho de processos e seus resultados um termo que logo surge é KPI, um acrônimo da expressão de língua inglesa Key Performence Indicator que pode ser traduzida por Indicador-Chave de Desempenho. Mas o que são e como podemos chegar até esses indicadores?

kpiNo ambiente corporativo KPI é uma expressão que tem sido muito utilizada, contudo nem sempre bem aplicada. Tenho visto, com certa frequência, gestores, consultores e outros profissionais que lidam com gestão, tratarem qualquer métrica como um sinônimo de KPI. Isso é um sério equivoco, um uso inadequado do conceito, que elimina seu objetivo e benefícios.

Como já sabemos, um dos aspectos essenciais da gestão é a avaliação de processos a partir do uso de indicadores de desempenho, o que permite uma tomada de decisão sobre dados e fatos. Nesse contexto da avaliação de processos, e sua interface com a estratégia organizacional, é que surgem os KPI’s.

Um KPI é um tipo especial de indicador de desempenho, aqueles que estão intimamente ligados à realização estratégica. Ou seja, ao identificarmos quais processos, consequentemente quais resultados, contribuem diretamente para a realização dos objetivos estratégicos, as suas respectivas métricas podem e devem ser classificadas como KPI’s. Portanto, um KPI é um indicador de desempenho, mas nem todos os indicadores de desempenho são KPI’s. Isso dá foco aos gestores, gerando percepção sobre as prioridades estratégicas.

Existem dois caminhos possíveis para a identificação dos KPI’s, um derivado da formulação estratégica e outro a partir da compreensão dos critérios competitivos. O primeiro é o mais adequado, é o caminho natural considerada a vinculação dos KPI’s à estratégia do negócio. Mas, como nem toda organização tem uma estratégia formalmente delineada, precisamos encontrar outra forma para chegar aos KPI’s, então surge o caminho alternativo dos critérios competitivos.

Pelo caminho da formulação estratégica, a definição dos KPI’s será alcançada ao identificarmos os indicadores de performance, particularmente os indicadores de resultado (IR’s), que podem contribuir de forma significativa para os resultados estratégicos. Essa identificação fica muito facilitada quando observamos o mapa estratégico do negócio e seu correspondente painel de controle. No mapa estratégico podemos identificar claramente os processos críticos, do ponto de vista estratégico. Então, ao olharmos para o painel de controle veremos os indicadores estratégicos (métricas de desempenho) desses processos críticos, aos quais devem ser estabelecidas as relações de causa e efeito com os indicadores de resultado de cada Unidade Gerencial (UG), assim amarrando os resultados táticos e operacionais aos estratégicos. Os IR’s (causas) ligados às métricas estratégicas (efeitos) são os KPI’s da UG.

Para o caso de organizações que não possuem uma formulação estratégica formalmente estabelecida, consequentemente não têm objetivos estratégicos e respectivas métricas claramente definidos, a alternativa é procurar identificar os KPI’s a partir da compreensão de seus critérios competitivos, mais especificamente os critérios diferenciadores. Por este caminho, os KPI’s da UG são definidos como os indicadores de desempenho, em especial os indicadores de resultado, que contribuem direta e decisivamente para a realização dos poucos, mas vitais, resultados diferenciadores fortemente relacionados com os ganhos do negócio.

Avaliação de processos: informação para tomada de decisão

Um dos principais fundamentos da gestão empresarial é o uso de indicadores de desempenho (de performance) para medir os resultados, seja do negócio, seja de áreas ou de processos. Sem eles toda e qualquer decisão passa pelo “achismo”! Essa é uma afirmação forte, que com certeza irá provocar mal-estar em alguns… Então, vamos ponderar trocando a expressão “achismo” por “feeling”, algo como “saber o que fazer sobre determinada situação, a partir de conhecimento ou experiência inerente ao tomador de decisão”.

Pois bem, não estou dizendo que o “feeling” não seja uma das formas de tomada de decisão. Em algumas situações, talvez a única possível, como por exemplo, nos casos em que não se tem informações (leia‑se, dados) sobre o que está acontecendo e por que. Mas, no caso de um negócio, conhecimento de situações “similares” vivenciadas anteriormente, com decisões que levaram a bons resultados, não implica que tomadas as mesmas decisões e ações os resultados se repetirão, pois a causa pode ser outra.

Então, como tomar decisões que não contem apenas com o “feeling”? É aqui que entram os indicadores de performance, normalmente representados por valores numéricos que apontam o nível de desempenho de determinado processo e seu resultado. Podem ser valores absolutos ou, melhor ainda, índices (valores relativos), com base em dados históricos coletados de forma organizada e sistemática, comparados a metas pré-estabelecidas sobre o desempenho desejado.

Vamos lembrar o caso do piloto aéreo que decidiu, numa situação de grave perda de potência nas turbinas, pousar um grande avião de passageiros sobre um rio na cidade de Nova York, rio esse com alto movimento de barcos naquela região, entre outros riscos… Todos sabem do resultado: sucesso, todos os passageiros e tripulação sãos e salvos. Ele não tinha como prever o resultado de sua decisão (pousar no rio), mas exatamente por ter indicadores de performance (a indicação da potência dos motores no painel de instrumentos) sobre seu processo (a pilotagem do avião), ele sabia que deveria  tomar uma decisão diferente da de continuar voando ou a chance de ocorrer um desastre seria eminente. Sem aquela informação sobre a potência dos motores, o que o piloto teria feito? Talvez absolutamente nada, simplesmente por não saber que havia algo errado com a aeronave ou, talvez “por feeling” de que algo não estava certo, tentado inutilmente dar mais potência aos motores piorando ainda mais a situação.

Fazendo um paralelo com essa situação do piloto, podemos dizer que os indicadores de desempenho (performance) constituem um painel de gestão (pilotagem) para a tomada de decisão. E, ainda no paralelo com a situação do piloto, entender por que não há uma boa gestão (tomada de decisão) sem indicadores. Num próximo ensaio veremos como podem ser estabelecidos esses indicadores…