OKR, um modelo de gestão do Vale do Silício

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results), que se estende por Objetivos e Resultados Chave, é um método cuja criação é atribuída a Andy Groove, executivo da Intel Corporation, descrito em seu livro High Output Management (1983). Foi nessa empresa que John Doerr, o principal disseminador do método, tomou conhecimento da sistemática e mais tarde, ao final da década de 1990, o apresentou a um investidor do Google, organização que logo adotou o modelo de gestão e de onde acabou se espalhando por outras empresas de tecnologia do Vale do Silício. O método OKR tem muita similaridade à Administração por Objetivos, difundida por Peter Drucker a partir da metade do século XX.

Em sua essência o modelo de gestão (estratégica) busca pleno engajamento e significativa contribuição das equipes operacionais, com foco no que é importante, coordenação de esforços e uma lógica de detalhamento da base ao topo. Contudo, esse detalhamento de objetivos e resultados chave tem como ponto de chegada a Visão de Futuro, o grande objetivo organizacional. Assim, os objetivos devem estar alinhados a diretrizes estratégicas.

Em contrapartida ao método contemporâneo e concorrente do BSC (Balanced Scorecard), o OKR é um modelo menos estruturado, dado que não há uma definição prévia de perspectivas de desempenho, sendo o desdobramento de resultados chave necessários à realização dos objetivos feito de forma livre de amarras. Talvez por essas características, proposições da base ao topo e liberdade para o detalhamento de iniciativas fora de um arcabouço pré-definido, o método ficou mais restrito a organizações da área de tecnologia, em especial do segmento digital, empresas mais novas e com estruturas funcionais menos rígidas.

A definição de objetivos e seus resultados chave deve ser delineada nas áreas funcionais, onde os processos se realizam, aquelas que podem contribuir para objetivos estratégicos do negócio, sejam áreas ligadas à atividade fim ou de apoio.

Mas afinal, o que são objetivos (O) e resultados chave (KR)? Como funciona o OKR?

Objetivos (O): representam O QUE deve ser realizado. São o conjunto de resultados qualitativos que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo. Esses resultados devem estar alinhados a diretrizes estratégicas que conduzam à realização da Visão de Futuro. Desse modo, os objetivos devem ser desafiadores a ponto de promover mudanças na organização, tornando-a mais competitiva.

Resultados Chave (KR):  respondem ao COMO chegar aos objetivos. São as metas que precisam ser realizadas para que os objetivos possam ser alcançados. Assim, são resultados quantitativos, portanto, mensuráveis a serem monitorados por métricas. E, como nada se realiza sem ações, a cada resultado chave serão desdobrados conjuntos de iniciativas que levem à realização das metas. Em geral, a recomendação é que para cada objetivo se detalhem de 2 a 5 resultados chave.

Sendo os objetivos desafiadores, o método sugere que não necessariamente se realize 100% dos resultados chave. Um número considerado ótimo fica por volta de 65 a 70%. Essa sugestão tem duas finalidades: promover a proposição de metas realmente desafiadoras, fora da zona de conforto, e não gerar frustrações por metas não realizadas, muito pelo contrário, a intenção é promover aprendizado sobre hipóteses de causa (resultados chave com suas respectivas ações) e efeito (objetivos).

Sendo um método que tem embutido em seu cerne graus de liberdade para o detalhamento de soluções para os objetivos a serem realizados, acaba por estimular a criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim possibilitando a proposição de contribuições expressivas e até inovadoras. Mas essa autonomia exige uma equipe madura, altamente competente e consciente de suas responsabilidades.

BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos. Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso traz o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas desenvolvidos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.

BSC ou OKR?

BSC ou OKR? Que sistema de gestão estratégica adotar? Você já fez sua opção? Cuidado, há uma pegadinha na questão original coloca? Qual? A opção pelo “ou”. Como assim? Simples, por que devemos escolher um “OU” outro e não um “E” outro sistema?

Ambas as sistemáticas, contemporâneas, foram pensadas e desenhadas para permitir que a realização de resultados estratégicos possa ser alcançada de modo cooperativo, com ações alinhadas, esforços coordenados e aprendizado sobre hipóteses que não se mostrarem válidas. Contudo, embora sua intenção seja a mesma, existem diferenças significativas em seus fundamentos e sua operacionalização.

Sem entrar em detalhes sobre a sistemática de operacionalização de cada modelo, sinteticamente podemos descrever os métodos como segue.

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard) é um método para ser aplicado do topo à base da organização, que parte de um arcabouço com perspectivas de desempenho, que carregam relações de causa e efeito entre si, que possibilita detalhar objetivos, métricas e iniciativas estratégicas, e assim por diante, com desdobramentos sistemáticos para os níveis táticos e operacionais.

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results) é um método desenhado para ser aplicado da base ao topo, que orienta a proposição de objetivos e resultados chave (metas e respectivas ações) para sua realização, de modo a permitir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

O ponto focal de chegada, que dá origem a esses desdobramentos, é a Visão de Futuro (o grande objetivo), sem que se perca de vista o propósito e a missão organizacional. Ambas as sistemáticas BSC/OKR, por sua lógica de alinhamento a objetivos estratégicos e desdobramentos de iniciativas/ações com os detalhamentos chegando/partindo às/das áreas operacionais, permite o aprendizado sobre hipóteses de causa e efeito.

Entendidos os fundamentos (desdobramentos do topo à base ou vice-versa) e a lógica geral de cada método, podemos passar à questão da opção pelo “OU” vs. “E” um e outro método. Entendo que ambos os modelos podem ser aplicados a uma mesma organização, de modo coordenado, com ganhos de produtividade e de engajamento. Como?

Por seu arcabouço construtivo, com suas perspectivas, com relações de causa e efeito inter e intra perspectivas, o BSC é um método melhor para as definições de objetivos, metas e iniciativas estratégicas, originados de um planejamento estratégico estruturado. O BSC será levado até o nível tático, podendo passar pelas unidades de negócio (se existirem) da organização.

Ao chegar ao nível em que o detalhamento de resultados (objetivos, suas métricas e respectivas metas) de áreas funcionais onde os processos se realizam, seja nas perspectivas do mercado, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o OKR pode ser uma opção melhor para os desdobramentos a seguir. Sendo um método menos estruturado, pode dar maior vazão à criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim permitindo obter contribuições mais significativas, por vezes surpreendentes, pelo amplo grau de liberdade para o detalhamento de soluções para os problemas a serem resolvidos (leia-se, objetivos a serem realizados).

Dessa forma, a questão BSC ou OKR não precisa ser coloca na mesa. De fato, é melhor pensarmos e adotarmos uma solução de conjunto, com o BSC operacionalizando os desdobramentos no nível estratégico, nas unidades de negócio, indo até o nível tático, e o OKR operacionalizando os detalhamentos nos níveis mais operacionais com claro alinhamento aos objetivos táticos determinados no BSC.