Mapeamento e modelagem de processos

Publicado em 12 de agosto de 2013 por Robin Pagano

Já sabemos que a padronização de processos é essencial à gestão (ver ensaio Padronização de processos: base para a gestão). Ela é o primeiro passo na busca da previsibilidade dos resultados e servirá de referência para melhorias em processos com vistas a ganhos de competitividade. Então, para que a padronização aconteça de modo eficiente e eficaz, antes de qualquer coisa, precisamos ter compreensão clara e objetiva sobre seus fundamentos e práticas.

O entendimento sobre dois conceitos, muito confundidos, é essencial à boa padronização: mapeamento e modelagem de processos. Qual a diferença entre essas ações? E por que é importante entender isso?

Mapear um processo é esboçar seu fluxo de atividades. O mapeamento é o primeiro passo para a padronização. O objetivo é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Mas isso não é tarefa fácil. Dominar uma simbologia, ter conhecimento sobre algum ferramental de desenho de processos, não implica saber mapear processos. O mapeamento de processos, além do conhecimento sobre sua diagramação, exige habilidade investigativa. O conhecimento sobre o ferramental é de fácil obtenção, já a capacidade para investigação exige muito treino desenvolvendo-se com a prática.

Processos são comuns às atividades humanas, se repetem no dia a dia muitas vezes sem que sejam percebidos por seus executores ou beneficiários. Vão sendo realizados a partir do conhecimento disponível na mente das pessoas que os executam. Obter essa informação, descortinar a sequência de atividades a executar, detalhes de como fazer, o que obter como resultados, identificar os recursos e facilidades necessários a sua execução, etc., não é simples. Diversos são os motivos, da dificuldade de expressão de quem executa o processo à resistência em passar esse conhecimento, da falta de visão sistêmica à ideia de que preservar o conhecimento é garantia de indispensabilidade, e assim por diante. O interessado em mapear o processo, então, precisa ter paciência, jogo de cintura, saber investigar sob vários pontos de vista, usar de imaginação,… Desenvolver essas habilidades – saber lidar com as pessoas e suas dificuldades e resistências – é chave para um mapeamento de processos bem sucedido.

Modelar um processo é efetuar o registro do fluxo mapeado segundo determinado tipo de notação. Isso tem dois objetivos, facilitar análise crítica e comunicar o andamento do processo. A padronização é resultado de um processo modelado. É evidente que para mapear necessitamos de alguma simbologia (alguma notação), ou seja, podemos dizer que o mapeamento é uma modelagem descompromissada de uma notação específica ou rígida.

A modelagem permite analisar um processo buscando identificar melhorias, direcionando mudanças para ampliação de competitividade. Inúmeras são as técnicas de modelagem existentes, cada uma com objetivos específicos. Por exemplo, se a intenção é obter ganhos de produtividade, com redução de custos, pode-se utilizar a modelagem preconizada pelo Mecanismo da Função Produção (MFP), que permite identificar restrições e perdas nos fluxos de processo. Se a necessidade é modelar um processo com vistas a sua automatização via TI (tecnologia da informação), pode-se utilizar a Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN – Business Process Model and Notation), que facilita a compreensão das trocas de informação entre as atividades.

Não é objetivo deste texto esmiuçar os padrões de modelagem, mas sim explicitar que existem alternativas e deixar claro que o modelo a ser utilizado dependerá do objetivo almejado. Aos interessados em se aprofundar em padrões de modelagem, sugiro pesquisar, além dos exemplos citados (MFP e BPMN), as notações IDEF (Integration DEFinition methods), Workflow, UML (Unified Modeling Language), EPC (Event Driven Process Chain), entre outras.

Problemas acontecem, reincidências devem ser evitadas

Publicado em 8 de julho de 2013 por Robin Pagano

Comentar

Se há um processo, então existirão problemas. Isso é uma decorrência da variabilidade inerente à natureza. Portanto, em gestão, o problema em si não é um “problema”, mas sim algo que irá acontecer. O problema real é não agir sobre o processo de modo a evitar que voltem a ocorrer desvios inaceitáveis, que seria sua verdadeira solução. Resolver problemas – evitar reincidências – corresponde à etapa (A)gir do método de gestão PDCA (ver ensaio Análise de processos: manutenção e melhoria dos resultados).

A solução de problemas passa pela compreensão dos conceitos e relações entre causa, efeito e consequência. O efeito se refere ao resultado obtido ao final de um processo, seja conforme esperado ou não. Esse efeito é proveniente de causas, que nada mais são do que os fatores atuantes sobre o processo gerador do efeito. Consequência são os fatos provenientes de um efeito desejado ou indesejado.

Outro aspecto crítico é entender que, do ponto de vista gerencial, um “problema é um desvio de causa desconhecida”. Essa afirmação implica dizer que se a causa do problema é conhecida, então não há um problema a ser resolvido, mas sim uma decisão a ser tomada. Qual decisão? Como eliminar a causa que levou ao problema, ao desvio do resultado esperado, de modo a evitar que o mesmo reapareça.

Evidentemente que quando ocorre um efeito indesejado de um processo, sejam suas causas conhecidas ou não, algo mais imediato do que sua solução – eliminar as causas – deve ser feito. É preciso agir para eliminar ou mitigar as consequências, apagar o incêndio. Mas que fique claro que isso não é resolver o problema… Um gestor não deve ser um bombeiro reativo a incêndios, mas sim um previdente!

pdca_do_masp O que fazer quando não conhecemos a causa? Precisamos de um método que nos permita analisar o problema e suas causas e, então, agir para eliminá-las. Um dos métodos mais experimentados é o chamado MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que consiste em 8 etapas:

1. Identificar o problema: Isso será obtido pelo monitoramento de resultados realizados e sua comparação com metas pré-estabelecidas. Portanto, a identificação de um problema será evidenciada por indicadores de desempenho, particularmente os indicadores de resultados (ver ensaio Definindo os indicadores de performance);

2. Observar o problema: Descrever em detalhes o ocorrido, o efeito indesejado, procurando elucidar onde e quando aconteceu, quem está envolvido, etc. Deve-se também estabelecer claramente a área de autoridade e responsabilidade pelo encaminhamento de sua solução (ver ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor);

3. Analisar as causas do problema: Buscar fatos (junto às pessoas envolvidas) e dados (números históricos, que implica coleta sistemática previamente estabelecida) sobre o que pode ter ocorrido durante o processo que produziu o efeito indesejado. Do cruzamento dos fatos e dados ficam evidenciadas as causas mais prováveis do problema;

4. Planejar a solução: Estabelecer um plano de ações para a contenção das causas mais prováveis, definindo claramente o que fazer, quem fará, quando será feito e como será feito;

5. Agir sobre as causas: Implantar o plano de ações;

6. Verificar os resultados: Confirmar que as causas de desvio foram eliminadas do processo, ou pelo menos reduzidas a um patamar aceitável. Caso ainda se verifique algum efeito indesejado deve-se retomar a análise de causas (etapa 3);

7. Padronizar a solução: Confirmado que o processo voltou a operar entregando o resultado esperado, o efeito desejado, os procedimentos de sua execução devem ser alterados incorporando a situação em que as causas indesejadas não voltem a ocorrer;

8. Concluir o processo da solução de problemas: Refletir sobre como foi o processo da solução do problema, de tal forma a aperfeiçoar a própria aplicação do método MASP.

Área de autoridade & responsabilidade do gestor

Publicado em 11 de Março de 2013 por Robin Pagano

Um conceito fundamental em gestão, muito associado à questão da autoridade & responsabilidade, é o entendimento sobre delegação. Quando abordo esse tema em minhas atividades tenho por hábito colocar a pergunta: “O que um gestor delega? Autoridade ou responsabilidade?”. É muito comum emergir muito rápida e abrangentemente a resposta: “Responsabilidade!” Mas isso é um sério equívoco, o que se delega é autoridade.

Essa falha conceitual ocorre pela falta de entendimento sobre o que é autoridade & responsabilidade. Primeiramente precisamos compreender que autoridade & responsabilidade sempre andam justas. Não é à toa que ligo as duas palavras com o símbolo “&”, isso é para enfatizar a cola das duas expressões. Quem tem autoridade tem responsabilidade. Autoridade se dá sobre o processo, as atividades realizadas, enquanto que responsabilidade reside sobre os produtos, o resultado. É uma questão de causa e efeito, com autoridade atuo sobre as causas e, consequentemente, tenho responsabilidade sobre seus efeitos.

Que fique claro que o gestor, ao delegar autoridade, não se exime de responsabilidade sobre os resultados de sua área de atuação, mas compartilha deles com seu pessoal. Então, surge uma nova questão fundamental para o gestor, que vai, e precisa, delegar autoridade a sua equipe, ter claramente definida a abrangência de sua autoridade e consequente responsabilidade.

Uma forma objetiva, sistêmica e inequívoca, de estabelecer a área de autoridade & responsabilidade é caracterizá-la com o modelo SIPOC, um acrônimo formado pelas iniciais das palavras de língua inglesa Source, Input, Process, Output e Customer. Essas expressões do inglês podem ser “traduzidas” (melhor seria dizer, entendidas como) Fornecedores, Insumos, (macro)Processo, Produtos e Clientes. Assim, ao estabelecer o (macro)Processo, fica delimitada a área de autoridade do gestor e, ao especificar os produtos (bens e/ou serviços) resultantes desse (macro)Processo, a respectiva área de responsabilidade.

Ao representar a área de autoridade & responsabilidade com o modelo SIPOC, podemos dizer que estamos caracterizando uma Unidade Gerencial (UG) da organização. Essas caracterizações devem ser feitas até o nível operacional, quando não se pode mais dividir uma área em subáreas, onde teremos as chamadas Unidades Gerenciais Básicas (UGBs). Se “ligarmos” os pontos de entrada (Fornecedores) e saída (Clientes) de cada UGB, teremos estabelecida a cadeia de valor agregado da organização. Essa também é conhecida como cadeia interna de clientes e fornecedores, pela qual obtemos uma visão sistêmica das áreas, suas interações e interdependências, e a visão do macroprocesso organizacional atravessando essas áreas.

Padronização de processos: base para a gestão

Publicado em 14 de Maio de 2012 por Robin Pagano

Pense um pouco em como você aprendeu a fazer o que faz hoje em suas atividades profissionais… Normalmente aprendemos observando colegas, às vezes estudando algum manual, mas em geral por tentativa e erro, certo? Ora, como obter previsibilidade (o primeiro objetivo da gestão) se tentativa e erro faz parte do dia a dia? Aqui começamos a perceber a importância da padronização para a gestão, ela está no núcleo do processo gerencial.

Mas o que significa padronização? Quando podemos dizer que uma empresa tem padronização? Na essência quando faz duas coisas correlacionadas: estabelece formalmente seus padrões de trabalho e capacita seus funcionários de acordo com esses padrões.

Primeiro é necessário estabelecer os padrões de trabalho. Isso passa por identificar claramente os macroprocessos, mapear os processos e subprocessos e descrever as tarefas rotineiras. Esse conjunto de padrões permite estabelecer uma visão sistêmica para a organização, que nada mais é do que um conjunto de unidades com competências distintas, mas com atividades interagentes e interdependentes.

Os macroprocessos vão ilustrar os processos que perpassam toda a organização, envolvendo todas ou diversas áreas funcionais. Processos são os fluxos de atividades que levam a objetivos comuns, p. ex., processo de contas a pagar, processo de compras, processo de produção, etc. Os processos podem existir em três níveis: processos interfuncionais, processos funcionais e subprocessos. Quando uma organização é muito complexa (com atuação em diversos segmentos, como, p. ex., um hospital geral) pode ser necessário ou útil mapear os processos interfuncionais – aqueles que atravessam duas ou mais áreas do negócio – portanto um conjunto de processos funcionais e, na outra ponta dividir e detalhar os processos funcionais em subprocessos. Tanto os processos interfuncionais como funcionais e subprocessos serão documentados por meio de procedimentos gerenciais (esses padrões servem, em especial, aos gestores). Tarefas são as etapas de cada processo funcional, ou subprocesso, que devem ser descritas (documentadas) por meio de procedimentos operacionais, com as ações a serem executadas detalhadas passo-a-passo.

Com esse conjunto de padrões em mãos, o próximo passo no estabelecimento da padronização é capacitar os funcionários, algo um tanto quanto relegado nas organizações embora fundamental para a manutenção da previsibilidade dos resultados. Capacitar, lembrando o que já vimos no ensaio “O Método de Gestão”, significa dar conhecimento (educar) e habilidade (treinar) às pessoas no nível operacional em seus respectivos processos. Essa capacitação será estabelecida sobre as tarefas (sobre os procedimentos operacionais), mas sempre associando as tarefas aos seus processos ou subprocessos de modo a manter a visão sistêmica por toda a organização.