Problemas acontecem, reincidências devem ser evitadas

Publicado em 8 de julho de 2013 por Robin Pagano

Se há um processo, então existirão problemas. Isso é uma decorrência da variabilidade inerente à natureza. Portanto, em gestão, o problema em si não é um “problema”, mas sim algo que irá acontecer. O problema real é não agir sobre o processo de modo a evitar que voltem a ocorrer desvios inaceitáveis, que seria sua verdadeira solução. Resolver problemas – evitar reincidências – corresponde à etapa (A)gir do método de gestão PDCA (ver ensaio Análise de processos: manutenção e melhoria dos resultados).

A solução de problemas passa pela compreensão dos conceitos e relações entre causa, efeito e consequência. O efeito se refere ao resultado obtido ao final de um processo, seja conforme esperado ou não. Esse efeito é proveniente de causas, que nada mais são do que os fatores atuantes sobre o processo gerador do efeito. Consequência são os fatos provenientes de um efeito desejado ou indesejado.

Outro aspecto crítico é entender que, do ponto de vista gerencial, um “problema é um desvio de causa desconhecida”. Essa afirmação implica dizer que se a causa do problema é conhecida, então não há um problema a ser resolvido, mas sim uma decisão a ser tomada. Qual decisão? Como eliminar a causa que levou ao problema, ao desvio do resultado esperado, de modo a evitar que o mesmo reapareça.

Evidentemente que quando ocorre um efeito indesejado de um processo, sejam suas causas conhecidas ou não, algo mais imediato do que sua solução – eliminar as causas – deve ser feito. É preciso agir para eliminar ou mitigar o efeito indesejado e suas consequências, apagar o incêndio reduzindo as perdas. Mas que fique claro que isso não é resolver o problema… Um gestor não deve ser um bombeiro reativo a incêndios, mas sim um previdente!

pdca_do_masp O que fazer quando não conhecemos a causa? Precisamos de um método que nos permita analisar o problema e suas causas e, então, agir para eliminá-las. Um dos métodos mais experimentados é o chamado MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que consiste em 8 etapas:

1. Identificar o problema: Isso será obtido pelo monitoramento de resultados realizados e sua comparação com metas pré-estabelecidas. Portanto, a identificação de um problema será evidenciada por indicadores de desempenho, particularmente os indicadores de resultados (ver ensaio Definindo os indicadores de performance);

2. Observar o problema: Descrever em detalhes o ocorrido, o efeito indesejado, procurando elucidar onde e quando aconteceu, quem está envolvido, etc. Deve-se também estabelecer claramente a área de autoridade e responsabilidade pelo encaminhamento de sua solução (ver ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor);

3. Analisar as causas do problema: Buscar fatos (junto às pessoas envolvidas) e dados (números históricos, que implica coleta sistemática previamente estabelecida) sobre o que pode ter ocorrido durante o processo que produziu o efeito indesejado. Do cruzamento dos fatos e dados ficam evidenciadas as causas mais prováveis do problema;

4. Planejar a solução: Estabelecer um plano de ações para a contenção das causas mais prováveis, definindo claramente o que fazer, quem fará, quando será feito e como será feito;

5. Agir sobre as causas: Implantar o plano de ações;

6. Verificar os resultados: Confirmar que as causas de desvio foram eliminadas do processo, ou pelo menos reduzidas a um patamar aceitável. Caso ainda se verifique algum efeito indesejado deve-se retomar a análise de causas (etapa 3);

7. Padronizar a solução: Confirmado que o processo voltou a operar entregando o resultado esperado, o efeito desejado, os procedimentos de sua execução devem ser alterados incorporando a situação em que as causas indesejadas não voltem a ocorrer;

8. Concluir o processo da solução de problemas: Refletir sobre como foi o processo da solução do problema, de tal forma a aperfeiçoar a própria aplicação do método MASP.

Caso do Teste de Calce: percepção vs. qualidade

Publicado em 27 de maio de 2013 por Robin Pagano

Em um dos projetos de consultoria em gestão que atuei, uma situação vivenciada deixou claro o quanto a percepção de cada pessoa influencia sua avaliação da qualidade sobre um produto. Vamos ao ocorrido…

O caso se deu em uma indústria de manufatura de calçados femininos para exportação. Estávamos trabalhando na padronização, com o objetivo de certificar seu sistema de gestão da qualidade segundo os critérios da norma ISO 9001. Certo dia discutindo o processo de avaliação (verificação) da qualidade dos calçados, com os modelistas, os responsáveis pelo desenvolvimento dos calçados, pude observar e criticar um dos métodos utilizados nessa avaliação, o chamado teste do calce.

Esse teste é exatamente o que parece, um teste de como o calçado veste (calça) no pé de uma pessoa. Para isso, nessa indústria e outras com as quais interagi, usam como avaliadora uma das meninas de sua própria operação. Importante observar que não é uma modelo (de pé), mas uma jovem que trabalha na empresa (muitas vezes na linha de produção) e que tem um pé com características (altura, largura, planta do pé, formato, etc.) dos pés das mulheres do país de destino dos produtos.

Sobre o uso de uma pessoa comum (e não um modelo, ou um especialista), já foi possível fazer algumas observações que, sem alguns cuidados, poderiam afetar sobremaneira a percepção da qualidade do produto. Para a realização desse teste de calce, sempre que havia a necessidade, chamavam uma das meninas que tinham o pé “padrão” (elas já estavam identificadas) diretamente de seu posto de trabalho para o teste. Qual o problema disso? Não havia qualquer cuidado com as condições do pé dessa pessoa. Não se dava atenção ao fato dela ter trabalhado por horas em pé, sentada ou caminhando, nem ao tipo de calçado que usava (tênis, sandália baixa, sapato de salto alto, etc.). Isso afeta a circulação, podendo deixar os pés inchados após algumas horas de trabalho, sem falar no cansaço físico e alterações na sensibilidade tátil. Ninguém havia se dado conta desses aspectos críticos, particularmente por estarmos falando de um teste que exige o uso de sensações táteis.

teste_de_calce Outra questão que levantei, sem que me dessem muita credibilidade num primeiro momento, é quanto ao fato de que a pessoa que faz o teste de calce não deveria ver o calçado antes de realizar a avaliação e fornecer sua conclusão. Como isso pode afetar o resultado? Nossa percepção sobre qualidade usa os cinco sentidos (visão, audição, olfato, tato e paladar), mas em geral não estamos conscientes disso. Claro que dependendo do produto que estamos avaliando apenas alguns dos sentidos serão utilizados. No caso do teste de calce, com certeza o tato, mas também a visão e até o olfato podem afetar a percepção do avaliador. Coloquei isso ao grupo, dizendo que ao ver o calçado e achá-lo bonito ou feio a avaliação do calce – cujo interesse se restringe a aspectos táteis – poderia ser comprometida. Mas me disseram que isso não acontecia. Então os desafiei…

Peguei um dos modelistas, fui até a produção, escolhi um calçado bem feio (na minha e na percepção dele, claro!) para por à prova minha teoria. Em seguida, voltamos ao local da avaliação e chamamos uma das avaliadoras (menina com o pé padrão) para realizar o teste do calce. Sem considerar a questão de como estariam as condições de seu pé, após quase um dia inteiro de trabalho em pé na linha de produção, solicitamos a ela que realizasse o teste. No procedimento até ali utilizado, isso consistia em que ela pegasse o calçado, o vestisse (calçasse), caminhasse em ida e volta por uma passarela de uns 10m e, então, nos dissesse como tinha sentido o calce. E ela disse: “O sapato está apertado nos lados e pegando no calcanhar, deixando o calce desconfortável.” É importante observar que, enquanto calçava o sapato e caminhava pela passarela, ela viu o calçado feioso (possuía umas penugens e outros penduricalhos muito esdrúxulos).

Na sequência, seguindo roteiro que eu havia preliminarmente combinado com os modelistas, solicitei a ela que me entregasse o par de calçados para que eu e um dos modelistas fossemos até a linha de produção trocar por outro par. Saí com o par de calçados nas mãos, junto com o modelista, demos uma volta pela produção, sem que eu tivesse soltado o par a qualquer tempo, e retornamos ao local do teste. Entreguei o suposto “novo” par a ela e solicitei que realizasse nova avaliação (teste de calce). Novamente, ela calçou o par, caminhou pela passarela, e nos deu sua avaliação: “Agora sim, este par está perfeito. Nem apertado nem folgado. Firme no calcanhar, mas sem machucar. Tem um bom calce.” Os modelistas se entreolharam surpresos…

O que podemos aprender com este caso? Quando se trata de qualidade, menosprezar a percepção de quem a esta avaliando é algo como deixar a avaliação ao sabor do vento. Isso decorre da subjetividade intrínseca a cada um de nós. As pessoas são diferentes, têm experiências de vida distintas, têm necessidades diferentes, possuem gostos diversos, etc., por isso mesmo têm percepções da qualidade bem particulares. Mas embora exista subjetividade nas percepções de cada um, em algum nível, isso pode e deve ser “controlado”. Por exemplo, no caso do teste de calce, primeiramente a avaliadora deveria ser preparada para o teste, deixando a ela alguns minutos de descanso para seus pés (o “instrumento” de avaliação), proporcionando-lhe um escalda pés e até uma massagem revigoradora. Em segundo lugar, não deveria ser permitido a ela ver o calçado antes de dar seu parecer sobre as condições do calce, pois sempre haverá o risco de ela não gostar/gostar muito do visual do produto levando-a a uma avaliação (percepção) da qualidade mais dura/permissiva a partir de um pré-conceito formado.

Este caso descreveu uma situação interna, que facilmente pode ser controlada. Imagine o que acontece quando estamos lidando com a percepção dos clientes, sobre os quais (supostamente) não temos qualquer “controle”… Não temos mesmo???

Inovação a partir da Voz do Cliente: como identificar?

Publicado em 20 de maio de 2013 por Robin Pagano

Entendendo que uma das possíveis fontes de inovação são os clientes com sua voz, uma questão importante é saber como classificar seus requisitos – traduzidos em atributos ou características da qualidade – de modo a identificar oportunidades para inovação. Um método bem estruturado e testado é o proposto pelo pesquisador japonês Noriaki Kano, pelo qual é possível distinguir entre os requisitos essenciais dos que podem levar ao desenvolvimento de uma inovação.

Conhecido como Modelo da Qualidade de Kano, o método permite classificar os requisitos quanto à satisfação dos clientes. A classificação é obtida a partir das respostas a uma pesquisa de campo, junto a clientes, ex-clientes e potenciais clientes do produto.

modelo_kano Os requisitos, a serem classificados, são previamente levantados pelo entendimento da imagem e linguagem dos clientes (ver ensaio A Voz do Cliente: inovação como solução). Para cada requisito apresentado ao pesquisado ele deve responder a duas perguntas: como se sente caso o requisito esteja implementado (no bem ou serviço) e como se sente caso não esteja implementado. Para ambas as perguntas o pesquisado deve escolher uma entre cinco opções de respostas: gosta, acha óbvio, é indiferente, se sente resignado ou não gosta. Cruzando as respostas às duas questões chegamos à classificação do requisito em uma de seis categorias possíveis: característica obrigatória, atrativa, linear, reversa, questionável e indiferente.

Características obrigatórias são aquelas que causam extrema insatisfação quando ausentes, mas pouca ou nenhuma satisfação percebida quando presentes. Isso significa que sem elas o produto não funciona, mas com elas o produto entrega simplesmente o que é esperado e nada mais que isso.

Características atrativas encantam os clientes quando presentes, mas não causam qualquer insatisfação se não implementadas. Isso ocorre porque elas são inesperadas num primeiro momento, causando deleite quando implementadas levando a vantagem competitiva. Aqui estão as oportunidades para inovação!

Características lineares satisfazem os clientes quando implementadas ao mesmo tempo em que os deixam insatisfeitos se não implementadas. Assim, existe uma linearidade entre o nível de implementação da característica e o nível de satisfação do cliente. São características essências à funcionalidade do produto.

Características reversas levam a insatisfação quando implementadas e a satisfação quando ausentes. Ou seja, são aquelas que geram satisfação/insatisfação de modo contrário ao que seria aparentemente o esperado. Portanto, são características a serem evitadas nos bens e serviços.

Características questionáveis são aquelas para as quais o pesquisado manifesta tanto satisfação quanto insatisfação com sua implementação. Isso pode ocorrer quando os clientes não conseguem entender a necessidade ou função da característica.

Com o passar do tempo, características que foram classificadas inicialmente como atrativas, acabam se tornando lineares e, com mais algum tempo, obrigatórias. Esse movimento mostra claramente a necessidade da incorporação de inovações de tempos em tempos se queremos que os produtos renovem o desejo dos clientes.

A Voz do Cliente: inovação como solução

Publicado em 18 de março de 2013 por Robin Pagano

Podemos afirmar, sem receios, que em seu dia a dia, a grande maioria dos usuários de bens e serviços não está pensando em inovações. Seu pensamento está em que tudo funcione bem. Então, sendo assim, parece estranho afirmar que os clientes possam ser fonte de inovação.

Mas o fato de os clientes não estarem preocupados com inovações, não significa que não possam ser uma de suas fontes. Acima de tudo eles querem soluções para seus “problemas”, para aquilo que precisam fazer ou conseguir que seja feito. Com toda certeza, existem ideias em suas mentes, só precisamos estimulá-los para que possam trazê-las à tona.

voz_do_cliente Com método adequado, sabendo que tipo de informação buscar, como tratá-la e extrair sua essência, a chamada voz do cliente é sim uma das possíveis fontes de inovação. Uma fonte que deve assegurar resultados se bem escutada (ouvida com atenção).

Existem técnicas para isso, para capturar, compreender e fazer emergir ideias para inovação a partir da voz do cliente. Em comum entre algumas dessas técnicas está uma atenção irrestrita aos clientes, as suas necessidades declaradas ou não, aos seus desejos e suas vontades, as suas dificuldades, etc.

A primeira coisa a fazer, em qualquer pesquisa de campo para escutar a voz do cliente, é adotar alguns princípios que vão pavimentar o caminho. O pesquisador Jiro Kawakita estabeleceu cinco princípios para a pesquisa de necessidades de clientes (muito sabiamente, contrapondo-os aos da pesquisa de mercado tradicional): pesquisar com visão de 360º (vs. focalização), ter agenda flexível (vs. agenda rígida), aproveitar as chances (vs. plano estruturado), usar intuição (vs. processo objetivo) e coletar dados qualitativos (vs. dados quantitativos).

Mas não basta adotar esses princípios, é também imprescindível compreender aspectos da linguagem, que podem distorcer os fatos nos afastando do que procuramos. O ponto de partida é entender a relação entre a linguagem e a realidade, buscando passar de dados linguísticos (informações, declarações) para fatos. Se o interesse fosse por dados quantitativos essa passagem seria feita por meio de estatística, mas como estamos lidando com dados qualitativos esse papel cabe a semântica.

Ainda sobre a linguagem, precisamos clareza, saindo de julgamentos (opiniões, aprovações ou reprovações) e inferências (deduções) para relatos (quem, o que, quando e como). Também devemos procurar trabalhar no nível adequado de abstração para cada declaração dos clientes, buscando uma posição apropriada entre os fatos (baixo nível) e os conceitos (alto nível). Outra boa prática quanto à linguagem é trabalhar com declarações multiescalares em detrimento a declarações binárias (evitar sim ou não, certo ou errado).

Assumindo esses princípios e entendendo os aspectos da linguagem com os quais lidaremos, podemos partir para o entendimento do ambiente e das necessidades do cliente. Isto é, desenvolver compreensão de como o cliente usufrui o bem ou serviço, estando em seu próprio ambiente de uso, e entender suas necessidades a partir de suas próprias declarações. Do cruzamento desses dois conjuntos de informações, imagem e linguagem do cliente, poderemos identificar ideias para inovação.

Em ensaio próximo vou apresentar um método para a coleta, análise e tomada de decisão sobre as informações obtidas com a voz do cliente…

Caso do método de gestão: o PDCA já era!

Publicado em 25 de fevereiro de 2013 por Robin Pagano

Certa feita, em uma de minhas aulas, como professor em um curso de MBA em Gestão Empresarial, ministrando a disciplina Gestão de Processos, fui confrontado com a veemente afirmação de um aluno: “O PDCA já era!”. Mas isso me permitiu esclarecer algo fundamental. Vamos ao ocorrido…

A disciplina que ministrava, de 30 horas-aula, tinha seis aulas programadas. Tenho por hábito retomar a aula seguinte a partir de uma breve revisão dos temas abordados nas aulas anteriores. Como trabalho a disciplina Gestão de Processos tendo como método base o PDCA, a primeira coisa que faço nessas revisões é desenhar o ciclo PDCA no quadro, para então rever as práticas já discutidas nas aulas anteriores localizando-as no método.

Pois bem, numa dessas revisões, no quinto encontro com a turma, com menos de um minuto de aula, um aluno se manifestou do fundo da sala, em alto e bom som, dizendo: “O PDCA já era!”. Fez isso sem sequer pedir licença ou se apresentar, dado que era a primeira aula da qual participava (digo isso apenas para contextualizar o porque de sua afirmação apenas na 5ª aula).

No mesmo instante pensei: “Opa! Uma bela provocação… Vamos ver no que dá.” Discussões, sem preconceitos, sempre permitem ensino e aprendizado de alguma coisa, oportunizados pela troca de conhecimentos e experiências presentes nesse processo. Então, larguei o desenho do PDCA, me virei procurando pelo aluno e perguntei: “Por que você está dizendo isso?”. A partir daí a conversa se desenrolou mais ou menos assim:

(Aluno) Eu li um livro onde o autor afirma isso. Ele diz que o PDCA já era porque o ‘P’ vem de problema, e as empresas precisam parar de ter problemas.

(Professor) Pode me dar o nome do livro? Pretendo acessá-lo para entender melhor o que está colocado ali.

(A) Não lembro.

(P) E o nome do autor, lembra?

(A) Também não. Mas concordo com ele que o PDCA já era.

(P) Certo, não é importante agora saber qual é o livro, mas sim esclarecer essa questão. Primeiro é preciso entender que problemas acontecem e continuarão acontecendo, mesmo com os melhores processos em ação; isso se deve a uma questão intrínseca à natureza, a variabilidade. Dito isso, como não conheço o contexto geral em que o referido autor coloca a afirmação sobre o PDCA, vou fazer uma inferência…

A partir daí comecei a explicar o que percebi há já algum tempo, que existe uma confusão no mundo dos negócios sobre o PDCA. Uns, sejam gestores que o aplicam, consultores, professores, estudiosos do assunto, etc., o entendem como um método de gestão, um ciclo de controle de processos. Outros o entendem como o Método de Análise e Solução de Problemas (conhecido pelo acrônimo MASP). O primeiro entendimento é o que chamo de visão ampla do PDCA, da qual compactuo. Ao segundo entendimento entendo como uma visão restrita, embora correta, do PDCA. Esclarecendo…

ciclo_pdca Na visão ampla, como um método (ciclo) de gestão, partimos do ‘P’ (de Plan) etapa onde se devem planejar as metas e os meios (processos) que permitirão sua realização. Na etapa seguinte, no ‘D’ (de Do), passamos à fase de execução dos processos, não sem antes educar e treinar os executores nos mesmos. Avançando para a etapa do ‘C’ (de Check) são feitas as avaliações dos resultados alcançados em comparação com as metas planejadas. Se tudo estiver bem (resultado = meta) deve-se continuar a execução (D) conforme planejado, mas caso haja discrepâncias, passamos a etapa do ‘A’ (de Action), na qual se buscam as causas dos desvios (das metas) e sua eliminação.

pdca_do_masp Para a execução da etapa ‘A’, no PDCA de gestão, deve-se adotar um método. Aqui entra o MASP ou, como querem alguns, o PDCA com visão restrita. É importante observar que um método, com etapas sistemáticas, como o MASP, é um tipo de processo. E, como qualquer processo, pode ser “encaixado” no PDCA. Daí surgiu a visão restrita! Qualquer solução de problemas consistente deve ser (P)lanejada, executa(D)a, (C)hecada quanto a seu resultado e, quando efetivo, ter o processo que provocou o desvio (A)perfeiçoado. Assim, a etapas do MASP, encaixadas num PDCA, são: no (P), 1. enunciar o problema, 2. observar seus efeitos, 3. analisar as causas, 4. planejar a solução; no (D) 5. executar a solução; no (C), 6. verificar a efetividade da solução adotada; e no (A), 7. aperfeiçoar o processo padronizando a solução encontrada e 8. concluir.

Com isso, esse aluno, que claramente fez uma provocação, criou uma ótima oportunidade para esclarecer algo importantíssimo quanto ao PDCA. É melhor encará-lo como um método de gestão e, assim, aplicá-lo também à solução metódica de problemas, do que o entender e usar simplesmente como um método para solução de problemas.