O Lado Sombra das organizações

A “personalidade” de uma organização é determinada por sua cultura, moldada pelos valores organizacionais quando traduzidos em atitudes e comportamentos esperados de todos os seus membros. Mas a essa “personalidade” organizacional não tem sido dada a necessária atenção. Muitas organizações deixam a cultura organizacional ao sabor das pessoas que por ali vão passando, com consequências adversas à produtividade, à qualidade, ao custo, com que as coisas são feitas.

lado_sombraPor outro lado, chama atenção que uma expressiva quantidade de organizações estabelece lemas sobre seu negócio que refletem o que, de fato, elas deveriam aperfeiçoar em sua “personalidade”. Contudo, essas expressões, acabam servindo ao único propósito de (tentar) promover a organização do ponto de vista do marketing. Se prestarmos atenção ao lema adotado e as ações empreendidas no dia a dia, percebemos que um vai de encontro ao outro, destacando um lado sombrio da organização. Assim, de modo contrário ao almejado, o lema coloca em foco um aspecto crítico, mal resolvido, de seu desempenho. Por exemplo, quando fala em qualidade na prática existe uma quase total falta de atenção a tal da qualidade.

O renomado psiquiatra Jung estabeleceu o conceito Sombra ao se referir ao lado obscuro da personalidade das pessoas. Aquele lado que faz parte do inconsciente do indivíduo, que quando vem à consciência provoca um desconforto. Refletindo sobre a questão dos lemas que escancaram aspectos obscuros das organizações, podemos concluir que, assim como as pessoas, as organizações também têm seu Lado Sombra. Isso faz todo o sentido, afinal o que é uma organização senão um grupo de pessoas trabalhando em conjunto para realizar objetivos coletivos. Então, traçando um paralelo ao conceito Sombra de Jung, poderíamos dizer que o Lado Sombra da organização pode ser pensado como fazendo parte do inconsciente organizacional.

Para ilustrar essa situação, cito três casos exemplares:

Uma organização da área da construção civil adotou o lema “cuidado com cada detalhe”. Contudo, para quem conhece seus imóveis, os tais detalhes são visivelmente descuidados, da falta de ângulos retos em paredes ao desnivelamento de pisos, de esquadrias mal encaixadas a acabamentos grosseiros. Simplesmente não têm qualquer atenção com as coisas mais elementares da construção de um imóvel, muito menos com os detalhes.

Uma empresa da área de tecnologia tem em seu lema “fazer da melhor forma”. Porém, para seus parceiros de negócio, fica evidente que faz muita coisa de forma improdutiva. Há retrabalhos, mau uso dos recursos por falhas no planejamento, falta de definição de prioridades, etc. Ou seja, embora sendo o cerne de seu lema, essa organização aparentemente desconhece o significado do que seria a “melhor forma”.

Uma empresa da área do turismo usa em seu lema a expressão “uma experiência notável”. Mas, muito pelo contrário, parece se esforçar para fazer o cliente lembrar-se de uma experiência sofrível vivenciada ao utilizar seus serviços. Nada acontece, como seria o esperado, conforme a promessa de uma experiência algo memorável. Os atendentes são frios no relacionamento com os clientes, por vezes completamente desatentos a esses, pedidos simples são ignorados ou atendidos de modo equivocado, não há o mínimo cuidado com o conforto dos ambientes, e assim por diante.

Dos exemplos citados, fica evidenciado o Lado Sombra organizacional. As organizações que perceberem isso, que dedicarem verdadeira atenção ao seu Lado Sombra, que muitas vezes acaba explicitado nos lemas que adotam, obterão significativas melhorias em suas atividades e seus resultados, talvez até mesmo vantagens competitivas, ao atuarem para eliminar essa fragilidade.

Caso do SAC: para que serve mesmo???

sacO SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – foi estabelecido para dar acesso aos clientes, particularmente, quando esses necessitam de uma solução para algum problema: um bem que apresenta mau funcionamento ou um serviço mal prestado. Não só para isso, mas também para eventuais esclarecimentos sobre o funcionamento do bem ou do serviço, que não ficaram claros na aquisição ou uso. Mas, em muitas situações, parece que as empresas encaram o SAC como um serviço de “afastamento” do cliente, uma tentativa explícita de fazer com que o cliente desista do acesso, se esqueça de sua reclamação… Vejamos, por exemplo, os seguintes casos:

SAC de uma Cia Aérea: você adquiriu uma passagem, mas por um motivo qualquer precisa alterar o horário do voo. Liga para o SAC, com essa intenção, e é atendido com uma mensagem padrão. Você então começa a ouvir informações sobre as quais simplesmente não quer ou precisa saber, algo do tipo: “Aproveite nossas ofertas desta semana, acessando nosso site www… Você pode realizar seu check-in pela web, com agilidade e sem precisar entrar em filas, bastando acessar nosso site e clicar em web check-in. Lembre-se de que para viagens nacionais você deve estar no aeroporto com uma hora de antecedência do horário do voo, e para viagens internacionais…” E assim segue até que, após diversos preciosos minutos de seu tempo e paciência, o sistema o encaminha para as opções de serviço disponíveis, onde você poderá selecionar a opção de atendimento sobre sua viagem.

SAC de uma Assistência Técnica: você tem um equipamento que apresentou algum defeito. Então, acessa o site do fabricante, procurando por um canal de assistência técnica, e encontra uma página onde pode deixar uma mensagem sobre seu problema com a promessa de um retorno com encaminhamento de uma solução. Lá você deve informar seus dados (nome, endereço, telefone, e-mail), dados do equipamento (modelo, local e data de compra,…) e registrar o problema. Faz isso, e ao clicar em enviar recebe a informação de que sua mensagem foi enviada e que alguém entrará em contato com você dentro de até 24 horas. Pacientemente aguarda as 24h, 25h, 30h, 48h, …, mas nada acontece, não há qualquer retorno. Então você volta ao site, procura por um telefone de contato e, se o encontra, liga informando o ocorrido, quando o atendente muito gentil, mas sem qualquer forma de encaminhar um atendimento técnico imediato (dado que o prazo de espera já venceu), o informa: “Entendo Sr.! Deve ter ocorrido algum problema com seu registro, mas já anotei tudo e peço que o Sr. aguarde até 24 horas para que alguém da assistência técnica lhe dê um retorno”.

Poderíamos citar diversos outros casos similares, pelos quais aparentemente o SAC foi desenhado para “afastar” o cliente do fornecedor. No primeiro caso, na mensagem padrão, a expressão “… economizando tempo e sem precisar entrar em filas…” parece um contrassenso na medida em que as informações apresentadas não solicitadas colocam o cliente em uma fila de espera por atendimento e o fazem perder tempo, ou não? Além disso, “Aproveite nossas ofertas…” é um evidente oportunismo da empresa, que faz uso indevido de uma ligação originada de um cliente, para tentar lhe vender algo antes de lhe dar atenção e priorizar a solução de seu problema. No segundo caso, mais uma vez lhe pedem 24 horas de espera… dá para confiar que dessa vez vão cumprir com o prometido?

Parece que para esses fornecedores, o cliente é encarado como alguém que atrapalha seus negócios, fazendo-os ter gastos com atendimentos que só tomam tempo e consomem recursos… A sensação que fica é a de que, afinal, como o produto já foi adquirido ou o serviço já foi prestado, o ganho do negócio já foi realizado, então tudo o mais é “custo” a ser evitado.

Outro aspecto altamente questionável dos SACs é sua aplicação indevida. Algumas empresas, aproveitando o contato de um cliente, fazem uso oportunista do sistema para tentar lhe vender algo, antes de priorizar a atenção e solução para seu problema, esse sim o real, e único, motivo de existência do serviço.

Independentemente da existência de Lei regulamentando a operação do SAC, com parâmetros de atendimento (acesso, celeridade, resolutividade, etc.) explicitamente definidos, as empresas deveriam encarar o SAC como um canal de franco relacionamento com o cliente e uma oportunidade de aprendizagem. Todo gestor, no sentido pleno do termo, sabe que processos (e, consequentemente, seus produtos – bens ou serviços) estão sujeitos a falhas, por mais bem desenhados que sejam e preparados que estejam seus executores. Então, entendendo isso, deveriam estabelecer o Serviço de Atendimento ao Cliente – este a razão de ser de suas organizações –, como um resoluto serviço ao cliente. Além disso, deveriam encarar o SAC como um canal de aprendizagem organizacional, uma fonte rica de informações para aperfeiçoar seus bens, serviços e processos. Fica a reflexão, “para que serve mesmo um SAC???”

A quem serve as certificações profissionais?

Como em tudo na vida, também no mundo da gestão empresarial quanto mais simples melhor. A simplicidade amplia a chance de adoção das boas práticas de gestão, tende a evitar problemas decorrentes de burocracia desnecessária, facilita a comunicação entre os gestores e seus interlocutores, entre outros benefícios. Mas simplicidade não pode ser confundida com falta de método, ou falta de qualquer nível de burocracia (existência de regras, documentação de processos e procedimentos, registros, etc.). Nesse contexto, a ação gerencial simples deve ser entendida como objetiva, ágil, com economia de tempo e recursos, que leve a resultados efetivos.

certified_professionalPor outro lado, existe um negócio em franco crescimento, o das certificações profissionais, que parece depor contra a simplicidade. Não que, em certas situações, a certificação não seja desejada, necessária, talvez imprescindível (não é a intenção discutir esse mérito aqui). Mas como regra geral, perseguida por todos os profissionais da gestão que precisam aplicar as boas práticas, ou deles exigida, está mais para uma questão de mercado (leia-se comércio) antes de uma necessidade.

Isso fica bem evidenciado ao olharmos pelo ângulo do campo histórico do uso de boas práticas de gestão, portanto o dos profissionais que as trouxeram até aqui. Por exemplo, na área da gestão de projetos, hoje em dia, ou você é um profissional certificado ou não é ninguém. Mas a gestão de projetos já existia, e funcionava muito bem quando corretamente aplicada, sem toda a burocracia criada (penso eu) muito mais em nome da certificação do que de uma aplicação eficiente. Do mesmo modo, o gerenciamento de processos, uma expressão moderna para o chamado gerenciamento da rotina consolidado com o movimento da Qualidade Total ainda no início dos anos 60 do século passado, entrou na pós-modernidade como Business Processes Management (BPM) e parece que vai indo pelo mesmo caminho de burocracia exagerada, completamente desnecessária para sua efetiva aplicação, mas muito conveniente ao processo da certificação profissional.

Obter uma certificação implica, no mínimo, submeter-se e ser aprovado em algum tipo de exame. Em muitos casos, se ainda não em todos parece que essa é a tendência, antes de se submeter ao exame os candidatos – mesmo aqueles com vasta experiência comprovada na área – devem frequentar um curso (normalmente ministrado pela entidade certificadora). Henry Mintzberg, referenciado especialista em gestão empresarial, costuma dizer que não se aprende gestão em sala de aula, mas sim pela prática. Levando essa afirmação ao nível do negócio de certificações, do mesmo modo, é possível afirmar que não se aprende a aplicar boas práticas de gestão em manuais (books of knowledge) ou cursos preparatórios para certificações.

Claro que o conhecimento sobre ferramentas e métodos gerenciais pode e será compartilhado a partir de manuais e em sala de aula ou outros fóruns de troca de experiências. Contudo, não basta o conhecimento (atestado por um certificado), esse deve somar-se a habilidades na aplicação do ferramental técnico, o que se dá com a prática repetitiva. E mais, também não basta dominar técnicas, há que se desenvolverem habilidades interpessoais, competências comportamentais, como comunicação assertiva, capacidade e curiosidade investigativa, tolerância e jogo de cintura diante de resistências, “malandragem” (no bom sentido) para ajustar a ferramenta ao caso, imprescindíveis em certas situações, o que só vem com o exercício recorrente e o enfrentamento de situações adversas.

O que quero enfatizar com esta discussão, provocada pela questão inicialmente colocada “A quem serve as certificações profissionais?”, é que a ênfase não pode recair sobre os meios, mas sim sobre o fim, sobre o resultado a ser obtido com uma aplicação produtiva das boas práticas. Os meios, particularmente num ambiente de competição extrema, precisam ser eficientes. Ou seja, devem atender a aspectos de menos burocracia, menos gasto de tempo, menos ocupação de pessoas, facilidade de documentação, e por aí afora. Mas tenho a percepção de que em nome da certificação, muita burocracia desnecessária tem sido criada… Ou não??? Fica a reflexão…

Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?

estratégia_ou_operaçãoEm negócios, em empreendimentos, podemos dizer que ‘fazer certo a coisa’ está para a operação, assim como ‘fazer a coisa certa’ está para a estratégia. Então, a questão “Fazer certo a coisa ou fazer a coisa certa?” é fundamental, muitas vezes de difícil resposta, melhor seria dizer, decisão. Afinal, o que deve vir antes, a estratégia ou a operação?

Sem uma estratégia competitiva se arrisca o futuro, sem uma operação consistente se arrisca o presente. Mas, cientes de que a estratégia se realiza na operação, e que implica mudanças nessa, podemos afirmar que a única resposta lógica, coerente, é trabalhar em ambas as frentes. Mas como? Separando os papéis, sejam com pessoas distintas ou agendas reservadas. Alguns devem pensar e planejar o futuro, enquanto outros devem cuidar do dia a dia. Cabe aos dirigentes de mais alto nível o papel de pensar e planejar o futuro, ou seja, definir as estratégias competitivas. Por sua vez, cabe aos gestores de nível médio a condução da rotina (operação), entregando os resultados planejados para o dia a dia e implementando as mudanças necessárias à manutenção e melhoria de resultados no futuro. Se eventualmente essas funções couberem à mesma pessoa, então essa deve dedicar agenda específica a cada um dos papéis.

Mas se isso está claro e certo, então onde está a dificuldade em responder à questão provocativa que abre esta discussão? Em empresas bem estruturadas, com papéis bem definidos e distribuídos entre executivos e gestores, essa pretensa dificuldade não deveria existir. Mas esse não é o caso geral. Em muitas empresas esses papéis confundem-se, como em empresas com perfil familiar e muitas empresas pequenas e médias. Mesmo em empresas de grande porte, com funções bem definidos, não é incomum executivos voltados para os problemas do dia a dia. O quê fazer? Precisamos entender por que isso ocorre.

Primeiramente devemos compreender que é da natureza humana evitar riscos, neste caso, o equivalente a evitar atuar fora da área de competências. Assim é que muitos executivos, quando levados a esse posto mais elevado na estrutura organizacional, permanecem com sua atenção e ações no dia a dia. É ali que se sentem confortáveis, é onde desenvolveram expertise e, portanto, sabem como agir. Pensar o futuro, analisar o ambiente de competição, traçar estratégias competitivas que diferenciem a empresa dos concorrentes, é algo novo. Há uma curva de aprendizado a ser respeitada, que começa com a percepção da necessidade de se aprender práticas e métodos de formulação estratégica, e passa por um esforço extra para adquirir novas competências e por uma atitude de assumir riscos.

Em segundo lugar, há a cobrança pelos resultados do dia a dia. Conselhos de administração (no caso de grandes empresas) ou os donos do negócio (em pequenas empresas, muitas vezes o próprio executivo que também exerce a função de gestor), exigem retorno sobre seus investimentos, o que vem da operação. Assim, quando os resultados não acontecem como esperado, há a tendência de todos em “apagar incêndios”, todos viram “bombeiros”. Tudo bem se o incêndio é de grandes proporções, é preciso salvar o negócio (apagar o incêndio) antes de pensar no futuro. Contudo, com grande frequência o incêndio se instala pela falta de mudanças no dia a dia que levem a resultados melhores no futuro. Esse é o papel da estratégia, estabelecer mudanças importantes antes que elas se tornem urgentes ou até tardias.

Ambas as situações, aquisição de novas competências (apreender boas práticas em estratégia) e implantação de mudanças (assumir riscos e enfrentar resistências), exigem sair da zona de conforto. Antes de tudo, é preciso coragem e esforço para enfrentar esses desafios, às vezes humildade para pedir ajuda e, assim, ‘fazer a coisa certa’ sem deixar de ‘fazer certo as coisas’ no dia a dia.

Gestão, uma sopa de letrinhas… Como digerir?

sopa_de_letrinhasNo mundo da gestão é muito comum encontrarmos siglas, termos, acrônimos e expressões sem sentido se tomadas em outras áreas ou por pessoas que não vivenciam gestão no dia a dia. Por que isso acontece? Precisa ser assim? Isso ajuda ou atrapalha os gestores de profissão? O que fazer com essa sopa de letrinhas?

No campo da estratégia, por exemplo, poderíamos dizer: Vamos elaborar um PE, a partir da consolidação do DNA da empresa, passando pelo diagnóstico das FO e FR e das OP e AM, fatores que serão analisados quanto as suas inter-relações numa matriz SWOT, da qual extrairemos os FCS para o desenho das estratégias. Isso tudo será realizado com foco em cada UEN, que terá seu CANVAS desenhado. Garantindo a realização e o controle das estratégias deliberadas, vamos utilizar o método do BSC como ferramenta de gestão estratégica.(1)

Em se tratando de gestão da operação, teríamos algo como: Aplicando o método do PDCA na condução do dia a dia, vamos definir as metas e respectivos PG’s e PO’s para sua realização, observando as recomendações da BPM e perseguindo a maturidade dos processos conforme estabelecido pelo BPMM. Usaremos ID’s (IR’s e IE’s) no monitoramento dos resultados obtidos, sendo alguns classificados como KPI’s. Quando um ID não alcançar a meta estabelecida, faremos uma análise de problemas usando o MASP. Para situações em que não existem ID’s definidos, mas são identificados problemas de forma qualitativa, poderemos usar a técnica da AF para sua análise. Em ambos os casos, a solução de problemas complexos exige um 5W1H.(2)

Afinal, do que é que estamos falando nas duas situações de gestão (estratégia e operação) descritas anteriormente? Será que todos os gestores entendem o significado de cada sigla utilizada? A quem interessa ou serve essa sopa de letrinhas?

Uma explicação possível para a proliferação de siglas na gestão é que isso cria zonas de poder. Um velho ditado já diz “conhecimento é poder”, que lido de forma inversa (desconhecimento é falta de poder) deixa claro as tais zonas de poder. Uma sigla quase nunca é autoexplicativa, portanto só conhece seu significado quem sabe a que ela se refere. Isso, em tese, é poder! Em algumas profissões os jargões, muitas vezes, servem ao propósito de criar e manter dependência entre clientes e fornecedores.

Outra explicação é criar um afastamento entre os especialistas, pesquisadores, consultores e funções afins, de seus interlocutores. Isso cria a sensação de superioridade nos primeiros inflando seus egos, e gera necessidade de suas intervenções junto aos interlocutores.

Ainda outra explicação, menos maquiavélica, é o fato de que muitas das práticas, ferramentas e métodos de gestão foram criadas por técnicos, engenheiros e administradores, que adoram siglas.

Para profissionais de empresas, que necessitam aplicar as boas práticas de gestão, as siglas podem ser um grande complicador. É comum uma mesma técnica acabar descrita por duas ou mais siglas distintas, o que fatalmente vai levar a confusão. Por exemplo, SWOT vs. FOFA, 5W1H vs. 3Q1POC.

Evidentemente que siglas não existem apenas na área de gestão, mas em todas as áreas da atividade humana. Elas ajudam a comunicar, de forma objetiva e direta, informação importante. Muitas acabam se tornando conhecidas do público em geral, mesmo para pessoas que não são do ramo. É o caso, por exemplo, da delimitação de um local específico, como uma UTI (Unidade de Tratamento Intensivo) em hospitais.

Não tem jeito, não há como escapar dessa sopa de letrinhas. Mas dá para digerir bem. Assim, para evitar falhas de comunicação, que podem levar a incompreensão e discussões com desvio de foco sobre o que é essencial, a organização deve definir seu glossário de siglas, termos e expressões de uso comum em seu dia a dia.

Este ensaio não tem a intenção de ser uma crítica ao uso de siglas, mas sim provocar uma reflexão. Quando conhecidas, claras aos seus usuários, as siglas ajudam (simplificam) a comunicação. O problema reside na falta de conhecimento sobre seu significado, no distanciamento que podem provocar entre dois interlocutores, e no afastamento de profissionais de empresas das coisas da gestão. Esses são problemas reais a serem enfrentados se nós queremos fazer uso eficiente e eficaz das boas práticas de gestão.

 

(1) No campo da estratégia, por exemplo, poderíamos dizer: Vamos elaborar um Planejamento Estratégico (PE), a partir da consolidação da Identidade Organizacional (ou DNA) da empresa, passando pelo diagnóstico das forças (FO) e fraquezas (FR) e das oportunidades (OP) e ameaças (AM), fatores que serão analisados quanto as suas inter-relações numa matriz SWOT (acrônimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), da qual extrairemos os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para o desenho das estratégias. Isso tudo será realizado com foco em cada Unidade Estratégica de Negócio (UEN), que terá seu CANVAS (Quadro do Modelo de Negócio) desenhado. Garantindo a realização e o controle das estratégias deliberadas, vamos utilizar o método do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão estratégica.

(2) Em se tratando de gestão da operação, teríamos algo como: Aplicando o método do PDCA (acrônimo de Plan, Do, Check e Action, respectivamente Planejar, Desempenhar, Checar e Aperfeiçoar) na condução do dia a dia, vamos definir as metas e respectivos Procedimentos Gerenciais (PG’s) e Procedimentos Operacionais (PO’s) para sua realização, observando as recomendações da Business Process Management (BPM), perseguindo a maturidade dos processos conforme estabelecido pelo Business Process Maturity Model (BPMM). Usaremos Indicadores de Desempenho (ID’s) (sejam indicadores de Resultado – IR’s, ou de Eficiência – IE’s) no monitoramento dos resultados obtidos, sendo alguns classificados como Indicadores-Chave de Desempenho (da expressão em inglês, KPI – Key Performance Indicator). Quando um indicador (ID) não alcançar a meta estabelecida, faremos uma análise de problemas usando o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Para situações em que não existem indicadores (ID’s) definidos, mas são identificados problemas de forma qualitativa, poderemos usar a técnica da Análise de Falhas (AF) para sua análise. Em ambos os casos, a solução de problemas complexos exige um plano de ações com 5W1H (acrônimo formado pelas iniciais de What, Who, When, Why, Where e How, respectivamente O Que fazer, Quem faz, Quando fazer, Por que Fazer, Onde fazer e Como fazer).