Ambiente de competição: cenários projetivos

tendênciasDe elaboração mais simples do que os cenários prospectivos, o desenho de cenários projetivos, por isso mesmo, é a forma mais comum da aplicação do pensamento estratégico ao estudo do cenário de competição. Mas é importante observar que elaboração mais simples não pode ser encarada como sinônimo de facilidade! Seu desenho exige a análise – com a projeção (daí cenários projetivos) – de tendências sobre as grandes variáveis do ambiente: política, economia, social e tecnologia, conhecida como análise PEST (acrônimo formado pelas iniciais dessas variáveis).

Um cenário projetivo, dentre os inúmeros cenários possíveis e desses os muito plausíveis, é o cenário mais provável, dado que nada de muito diferente ocorra, que nenhuma ruptura significativa com os padrões dominantes aconteça.

O desenho do cenário de competição, a partir da identificação dessas tendências, é elaborado com o alinhamento das propensões esperadas em grupos de afinidades ou influência e a descrição de seus possíveis efeitos e consequências para o negócio de interesse. Deve-se notar que nem todas as tendências que podem vir a ser identificadas acabam se confirmando, mas isso não invalida seu estudo na medida em que evita surpresas em caso de confirmação.

Existem dois níveis de “tendências”, aqui melhor seria dizer propensões, que podem ser analisadas. Um primeiro nível, com um horizonte de tempo de logo prazo (por volta de 7 a 10 anos, ou mais) e, um segundo nível, com um horizonte de tempo de médio prazo (digamos de 3 a 5 anos). Ao primeiro nível de propensões se convencionou denominar de megatendências, conceito definido por John Naisbitt na década de 80 e explorado por outros expoentes pesquisadores do tema. O segundo nível fica com a própria denominação de tendências.

Megatendências, como definido por Naisbitt, são “alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que, após consolidadas, influenciam nosso ambiente por um tempo longo”. Pode-se dizer que a ideia básica por trás de uma megatendência é que essa inicia como uma tendência que vai ganhando corpo até se transformar numa megatendência, com isso cria novos paradigmas, que geram mudanças e inovação, levando a novas tendências reiniciando um novo ciclo de megatendência.

Não é o caso aqui de esgotarmos as possibilidades sobre essas referências, mas sim expor algumas de modo a facilitar o entendimento do conceito. Assim, nos anos 80, Naisbitt, por exemplo, imaginou como megatendências…

  • Políticas: emergência de um socialismo de livre mercado (como o caso da China), fim do “welfare state” (estado de previdência social), mais democracia com mais países, vazio de lideranças,…
  • Econômicas: globalização da economia, viagens de lazer como uma indústria global, de nações para redes internacionais (como a Comunidade Econômica Europeia), do centralismo do estado para o controle do mercado, etc.
  • Sociais: mulheres na liderança, supremacia do cidadão/consumidor, expansão do conceito ser humano, e outras.
  • Tecnológicas: revolução das telecomunicações, comunidades eletrônicas, era da biologia (clonagem e bioremediação), etc.

Faith Popcorn, outra estudiosa do assunto, na década de 1990, trouxe à luz megatendências como: encasulamento (vida em ambientes fechados, como condomínios com moradas, além de serviços básicos, segurança, home office, etc.), formação de clãs (grupos com interesses comuns),  99 vidas (algo como fazer tudo ao mesmo tempo agora), s.o.s. (salve o social – movimentos sociais de interesse público, como o Greenpeace), e outras.

Tendências, o segundo nível a ser analisado, se detém no estudo das propensões mais em evidência, com consequências para os próximos anos, como p. ex., propensões políticas como a criação da Lei da Ficha Limpa, econômicas como a crise na comunidade europeia, sociais como os movimentos de libertação da chamada primavera árabe e tecnológica como a disseminação de acesso à internet em banda larga.

Como se pode perceber, embora essas variáveis – tendências política, econômica, social e tecnológica – não possam ser controladas por esse ou aquele ramo da indústria, têm um forte impacto sobre os negócios. Então, é fácil compreender que o entendimento sobre o cenário projetivo em que a competição se dará, em que a estratégia deve operar, é um aspecto crítico do negócio.

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Robin Pagano

Sobre Robin Pagano

Pensador, palestrante e consultor sênior em Estratégia, Gestão e Inovação de negócio. Mestre em Eng. de Produção - UFRGS; Pós-graduado em Estudos de Políticas e Estratégias de Governo - PUCRS; Pós-graduado em Marketing de Serviços - ESPM/RS; Especializado em Gestão da Qualidade Total (TQM) - NKTS/Japão; Lead Assessor ISO 9000 - SGS-ICS; Engº Eletrônico - PUCRS. Atuou como Gerente de Desenvolvimento, de Processos e de Serviços em empresas de médio e grande porte, nacionais e multinacional, líderes de mercado. Professor universitário em cursos de MBA, Especialização e Extensão. Consultor sênior em Estratégia, Gestão, Qualidade e Inovação. Sócio da Intelligentia Assessoria Empresarial.

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