Não se pode falar de ambiente de competição sem compreender que a organização está inserida num contexto maior, um cenário, com variáveis fora de seu controle, mas que podem ser identificadas. A partir dessa compreensão, a primeira coisa que precisamos entender é que existe sempre mais de um cenário potencial: inúmeros possíveis, muitos plausíveis, alguns prováveis e, dentre esses, aqueles preferíveis.
A ideia por trás da elaboração de cenários prospectivos é procurar identificar os riscos e oportunidades desses futuros alternativos, particularmente os preferíveis. Isso permite que a organização esteja preparada para o que pode acontecer e, ainda mais importante, preparar o caminho para o futuro desejado. Não tem nada de “adivinhação” ou “previsão” nesse processo, muito pelo contrário, ele passa por um estudo profundo e analítico de fatos (sementes) que podem levar aos futuros possíveis. Por isso mesmo, a prospectiva estratégica também é conhecida como futurologia, ou seja, o estudo do futuro.
Fica mais clara a necessidade e a oportunidade da visualização de cenários de futuro quando pensamos em dois fatores inter-relacionados: a aceleração da mudança tecnológica, econômica e social, frente à inércia das estruturas e comportamentos (Michel Godet, 1993). Marre Conway, uma estudiosa sobre o futuro, definiu muito apropriadamente alguns princípios sobre o futuro: ele não é pré-determinado (existem alternativas), não é previsível (há escolhas a fazer), mas pode ser influenciado (existem consequências sobre nossas escolhas e ações).
Stuart Wells (1998) sintetizou bem (figura a acima) a escolha do cenário preferível e seus desdobramentos, como um processo em três etapas: percepção, compreensão e raciocínio. Com o uso de percepção podemos especular sobre “o que parece que vai acontecer?”, nos levando a insights e consequentemente ao desenvolvimento de presciência sobre fatos portadores de futuro. A partir dessa presciência, entramos na etapa da compreensão, passando à análise dos futuros possíveis, perguntando “que possibilidades existem?”. Isso nos possibilita esboçar os futuros prováveis, para os quais podem ser identificadas as oportunidades e riscos estratégicos com foco na obtenção de vantagem competitiva para o negócio. Fechando o processo, avançamos para a etapa do raciocínio, onde o cenário de futuro preferível para o negócio passa a determinar as escolhas estratégicas, quando a pergunta central é “o que faremos sobre isso?”.
A aplicação do pensamento estratégico, particularmente a prospectiva estratégica com a elaboração de cenários de futuros alternativos, melhora consideravelmente a tomada de decisão estratégica.
O caso mais clássico da aplicação e benefícios da prospectiva estratégica é o da Royal Dutch Shell. Foi a partir da elaboração de cenários prospectivos que um grupo de “visionários” (melhor seria chamá-los de “curiosos sobre o futuro”) da Royal Dutch Shell, no início da década de 1970, chegou à conclusão que o preço de uma commoditie – o petróleo –, o combustível da produção mundial até então muito barato, iria mudar de patamar (tornando-se supervalorizado) e levar o mundo a um cenário de produção e distribuição de bens de consumo muito diferente do esperado. Todos nós sabemos o que aconteceu desde então, e continua acontecendo de tempos em tempos, dado que a “máquina de produção” mundial continua se abastecendo dessa commoditie. Foi assim, explorando esse cenário improvável à época, que a Shell passou de coadjuvante a protagonista no “cenário” da exploração mundial do petróleo.
Em ensaios próximos detalharei um pouco mais os processos de elaboração de cenários prospectivos.
