Já sabemos que para a formulação estratégica é necessário conhecer as variáveis do ambiente de competição. E que esse ambiente é composto por fatores externos e internos. Tratando-se dos fatores externos, devemos lembrar que existem os cenários (imagens dos possíveis ambientes do futuro da competição), o ambiente externo remoto e o ambiente externo próximo.

Um aspecto importante a ser reconhecido, ao trabalhar com o ambiente externo, é de que estamos lidando com fatores ambientais (oportunidades e ameaças) fora do controle (governabilidade) da organização. Por isso mesmo seu estudo minucioso e sua compreensão pode determinar o sucesso ou fracasso de uma estratégia, que intrinsecamente dependerá do uso que fazemos (aproveitamento ou neutralização) desses fatores.

Para o estudo do ambiente externo remoto, são duas as possibilidades para mapeamento de seus fatores: tratar como um cenário projetivo – como já estudado (ensaio: Ambiente de competição: cenários projetivos), situação em que se consideram as tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, projetando-as para algum tempo à frente (análise PEST) – ou levantar as oportunidades e as ameaças que essas tendências podem acarretar ao negócio. Esta última opção fica mais próxima do conceito de um ambiente externo remoto do que um cenário projetivo, com os fatores externos (oportunidades e ameaças) representando fatores sistêmicos, aqueles que podem afetar o negócio independentemente ou não de sua área de atuação.

Nada impede que utilizemos as duas opções, desenhar o cenário projetivo, aquele mais provável dado que as projeções das tendências (políticas, econômicas, sociais e tecnológicas) se confirmem, mas também listar as principais oportunidades e ameaças ao empreendimento a partir dessas tendências. Isso nos dará uma visão bastante ampla do ambiente remoto, seja pelo tempo (cenário de futuro) seja pela proximidade dos fatores (influência sobre diversas áreas da economia) em relação à área (indústria) de atuação da organização.

Para o estudo do ambiente externo próximo, devemos entender os fatores diretamente ligados à área de atuação do negócio. Um modelo de análise muito utilizado e poderoso é o proposta por Michael Porter, denominado de Modelo das 5 Forças, a saber, concorrentes, fornecedores, clientes, entrantes potenciais e (produtos, sejam bens e/ou serviços,) substitutos. O objetivo aqui também é determinar as oportunidades e ameaças, mas agora com foco restrito na estrutura da indústria onde atua o negócio considerado, por isso também conhecidos como fatores estruturais:

• Concorrentes: o interesse do estudo recai sobre a situação de rivalidade, onde aspectos como quantidade de concorrentes, suas capacidades específicas, taxas de crescimento dessa indústria, custos, diferenciação, interesses estratégicos divergentes, etc., devem ser destrinchados
• Fornecedores: o foco análise se dá sobre fatores como seu poder de negociação, capacidade de fornecimento, ausência de produtos substitutos, custos de mudança, diferenciação, etc.
• Clientes: o objetivo é esmiuçar sua capacidade de negociação, volumes de compra, parcela de custos em seu negócio, padronização de produtos, custos de mudança, etc.
• Entrantes potenciais: o interesse é reconhecer sua capacidade para romper barreiras de entrada como economia de escala, diferenciação dos bens e/ou serviços, disponibilidade de capital, acesso a canais de distribuição, etc.
•  Substitutos: um estudo atento às necessidades dos clientes deve trazer informações sobre preço x desempenho, alternativas que possam desempenhar a mesma função, disponibilidade, facilidade de acesso, etc.

Realizado o mapeamento dos fatores externos, sistêmicos (remotos) e estruturais (próximos), teremos uma ampla lista de oportunidades e ameaças. Essa lista ainda precisa ser priorizada, o que pode ser feito pela pontuação de cada fator elencado. Os principais, digamos seis a (um máximo de) dez oportunidades e similar número de ameaças, serão levados adiante no processo da formulação estratégica… veremos isso num próximo ensaio.