Robin Pagano

Sobre Robin Pagano

Pensador, palestrante e consultor sênior em Estratégia, Gestão e Inovação de negócio. Mestre em Eng. de Produção - UFRGS; Pós-graduado em Estudos de Políticas e Estratégias de Governo - PUCRS; Pós-graduado em Marketing de Serviços - ESPM/RS; Especializado em Gestão da Qualidade Total (TQM) - NKTS/Japão; Lead Assessor ISO 9000 - SGS-ICS; Engº Eletrônico - PUCRS. Atuou como Gerente de Desenvolvimento, de Processos e de Serviços em empresas de médio e grande porte, nacionais e multinacional, líderes de mercado. Professor universitário em cursos de MBA, Especialização e Extensão. Consultor sênior em Estratégia, Gestão, Qualidade e Inovação. Sócio da Intelligentia Assessoria Empresarial.

Validação da solução inovadora

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Ainda na fase do Desenvolvimento Tecnológico, vencida a CONCEPÇÃO da solução inovadora, toma lugar a etapa de PROTOTIPAGEM da proposta de valor com a exploração da solução junto a prospects (clientes alvo) que buscam inovações.

O objetivo dessa etapa é validar as suposições sobre a proposta de valor. Para isso será necessário preparar e apresentar a solução aos prospects e verificar sua reação, procurando validar seu desejo pelo produto ou serviço inovador e sua disponibilidade para pagar pela solução.

O primeiro passo é a o desdobramento (conversão) dos Requisitos dos Clientes em Requisitos de Projeto (RP). Feita a conversão, é necessário compreender as inter-relações entre esses dois grupos de requisitos, para confirmar o acerto desse processo. Também, devemos entender as correlações entre os Requisitos de Projeto identificando os trade-offs, situações em que um requisito atendido implica em outro prejudicado.

Esse processo de conversão e análise de inter-relações e correlações fica bem resolvido com a aplicação de uma matriz. Nas linhas dessa matriz vai os Requisitos dos Clientes e nas colunas os Requisitos de Projeto desdobrados. As inter-relações são analisadas nos cruzamentos entre as linhas e colunas, enquanto que as correlações são estudadas par a par entre os Requisitos de Projeto.

Neste ponto, pode ser útil aplicar um estudo de Engenharia de Valor (EV) que promove a analise das relações custo-desempenho de cada função pensada para a solução. Isso permite priorizar a aplicação dos recursos e esforços (custos) no desenvolvimento das funções que privilegiem o desempenho dos Requisitos de Projeto críticos.

E, para casos em que há alguma solução alternativa, é importante explicitar os diferenciais competitivos de nossa proposta de valor. Isso pode ser feito com o auxílio da Matriz de Avaliação de Valor, que permite desenhar a curva de valor da nossa solução em comparação às alternativas existentes, destacando os atributos diferenciadores.

Aqui chegamos ao ponto de partir para a construção da solução. São três os níveis de profundidade que a solução pode tomar: um Produto Mínimo Viável (MVP, de Minimum Viable Product), uma versão Alpha e uma versão Beta de testes.

Um MVP, como a própria expressão faz pensar, passa por uma solução inicial, em muitos aspectos não acabada, do produto ou serviço. Essa solução primária pode ser de baixa ou alta fidelidade. Um MVP de baixa fidelidade pode ser tão somente uma apresentação esquemática (desenhos, slides ou vídeo) da solução proposta. Um MVP de alta fidelidade já apresenta um produto ou serviço usável, embora com funcionalidades restritas ou soluções de bastidores não percebidas pelos usuários.

Uma versão de testes Alpha já tem a forma da solução final, mas ainda com significativas chances de apresentar falhas funcionais. Normalmente essa é uma versão restrita a um grupo seleto de prospects, os inovadores. Por sua vez, a versão de testes Beta pretensamente já apresenta a solução em sua forma acabada, podendo então ser apresentada a um grupo maior de prospects, os visionários (early adopters) que ainda aceitam os riscos de testar produtos que podem apresentar alguma falha.

Cada interação da solução com os prospects deve ser tratada com um processo de aprendizagem validada, que pode resultar na necessidade de uma pivotagem, uma mudança de estratégia para a solução.

Concepção da solução inovadora

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Na fase de Desenvolvimento Tecnológico da solução inovadora, o primeiro passo é a etapa de CONCEPÇÃO da solução com a definição do problema para o qual será criada e disponibilizada uma solução. Essa caminhada começa pelo estabelecimento da intenção estratégica para o empreendimento, com a definição de uma Visão de Futuro.

Com a visão explicitada, surgem novos desafios impostos pela necessidade de investigarmos o problema para o qual pretendemos apresentar uma solução. Esse processo exploratório exige uma Pesquisa Qualitativa com clientes selecionados para que a proposta de valor, com a definição do trabalho a ser feito, da dor a ser aplacada, e sua solução possam ser assertivamente delineadas.

Então, uma boa personificação dos clientes alvo tem seu lugar. Para isso é útil definir personas (arquétipos) representativos desses grupos de perfis. Como estamos tratando de empreendimentos inovadores, os clientes alvo primordiais para a pesquisa qualitativa pertencem ao grupo dos que desejam inovações. Esses, por sua vez, ainda podem ser subdivididos ávidos por tecnologia (ou inovadores) e visionários (ou early adopters – primeiros a adotar).

Identificados os grupos de clientes, a investigação do problema será conduzida a partir de entrevistas com pessoas de contato dentro desses grupos. Nesse processo devemos levantar o que esses clientes pensam, veem, ouvem, falam e fariam com a solução proposta, e identificar quais são suas dores e suas necessidades quanto ao problema a ser solucionado (ou trabalho a ser feito). Essas informações permitem que se construa o chamado Mapa de Empatia para cada perfil (persona) de clientes.

Com os Mapas de Empatia elaborados, podemos dar continuidade a uma nova fase da Pesquisa Qualitativa, detalhando, classificando, priorizando e, se for o caso, procedendo a uma comparação competitiva com propostas de soluções alternativas para o que podemos denominar de Requisitos dos Clientes.

Neste ponto estamos prontos para desenhar o Quadro da Proposta de Valor (VPC – Value Proposition Canvas). Já temos respostas para questões chave sobre o segmento de clientes: que benefícios o cliente espera receber, quais são suas dores e, que problema deve ser resolvido (ou, que trabalho deve ser feito). Essas três questões respondem a uma questão mais geral, o Por Quê? da solução proposta. Completando o VPC devemos responder a outra questão fundamental, O Quê? devemos entregar. Essa resposta passa por três elucidações que compõe a proposta de valor a ser oferecida aos clientes: como os benefícios serão entregues, como as dores serão aplacadas e qual é o produto que vai solucionar o problema (realizar o trabalho) do cliente.

Intraempreendedorismo: inovação ágil em empresas estabelecidas

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

No campo da inovação, pensando no empreendedorismo inovador, uma questão recorrente é “Como uma empresa estabelecida pode inovar como se fosse uma startup?” Na base dessa indagação estão aspectos críticos que acabam por erguer barreiras à inovação empreendedora (como fazem as startups) em empresas estabelecidas: tomada de decisão lenta, estrutura funcional rígida, excesso de burocracia interna, baixo grau de liberdade para investimentos.

Em muitas empresas consolidadas não é incomum que inovações aconteçam como fruto de descobertas casuais, ideias individuais, acidentes de percurso em processos de p&d, e outras causas não controladas. Portanto, uma atividade não sistematizada, muitas vezes desconexa de qualquer diretriz estratégica.

Sendo assim, primeiramente precisamos entender que uma empresa estabelecida, diferentemente de uma startup (um empreendimento embrionário), deve pensar em duas linhas estratégicas para inovação, a incremental (ou de sustentação) e a radical (seja de ruptura ou disruptiva). Pela inovação incremental a intenção é ampliar os negócios atuais com produtos ou serviços com funcionalidades adicionais e/ou com capacidades aprimoradas. Pela inovação radical o objetivo estratégico é gerar novo crescimento atendendo a um novo segmento de clientes fora de sua atual área de atuação.

Nesse contexto, é na segunda opção estratégica – inovação radical – que surge a oportunidade para introdução de ações para inovação ágil com as práticas usadas por startups. Isso exigirá um novo modelo de negócio (business model), focado na produção e entrega de uma proposta de valor (value proposition) para o novo segmento.

Então, a questão original poderia ser expandida para uma reflexão sobre: “Como dar agilidade ao processo de inovação, convivendo com uma estrutura funcional desenhada para garantir previsibilidade à rotina?”, “Como manter foco no desenvolvimento da inovação, com equipes internas que exercem atividades diversas?”, “Como implementar um modelo de ação para inovação sem ficar restrito por regras e procedimentos existentes?” e, “Como garantir o aporte de recursos financeiros necessários às experimentações inerentes ao desenvolvimento de inovações radicais?

solução Star2Up para o intraempreendedorismoA resposta passa pela compreensão e adoção de um modelo de inovação que privilegie o intraempreendedorismo. Mas o que é isso e como pode ser implementado?

No novo modelo de negócio intraempreendedor, os recursos financeiros para a inovação radical devem ser pensados e alocados como um investimento de risco (à parte do plano orçamentário tradicional), de modo a ganhar prioridade e mais graus de liberdade. A equipe de inovação deve ser constituída por membros (mesmo que um ou dois profissionais) com foco e dedicação exclusiva, com “permissão” para falhar sem que isso implique perda de pontos num eventual sistema de gestão por desempenho.

A Star2Up desenvolveu um modelo de ação ágil para o intraempreendedorismo inovador. São oito etapas: seleção, liderança, concepção, validação, acabamento, escalabilidade, organização e expansão. Organizadas em três fases, essas etapas promovem o desenvolvimento mercadológico, tecnológico e organizacional, levando à inovação radical que gera novo crescimento com a consequente captura de valor superior para o negócio.

Implementado como um Modelo de Intraempreendedorismo Mínimo Viável (MVIM – Minimum Viable Intrapreneurship Model), esse modelo dará origem a um sistema de gestão da inovação radical, para a empresa estabelecida, que tem a agilidade de uma startup em seu cerne e as melhores práticas do empreendedorismo inovador em sua sistemática.

Desenvolvimento Organizacional

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Completando as três fases do empreendedorismo inovador, ultrapassadas as fases do desenvolvimento tecnológico e do desenvolvimento mercadológico, é chegada à vez do desenvolvimento organizacional de modo a consolidar o empreendimento, o que exige a superação de duas etapas: organização e comportamento.

É nessa fase que a desorganização das primeiras horas da iniciativa empreendedora, com atividades caóticas, falta de uma definição clara sobre responsabilidades finais, líderes que não compreendem muito bem ou não sabem como exercer com maestria seu papel, rápida incorporação de pessoas ao negócio não necessariamente engajadas, e outros riscos, deve ser superada para que o jovem empreendimento se transforme numa empresa estabelecida ganhando sustentabilidade de longo prazo.

Star2Up - Desenvolvimento OrganizacionalA etapa da organização foca o desenvolvimento organizacional na estrutura funcional e nos processos de trabalho. Um aspecto crítico é a definição inequívoca sobre quem tem accountability (responsabilidade final) sobre os resultados e, consequentemente, deve ser dotado de autoridade sobre os processos de sua geração e entrega. Assim, é importante definir formalmente a estrutura funcional, com a definição clara das áreas de autoridade & responsabilidade, as denominadas unidades gerenciais, em todos os níveis: do negócio (estratégico), das funções empresariais (tático) e dos processos do dia a dia (operacional).

Com as unidades gerenciais definidas, o passo seguinte vital é o desenho dos processos de trabalho promovendo a sistematização da gestão estratégica, da inovação, da operação e do humano. Isso é feito a partir do mapeamento dos processos, que permite a visualização das atividades sequenciais que precisam ser realizados com maestria, e com a identificação e monitoramento das métricas de resultados e de eficiência. Deve haver ainda o alinhamento de prioridades e uma alocação produtiva dos recursos disponíveis, muitas vezes bastante limitados nesse jovem estágio de vida do empreendimento.

Na etapa do comportamento a atenção e ações se voltam para o desenvolvimento humano. É tempo dos empreendedores aperfeiçoarem suas habilidades de liderança, do nível altamente capacitado no qual, com talento e conhecimento de técnicas, faz entregas produtivas, ao nível de excelência em que, com determinação inabalável e capacidade de inspiração, deverá promover resultados extraordinários e perenidade para o empreendimento.

Além dos empreendedores, idealizadores e fundadores do negócio, também os colaboradores precisam ser desenvolvidos. Esses últimos devem ser levados à condição de coempreendedores, com ações que estimulem total engajamento, desenvolvimento de competências distintivas e estabelecimento de forte senso de equipe, como condições para a produção de resultados excepcionais.

A etapa comportamento, da fase de desenvolvimento organizacional, em sua essência, será conduzida com ações sobre o ambiente e as condições de trabalho, estabelecendo e mantendo uma cultura organizacional com viés empreendedor e a gestão por competências com foco no saber (conhecimentos), saber fazer (habilidades) e querer fazer (atitudes).

Nos próximos ensaios vamos abordar as principais ferramentas, práticas e métodos de cada etapa das três fases do empreendedorismo inovador.

Desenvolvimento Mercadológico

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Avançando nossa compreensão sobre as três fases do empreendedorismo inovador, vencida a fase do desenvolvimento tecnológico, toma lugar o desenvolvimento mercadológico. Essa fase segue ao longo de três etapas: escalabilidade do produto no mercado, competitividade e expansão do empreendimento.

Star2Up - Desenvolvimento MercadológicoNa primeira etapa do desenvolvimento mercadológico, voltando ao nível da ação (lembrando, estamos vindo do nível do pensamento, onde o modelo do negócio foi desenhado), a escalabilidade ganha o foco das atividades. O objetivo é o lançamento da solução no mercado alvo promovendo o ganho de escala, com ações de escalabilidade (crescente conquista de clientes) e de repetibilidade (manutenção da base de clientes já conquistados).

Nessa etapa será estabelecido e implementado um plano de marketing (Mkt Plan) ágil, com a definição da política de preços do produto e a orientação dos recursos e esforços para sua promoção e distribuição. O alvo é conquistar o grupo de clientes do mercado mainstream (mercado de massa) conhecido como early majority (maioria mais cedo), que tem como característica o pragmatismo optando por produtos que entregam soluções completas e conveniência.

A segunda etapa da fase cuida do planejamento do crescimento sustentado com especial atenção à competitividade do negócio, dado que o empreendimento potencialmente vai se defrontar com concorrentes, novos entrantes no mercado (imitadores, seguidores, empreendimentos com produtos derivados, etc.), empresas estabelecidas com estratégias de criação de barreiras ao produto inovador competidor e grupos de interesse com soluções diversas que podem perder mercado.

Voltando ao nível do pensamento, esta etapa exige o desenvolvimento de um planejamento estratégico estruturado, passando pela compreensão clara e objetiva das forças e fraquezas do empreendimento em suas relações com as oportunidades e ameaças do ambiente de competição, culminando no estabelecimento de um Business Plan (Plano de Negócio). Nesse Business Plan estarão estabelecidos objetivos e metas estratégicas e um portfólio de iniciativas para sua realização.

Completando a fase do desenvolvimento mercadológico, a terceira etapa foca o esforço do empreendimento na expansão do mercado de atuação, onde a intenção é promover novos ganhos de escala. Voltando ao nível da ação, será arquitetado um Growing Plan (Plano de Crescimento), com diretrizes derivadas do Business Plan ou fruto de uma revisão estratégica, detalhando iniciativas para avanços na distribuição dos produtos.

A expansão pode se dar pela ampliação do alcance geográfico do negócio, criação de produtos adjacentes ou acréscimos em funcionalidades e/ou aumento da capacidade de produção e distribuição dos produtos. Para isso poderá ser oportuno captar recursos financeiros via fonte de fomento ou a abertura da empresa a investidores. Se necessário deverá haver aperfeiçoamento ou aprofundamento de compliance, com ajustes para o atendimento a normas e regulamentações específicas e mitigação de riscos.

No próximo ensaio vamos discutir a fase do Desenvolvimento Organizacional, que visa dar sustentabilidade de longo prazo ao empreendimento inovador com sua consolidação numa empresa estabelecida.