Se observarmos com atenção para os modelos (de excelência) de gestão, sejam normativos, avaliativos ou referenciais amplamente experimentados, todos falam que devemos estabelecer a gestão por processos. Isso está em seus princípios, é um dos fundamentos da excelência em gestão. Por outro lado, se olharmos para a forma como a grande maioria das organizações controla seus processos veremos que é feita a gestão de processos e não por processos. Qual a diferença?

Quando falo de processos, tenho por hábito colocar uma questão aos meus ouvintes “Qual a diferença entre um projeto e um processo?”. A resposta que costuma emergir rapidamente é “Um projeto tem início, meio e fim.” Então digo “Certíssimo!”, mas retruco perguntando “Qual processo também não tem início, meio e fim?” Todos concordam, como deveria ser. Volto a insistir na questão sobre a diferença entre um projeto e um processo. Surgem novas ideias, como “Um projeto tem objetivos claros e recursos escassos.”. Pois bem, digo eu, “Um processo também não tem, ou pelo menos deveria ter, seus objetivos clara e explicitamente estabelecidos? E, também não é realizado com recursos bem definidos, portanto escassos?”. Novamente todos concordam. Eu permaneço na questão sobre a diferença entre projeto e processo: “Mas, então, onde está a diferença?”.

Alguém acaba dizendo “Um projeto é executado uma única vez.”. Logo complemento dizendo “Certo! Um processo é executado inúmeras vezes, mas podemos pensar um projeto como um caso particular de um processo que não se repete.” Então volto à pergunta: “Onde está a diferença?”.

A partir desse ponto da discussão dou uma pista: “E quanto à equipe?”. Alguém acaba dizendo: “Agora percebi, normalmente um projeto é realizado por uma equipe multifuncional.” E eu, novamente, contraponho dizendo “Então vejamos um  macroprocesso, aquele que se inicia com um pedido do cliente e termina com a entrega do produto. Esse processo maior da organização também não é executado por uma equipe multifuncional?”. Diante da expectativa criada, e ainda não aplacada, completo o debate dizendo “Tem sim uma diferença fundamental! Um projeto tem um gestor a quem foi delegado poder sobre o todo, com autoridade para estabelecer o plano de ação e atuar sobre seu andamento (suas causas) e responsabilidade de entregar o resultado (o efeito) esperado, planejado.”.

Retomando a questão original, ‘gestão por processos ou de processos?’, podemos concluir que dificilmente um empreendimento, um negócio, que foi organizado com uma estrutura de poder funcional, departamentalizada, conseguirá instalar a gestão por processos. Essa implica que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens e/ou serviços), ou cada segmento de clientes, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o trajeto (o macroprocesso) e respondendo pelo resultado final, assim como ocorre num projeto.

Com a gestão de processos, o caso comum nas organizações, o que temos são processos funcionais, controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do pedido à entrega, passará por diversas etapas do (macro)processo da organização, onde o resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o efeito desejado. Historicamente, temos visto o quanto essa forma de gestão, extremamente arraigada, gera conflitos, disputas de poder, dificuldades para a solução de problemas, levando à desatenção e desatendimento ao cliente.

Como vencer a barreira estrutural da organização departamentalizada? Isso será tema de um próximo ensaio, onde falarei das áreas de autoridade & responsabilidade e suas interdependências e interações…