O que é empreendedorismo?

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Empreendedorismo… uau! Isso é cool… Mas, afinal, o que é empreendedorismo?

Fazendo uma pesquisa histórica, facilmente chegamos ao economista austríaco Joseph Schumpeter (1883 – 1950), tido como um dos primeiros pensadores a explorar o conceito do empreendedorismo. É dele o cunho da expressão destruição criativa (em Capitalismo, Socialismo e Democracia, 1942), apresentando a ideia de que a introdução de novos produtos (bens ou serviços) na economia destrói modelos de negócios estabelecidos. Esses novos produtos, dizia ele, constituem a força motriz do crescimento econômico sustentado.

entrepreneurshipEm dicionários e enciclopédias o termo empreender é definido como “propor-se a, decidir realizar, pôr em execução, tentar”. Ao buscarmos uma definição com entidades promotoras dessa atividade, organizações de incentivo à ou aceleradoras da ação empreendedora, surgem definições que passam por “produzir algo de valor, assumir riscos e buscar autonomia, a partir de uma ideia”.

Então percebemos que, no mundo dos negócios, não há uma definição clara e precisa sobre o que é empreendedorismo. Depende muito do autor, do contexto a que a expressão está relacionada, do que se quer alcançar com essa ação.

No nosso caso, tratando de empreendimentos que visam lucro e/ou benefício social, iniciados por empreendedores que encaram falhas como parte do aprendizado dessa atividade, que podem receber aporte financeiro de investidores com capital de risco (venture capital), definimos empreendedorismo como “uma atividade que permite a introdução de novos produtos (bens ou serviços) – inovadores ou não – no mercado, agregando valor para os clientes e capturando valor para os empreendedores e investidores de modo sustentável”.

Dessa definição, no contexto que estamos focando, começamos a compreender melhor o que é empreendedorismo. É uma atividade iniciada a partir de uma ideia, original ou não, que tenha valor econômico ou social e que passa pela escalabilidade e repetibilidade do produto no mercado. Ainda, para que o empreendimento inicial se transforme num negócio sustentável, será necessário organizar sua estrutura funcional e seus processos, contar com pessoas engajadas com competências distintivas e ser conduzida por líderes que conseguem preservar o frescor do negócio, mantendo na empresa, então estabelecida, uma cultura e um ambiente de contínuo empreendedorismo.

Entendendo que empreendedorismo promove mudanças no ambiente (de negócios, social,…), com a introdução de novos produtos, faz todo sentido associar empreendedorismo à destruição criativa.

Vida longa e próspera à destruição criativa! Um viva ao empreendedorismo inovador… Ainda falaremos disso…

O mito do empreendedor bem sucedido, um ex-fracassado

Nestes tempos de empreendedorismo em alta, de startups, em especial na área da tecnologia, criou-se o mito de que o empreendedor bem sucedido de hoje é um ex-fracassado. Em alguns casos isso é fato, mas um fato não é uma regra geral estabelecida.

sucesso_fracassoAlbert Einstein já dizia que “se você nunca falhou, você nunca tentou algo novo.” Mas há uma grande diferença entre falha e fracasso. A falha permite aprendizado, o fracasso nos derruba inapelavelmente. Isso pode parecer apenas um jogo semântico, mas do ponto de vista de motivação entender a diferença muda tudo. Quando falhamos é porque algo não estava certo, quando fracassamos é porque estava tudo errado. Uma falha pode ser corrigida, um fracasso não.

No meio empresarial, fracasso, melhor seria dizer insucesso, faz parte de uma aposta de negócio. É o risco do empreendedor. Não basta ter uma ideia, um ótimo insight sobre um produto (seja um bem ou serviço), se essa ideia não puder ser explorada economicamente. Já abordei isso (ver ensaio O que é Inovação?), já sabemos que uma inovação é a exploração bem sucedida de uma ideia útil. Portanto, um empreendimento de sucesso, que tenha partido de uma ideia para inovação, é um produto de valor para algum cliente.

O fracasso não faz parte da vida dos empreendedores de sucesso. Alguns, mais ousados e ativos, sem dúvida vão passar por insucessos, mas isso não é fracasso, e muito menos mérito, é apenas uma consequência possível de uma aposta de risco. Sucesso é a criação de um novo negócio economicamente sustentado, que tem seu mérito na capacidade criativa e realizadora do empreendedor.

O insucesso, na maioria dos casos, é efeito de más escolhas, de “grandes ideias” não testadas, de falhas de gestão do empreendimento, de falta de estratégia mercadológica, enfim, de apostas às cegas. O empreendedor inovador, no geral sem experiência em tocar um negócio próprio, além de moldar e produzir bens ou serviços de valor precisará estruturar o negócio, organizando funções empresariais (pesquisa e desenvolvimento, marketing, produção, distribuição, serviços pós-venda, administração,…), liderando pessoas com objetivos comuns e gerenciando processos.

Assim, a transformação da ideia original em um produto desejado, e consequentemente num negócio bem sucedido, passa pelo aprendizado de boas práticas de inovação, estratégia e gestão. Essas, no caso de startups, começam por ferramentas e métodos para testar insights e ideias, identificar e entender quem são os clientes, saber como criar o mercado, quais serão os possíveis entraves a enfrentar, e por aí afora. Um método atual, testado e validado, é o do Desenvolvimento de Clientes. Nesse caminho, uma boa prática, é a definição do Produto Mínimo Viável (MVP, de Minimum Viable Product), que permite testar e validar a ideia. [em ensaio próximo abordarei em detalhes o MVP]

Com o MVP definido e validado, um método ágil e abrangente para a definição estratégica do empreendimento – encaminhando a criação do mercado e consolidação da empresa – é a geração do Modelo de Negócio. Aqui temos duas opções, o modelo de 4 elementos (ver Inovação de Modelo de Negócio: modelo das 4 caixas), ou o mais conhecido modelo dos 9 blocos construtivos constituindo o Business Model Canvas  (ver Inovação de Modelo de Negócio: modelo dos 9 blocos).

Sem boas práticas, sem método, tudo acaba passando por tentativa e erro, e assim facilmente se convive com a chance de fracasso. Portanto, para evitar o fracasso, para não validar o mito, é imprescindível apreender e aplicar métodos (de inovação, de estratégia e de gestão). Empreendimentos inovadores não precisam ser de alto risco, não é uma boa prática aceitar como inerente e esperar pelo fracasso. A aprendizagem organizacional sistemática (sobre falhas) é a verdadeira boa prática… É muito mais saudável ser um aprendiz do que um ex-fracassado.

Maturidade de processos: caminho da maestria em gestão

Tudo que acontece, ou não, numa organização é resultado de algum processo bem ou mal desenhado, executado a contento ou não, informal ou formalmente definido. Assim, a maestria em gestão obrigatoriamente exige processos maduros, bem definidos, monitorados, sistematicamente aperfeiçoados e, de tempos em tempos, inovados.

maturidade_processosExistem modelos que permitem entender e avaliar o nível de maturidade dos processos do negócio. De modo geral, esses modelos nos dizem que há cinco níveis de maturidade para os processos: informal, organizado, bem estruturado, gerenciado e otimizado. Dependendo do modelo essa nomenclatura sofre pequenas mudanças, mas em sua essência falam da mesma coisa.

No nível 1, o dos processos informais, temos processos totalmente imaturos, sem qualquer formalização e sem controle. Não há conceitos sobre processos, assim eles acontecem com esforços brutais e muitas perdas. Então surgem os bombeiros, os heróis que correm para salvar o dia. Infelizmente muitas organizações ainda têm seus processos nesse nível.

No nível 2, com processos organizados, já há algum conceito sobre o que é e para que servem os processos, de tal modo que esses começam a se tornar mais disciplinados. Algumas práticas são repetíveis, mesmo que de forma incipiente, ocorrem reduções de retrabalho, há algum compromisso com resultados. Ainda não é algo amplamente disseminado na organização, sendo mais fruto de iniciativas isoladas de alguns gestores, mas é um princípio de organização.

O nível 3, o de processos bem estruturados, já existe uma sistematização consistente, com princípios de gestão reconhecidos e algumas boas práticas em andamento. Processos e métricas padronizados começam a surgir, educação e treinamento estão em implementação.

No nível 4, temos processos gerenciados, o que implica em controle da previsibilidade de resultados. Os processos são estáveis, consistentemente repetíveis, levando a resultados previsíveis. São utilizadas métricas de modo sistemático, problemas são atacados metodicamente.

Por fim, o nível 5, o dos processos otimizados, corresponde ao patamar da excelência em gestão. Há maestria na condução da otimização dos processos organizacionais. Mudanças e inovações acontecem de forma planejada, os processos são capazes de entregar resultados em níveis altamente competitivos.

O primeiro passo na busca da maturidade dos processos do negócio é o reconhecimento de que há problemas, e que esses decorrem de processos que não funcionam bem. Alguns gestores, seja por incompetência inconsciente (falta de domínio de conceitos e métodos), por autopreservação, por arrogância, ou o que for, incorrem no erro do não reconhecimento de que têm problemas, que os impede de atuarem para a maturidade dos processos.

Com o reconhecimento dos problemas, o passo seguinte é buscar entender os fundamentos sobre os processos e apreender as boas práticas de gestão. Não há uma boa gestão sem que se cuide dos processos. Se gestão tem por grandes objetivos a previsibilidade dos resultados e sua melhoria sistemática (ver ensaio O que é gestão?), obrigatoriamente devemos cuidar dos processos, que nada mais são do que as causas dos resultados (efeitos) desejados, e com certa frequência torná-los mais competitivos.

Nosso “CHA” de cada dia

Competência, como se sabe, é uma conjunção de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – o famoso C-H-A.

c-h-aCONHECIMENTO corresponde ao saber. Esse vem com estudo, seja por meio de formação acadêmica, formação extracurricular (obtida, p. ex., em processos de certificações profissionais), autodidatismo (leituras, pesquisas), grupos de estudo, e outras formas de apreensão.

HABILIDADE é o saber fazer. Em qualquer área da atividade humana, é adquirida por meio da prática repetitiva, pela aplicação rotineira do conhecimento, com uso de criatividade e os ajustes necessários.

E, sem ATITUDE, o querer fazer, a predisposição para a ação, nem conhecimento nem habilidade acontecem.

Então, competência pode ser entendida como a base de criação e sustentação da excelência. Aristóteles, sabiamente, já disse “Excelência é uma habilidade conquistada por meio de treinamentos e prática. Somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas, um hábito”. Está tudo aí, conhecimento, habilidade e atitude!

Focando em nossa área de interesse – a excelência em gestão, num ambiente organizacional –, é importante observarmos que de tempos em tempos surgem movimentos que tem como objetivo primordial o desenvolvimento, o aprimoramento e a ampliação de competências. Recentemente vivemos a era dos MBAs (ainda presente), estamos vivendo numa era das Certificações, outras eras certamente ainda virão…

Mas, mesmo com esses movimentos, que em sua essência trazem conhecimentos, uma questão fundamental que devemos nos fazer é: a busca por conhecimento, um dos vetores da competência, tem levado aos efeitos desejados?  Os resultados obtidos – o que realmente importa desta discussão – mudaram significativamente com a profusão de profissionais com MBAs e certificações, ou não? Ou os problemas das empresas permanecem?

De minha percepção, os problemas persistem, passando por processos mal desenhados e até ignorados, burocracia desnecessária, objetivos desencontrados, metas sem desafios, falta de clareza sobre prioridades, ausência de métricas sobre os resultados, causas recorrentes de situações indesejadas, arrogância e prepotência de gestores e especialistas frente aos clientes e aos problemas, e por aí segue.

Contudo, sempre encontramos ilhas de excelência, exceções à regra, e quando buscamos suas causas invariavelmente nos deparamos com profissionais com conhecimentos, com habilidades e com (muita) atitude, que fazem acontecer. Profissionais que dominam ferramentas e métodos essenciais, que sabem quando e onde aplicá-los, que tomam decisões sem medo de errar, que ousam com novas abordagens quando há espaço e necessidade para tal, enfim, que aplicam as boas práticas de gestão e fazem uso da criatividade.

Um dos pensadores sobre gestão expoentes da atualidade, Henry Mintzberg, costuma dizer que “gestão não se aprende em sala de aula, mas pela prática.” Trazendo isso para nossa discussão, o desenvolvimento de competências, o conjunto C-H-A, nós podemos entender que o conhecimento pode iniciar na sala de aula, contudo a habilidade e a atitude não! Então, diplomas de MBA e certificados, que demonstram que algum conhecimento foi adquirido pela pessoa que se submeteu à prova, são importantes mas não são suficientes. Ter o conhecimento (saber) por si só não implica querer e fazer, condições essenciais que conduzem à excelência na ação gerencial, consequentemente aos resultados almejados.

Como então gerar competências, alcançar a plenitude do C-H-A? Como chegar ao fazer (habilidade), a partir do saber (conhecimento) e do querer (atitude)? Num ambiente corporativo, isso está intima e indissociavelmente ligado à cultura organizacional. Essa deve ser tal que estimule a aplicação das boas práticas de gestão, permita o erro com a contrapartida do aprendizado, instigue a experimentação. Só assim se pode saborear o “CHA” de cada dia.

O desafio das metas desafiadoras

Nos tempos atuais, nas mais diversas organizações, é muito comum se ouvir falar em metas desafiadoras. Trabalhar essas metas exige ter clareza sobre o que é uma meta, compreender quais são os desafios, entender como levar adiante a audácia, e saber se metas desafiadoras são aplicáveis.

meta_desafiadoraPrimeiramente é imprescindível ter conceitos sólidos sobre metas. No contexto da gestão empresarial, metas e objetivos, termos muitas vezes confundidos, não são a mesma coisa. Uma meta é um número, um resultado quantitativo, que se quer alcançar. Contudo, não é difícil encontrarmos “metas” não quantitativas como, por ex., “nossa meta é satisfazer os clientes”. “Satisfazer os clientes” é, de fato, algo a ser realizado. Mas essa não é uma meta e sim um objetivo, um resultado qualitativo a ser perseguido. A meta é o resultado quantitativo que, ao ser alcançado, comprova que o objetivo foi realizado. No exemplo, essa poderia ser alcançar um índice de 95% de satisfação.

Um fator relevante ao se estabelecer uma meta desafiadora é a consideração do tempo, que envolve dois aspectos críticos. Um dos aspectos é o prazo, que deve ser tal que permita à organização chegar ao nível de desempenho almejado no tempo certo. O ponto crítico é definir esse período. Aqui começamos a entender melhor a questão do desafio. Se o resultado atual está muito aquém do desejado certamente há um desafio a ser vencido. Esse tempo dependerá muito da capacidade de resposta ao desafio, o outro aspecto crítico. Isso exige o pleno entendimento dos processos envolvidos e de quais são as mudanças necessárias. Então será possível definir as ações e os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários à mudança, que por suas inerentes limitações exige o estabelecimento de prioridades ao longo do tempo.

Entendido que uma meta é um resultado quantitativo, alinhada a um objetivo (um resultado qualitativo), e que demanda um tempo para sua realização, surgem outras questões chave: Como obter o resultado ambicioso? Como garantir que a mudança nos processos aconteça? E, como dar sustentabilidade à mudança em curso? O que nos remete ao método.

Hoje, o mais utilizado, comprovado e consistente, é o BSC – Balanced Scorecard (ver ensaio Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle), mas não é o único. Esse foi desenvolvido com sólidos conceitos sobre metas e suas métricas e, indubitavelmente, tem fundamentos nos métodos do GPD (Gerenciamento por Diretrizes) e do GPO (Gerenciamento por Objetivos), ambos consolidados nos idos dos anos 50. Outro método, menos difundido, consolidado contemporaneamente ao BSC na década de 90, é o OKR (Objectives and Key Results), também com evidentes raízes no GPO. (em ensaios próximos veremos esses métodos em detalhes)

O cuidado que se deve ter é não escolher o método da vez, mas sim o melhor. E, o melhor método é aquele que funciona para a organização. A adoção deste ou daquele método implica conhecer seus fundamentos, sua aplicação e entender seus prós e contras. Implica também entender seu alinhamento à cultura organizacional, à forma como as coisas são feitas na instituição, o que pode indicar a necessidade de adaptações.

Para ter sucesso nessa audácia, é fundamental avaliar se a organização está pronta para se desafiar. Nem todas estão! É simples entender isso, basta responder se os resultados atuais são consistentemente previsíveis (ver ensaio O que é gestão?). Se a resposta for não, se os processos ainda não atingiram um nível de maturidade pelo qual entregam os resultados planejados de modo sustentado, deve-se antes promover sua organização e estabilização. Só assim será possível partir para novos desafios, estabelecendo novos patamares de desempenho, com metas audaciosas, que exigirão mudanças em processos então bem conhecidos e dominados.

Com fundamentos sólidos, metas alinhadas a objetivos, prazos e recursos definidos e um método ajustado à organização, metas desafiadoras se tornam um desafio tangível e realizável.