Estratégia, um plano detalhado ou um quadro sintético?

Vivemos em uma era sem igual, onde a dinâmica de mudanças está cada vez mais acelerada, onde avanços tecnológicos promovem inovações em bens e serviços levando a novos modelos de negócio e, portanto, a um novo comportamento das empresas e seus clientes.

Nesse contexto, a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade – o chamado mundo VUCA, acrônimo formado pelas iniciais de palavras da língua inglesa Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity -, estão em evidência. E isso implica em decisões e alterações estratégicas para as organizações mais frequentes, de risco mais presente.

Esse cenário de constante e acelerada mudança tem levado a discussões sobre a validade de um plano estratégico (business plan) de longo prazo. Muitos atestam a “morte dos planos de cinco anos”, um relatório detalhado com fatos e dados, análises e projeções de alguns anos, diretrizes, culminando na determinação de objetivos, metas e iniciativas de curto, médio e longo prazos.

A alternativa sugerida é o registro da estratégia geral de modo visual e objetivo, em uma única folha. Nesse quadro acabado aparece a proposta de valor do negócio, o segmento alvo de clientes e formas de relacionamento, os canais de distribuição dos produtos, o destaque dos recursos e processos críticos e das parcerias chave, além da estrutura de custos e do motor de receitas. Esse quadro responde pelo nome de Canvas do Modelo de Negócio (da expressão de língua inglesa, Business Model Canvas – ou simplesmente BMC).

Mas será que é isso mesmo, um quadro (um canvas) substitui um plano estratégico detalhado e seu sumário executivo? Certamente não! Basta perguntar a qualquer potencial investidor ou parceiro de negócio, mentor ou conselheiro administrativo. Enfim, alguém que precise tomar ou orientar decisões sobre a estratégia proposta certamente pedirá bem mais detalhes do que os evidenciados no canvas.

O problema é que a questão inicialmente colocada que abre essa discussão, “um plano detalhado ou um quadro sintético?” leva a uma armadilha, a opção pelo “ou”, parece que se deve optar por uma das alternativas. Mas o melhor caminho é a opção do “e”, a elaboração do plano descritivo, seu sumário executivo, complementados com um quadro sintético, um canvas do modelo de negócio.

Os dois instrumentos se completam com muita propriedade. O canvas representa um quadro acabado da estratégia global da organização ou de determinada linha de negócios, oferecendo uma ótima visão geral da estratégia delineada. Contudo, para se chegar a esse quadro acabado, antes se deve passar por um processo mais elaborado de formulação estratégica, com a análise de cenários e projeções, registro das conclusões e decisões e, sempre que possível, das validações de campo, tudo devidamente detalhado num plano de negócio e sua síntese num sumário executivo.

Esse conjunto – plano de negócio e canvas do modelo de negócio -, sem perder de vista o detalhamento das análises e conclusões que levaram às deliberações, uma referência fundamental para o aprendizado sobre acertos e erros, traz dinamismo e a agilidade ao planejamento estratégico que o mundo VUCA exige do comportamento das empresas, de seus executivos e tomadores de decisão.

Gestão, um círculo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

A boa prática de gestão de qualquer operação dá sustentabilidade e perenidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, com resultados incertos e inconsistentes.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o que se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar dois objetivos fundamentais. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, exigindo que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade, promoção de inovações.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num círculo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o que” é gestão. Resta elucidar o “como”.

A boa prática da gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos e de suas entregas, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior aos processos e criação de novas soluções para o negócio e o mercado.

Com essa compreensão sobre “o que” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar ferramentas e métodos para colocá-la em prática. Gestão, gerando sustentabilidade e perenidade ao negócio, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só será alcançada com disciplina para adotar e aplicar as melhores práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.

Competir por preço é uma boa estratégia?

É muito comum nos depararmos com afirmações dizendo que se você compete por preços é porque não tem uma diferenciação a oferecer aos seus clientes. E que isso vai acabar com seu negócio. Esse tipo de afirmação está correto? Depende!

trade-offEm primeiro lugar precisamos entender que a forma de competição de um negócio é uma decisão sobre o posicionamento estratégico. Não existe uma única e melhor estratégia de posicionamento competitivo. O posicionamento depende da área de atuação, do público-alvo, e das características da solução (do produto, bem ou serviço) que é oferecido ao mercado.

Exemplificando, vamos supor um serviço altamente especializado, que pode e deve ser customizado caso a caso conforme necessidades específicas de cada cliente. E que seu processo de comercialização é do tipo complexo, que exige muita interação e troca de informações entre fornecedor e prospect (cliente potencial), onde cada nova venda exige nova negociação. Então, nesse caso, competir por preço pode, de fato, não ser a melhor opção, pode levar o cliente a perceber errado o valor (a capacidade de resolver o problema) que seu serviço tem a oferecer.

Por outro lado, vamos pensar num serviço do tipo commodity, altamente padronizado, em que a compra se dá de modo transacional sem necessidade de uma negociação prévia, e que tem um grande potencial de escalar o mercado alcançando grandes volumes de vendas. Nesse caso, a competição por preço (quanto menor mais procurado) deve ser o posicionamento mais adequado.

Essa discussão não é nova, a ideia de posicionamento competitivo foi introduzida por Al Ries e Jack Trout na década de 1970. Alguns anos à frente, Michael Porter apresentou seu modelo de posicionamento da estratégia genérica, pelo qual sugere que há duas formas de competição, por diferenciação ou por preço. Ainda, dentre essas duas opções há que se escolher competir no mercado amplo ou em um mercado restrito, um nicho.

Mais recentemente, no final da década de 1990, Chan Kim e Renée Mauborgne sugeriram um outro modelo de competição, o da estratégia do oceano azul. Nesse modelo, em evidente contraponto ao modelo da estratégia genérica, a proposta é criar uma inovação de valor, evitando-se o tradeoff preço-desempenho. Para isso devem ser definidos atributos (características, funcionalidades) de valor exclusivos, criando uma solução que torne a concorrência irrelevante. Daí o nome oceano azul, um novo espaço de mercado recém-criado onde não há concorrentes se digladiando pelos clientes (manchando o mar de vermelho sangue).

Simplificando, se sua opção de competição por preço se dá por necessidade de sobrevivência, ou seja, a obrigação de ser a escolha preferencial dos clientes (a situação é matar ou morrer), sem dúvida seu negócio não deve ir muito longe. Essa estratégia talvez até garanta a sobrevivência no curto (curtíssimo) prazo, mas será difícil prosperar com esse tipo de iniciativa. Mas se sua escolha por um posicionamento por preço for consistente, entendendo que preço baixo não significa produtos de baixa qualidade (pouco valor agregado), que sua solução tem grande potencial de escala, então sua opção deve estar correta.

É nesta segunda linha que as inovações disruptivas acontecem. Uma empresa embrionária passa a oferecer uma solução de baixo custo, com funcionalidades básicas que atendem a um público negligenciado pelos fornecedores e produtos existentes. Assim, aos poucos o negócio vai ganhando escala, e com isso recursos financeiros que permitem ir melhorando as funcionalidades agregando mais valor à solução. Então, em algum ponto do caminho a disrupção acontece, momento em que os clientes das soluções tradicionais passam a aderir a nova solução e a empresa entrante passa a dominar o mercado, ser a opção preferencial na mente dos clientes.

De um ou outro modo – posicionamento por preço ou diferenciação ou inovação de valor –, o importante é decidir como competir, ter um posicionamento claro e, a partir disso, traçar iniciativas estratégicas de comunicação com o mercado alvo e entregas que façam o cliente perceber o valor (benefícios) que estão obtendo com seu produto.

 * Publicado originalmente no LinkedIn

Por que algumas startups não prosperam?

São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia, que se associem fundando a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

FoundersÉ mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

  • O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
  • A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

Concernente ao perfil comportamental, estudos sobre o comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

  • O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
  • O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
  • O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
  • O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises para mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

* Publicado originalmente no LinkedIn

Que problema o metaverso resolve?

Desde que uma das Big Techs, o Facebook, alterou sua razão social para Meta, em explícita referência ao metaverso, o novo ambiente de internet que está em idealização, muito se tem falado sobre o futuro dos negócios, das interrelações pessoais, nesse ambiente. Um mundo virtual onde pessoas e empresas irão se relacionar por meio de avatares, onde produtos e serviços serão desenvolvidos, testados, transacionados, consumidos, e outras possibilidades que essa transformação digital poderá proporcionar.

metaversoMas, com o pensamento voltado à inovação, à compreensão sobre essa solução como uma nova proposta de valor, a pergunta que não me sai da mente é “que problema o metaverso resolve?” Avançando nessa linha de raciocínio, “que dores irá eliminar ou aplacar para empresas e pessoas?” e “que benefícios trará a quem se aventurar por esse ambiente?” Não me entendam mal, não estou duvidando das possibilidades, muito pelo contrário, quero entender o que essa inovação tem a oferecer, que utilidade trará. O que quero provocar com esta reflexão é uma sincera, aberta e sem paixões pela ideia, sobre as potencialidades do novo mundo do metaverso.

Antes de tudo precisamos compreender a origem e o significado da expressão metaverso. O termo foi usado pela primeira vez na obra de ficção científica Snow Crash (1992), de Neal Stephenson. O radical “meta”, como um prefixo de uma palavra composta, indica uma mudança ou uma transcendência. Por sua vez, “verso” é uma possível corruptela da palavra universo, um espaço coletivo e compartilhado. Assim, metaverso pode ser entendido como um novo universo, no nosso caso um ambiente da internet onde realidade virtual e realidade aumentada, entre outras tecnologias, se fazem ativas em sua mais avançada forma.

Não sou especialista no tema (será que alguém o é?), mas fiz uma breve lição de casa. Fazendo uma pesquisa rápida pela web, encontramos diversas possibilidades para o metaverso, quais sejam:

  • Uma forma de interagimos num mundo digital, um ambiente virtual que simula o mundo real, com a possibilidade de ganhos de produtividade e vivência de experiências sensoriais importantes e realistas
  • Uma oportunidade para empresas manterem conexões com seu público-alvo e, assim, obterem entendimento do comportamento dos consumidores
  • Uma plataforma que simula o dia a dia, seja um ambiente de escritório, uma linha de produção, uma loja virtual, um show de música, um grupo de foco, um laboratório de p&d, uma estação de projetos, etc.
  • O acesso a uma realidade alternativa, ficcional ou não, em que pessoas podem experimentar uma imersão como, por ex., o ambiente de videogames
  • Um ambiente virtual que objetiva passar uma sensação de realidade, viabilizada por uma estrutura no mundo real
  • “Uma rede permanente de mundos em 3D renderizados em tempo real e simulações que suportam a continuidade de identidade, objetos, história, pagamentos e direitos, que podem ser experimentados de forma sincronizada por um número efetivamente ilimitado de usuários, cada um com um senso de presença individual.” Matthew Bal (investidor)

Já tivemos um vislumbre sobre o metaverso. Quem não se lembra da Second Life, uma iniciativa imaginada em 1999 e lançada em 2003 que criou um “uauuuuhhhh!” entre visionários e early adopters, mas não conseguiu atingir o mercado de massa (mainstream market). Grandes empresas entraram na onda, criaram seus próprios ambientes nesse universo paralelo, virtual em 3D, que simula a vida real em sociedade. Mas, como agora, lá também eu tentava compreender a real utilidade do ambiente, e tinha para mim que não iria evoluir muito além da surpresa da novidade. Pois bem, esse ambiente ainda está ativo, mas qual o real valor desse negócio? Segundo números disponíveis, não escalou exponencialmente o mercado, não se tornou um unicórnio (empresa de valor igual ou superior a 1 bilhão de dólares). Onde estão as grandes empresas que fizeram vultosos investimentos na criação de seus espaços nesse mundo virtual? Que valor criaram para seus clientes? Que valor capturaram para seus negócios? Que problema resolveram para seu público-alvo?

Sou aficionado por ficção científica futurista, que quase sempre antecipam potenciais inovações tecnológicas, aplicadas a produtos e serviços. Assim, para ajudar na reflexão sobre o problema solucionado com o metaverso, apresento dois exemplos de possibilidades propostas por filmes de ficção (existem inúmeros outros, daria para escrever um novo artigo e um ótimo papo numa mesa de bar), um para o bem e outro para o mal:

  • Para quem conhece a série Star Trek: the next generation (Jornada nas Estrelas: a nova geração), a nave Enterprise tem um ambiente que me parece representar um avanço sobre a ideia do metaverso via internet, o Holodeck. Um ambiente holográfico, de simulação tridimensional de um cenário real ou imaginário, onde os participantes podem interagir livremente com o ambiente, com objetos e personagens de uma narrativa. Aí, o problema resolvido é distração, recreação, um ambiente para que a tripulação possa aliviar suas tensões e desestressar de sua jornada pelo espaço sideral desconhecido. Uma solução do bem.
  • Outro exemplo de metaverso é o ciberespaço representado no filme Matrix. Uma diferença fundamental para o Holodeck de Star Trek é que ao invés das pessoas entrarem no ambiente fisicamente, o ambiente é incutido na mente das pessoas por uma conexão física (neural) que faz o input de código com novos conhecimentos e habilidades e simulações de ambiente. Nesse cenário, o problema resolvido é fuga da realidade, num contexto em que uma inteligência artificial escravizou a humanidade, tornando seres humanos meros corpos geradores de energia para alimentar seus sistemas e, portanto, não podem deixar que esses percebam sua cruel realidade. Uma solução do mal.

Dado que inovação passa por uma solução de valor (algo útil e desejado), iniciei e fecho este artigo com a questão aberta “que problema o metaverso resolve?” Alguém se habilita ou se atreve a esclarecer? Sem essa resposta, clara e objetivamente equacionada, o metaverso ainda é apenas uma invenção (não uma inovação), algo que só tem valor para matar a curiosidade de seus idealizadores.

 * Publicado originalmente no LinkedIn