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Gestão 4.0: a falácia criada sobre times autônomos e decisão ágil

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Nesta era de empreendedorismo, startups, inovações disruptivas e manufatura 4.0, não seja ludibriado por falsas afirmações sobre agilidade. A gestão ágil ou gestão 4.0, alegadamente realizada por times autônomos com tomada de decisão ágil, não implica abandonar práticas de gestão de excelência, mais do que validadas, como por exemplo mapear e otimizar processos. Estão fazendo uma confusão, proposital ou não, entre atividades de inovação e de rotina, mas são coisas diferentes!

O bom senso – que parece ser o que se espera de times autônomos, supostamente sem processos minimamente definidos – não é uma boa prática, pois todos acreditam que o têm, mas cada um o tem a seu jeito, a partir de suas crenças e experiências. Portanto, apenas bom senso, atuando sobre as atividades dos times, muito provavelmente resultará em um sistema de trabalho caótico, com resultados imprevisíveis.

Para inovar, com a agilidade exigida nos tempos atuais, criatividade, experimentos e pivotagens, em ciclos rápidos, é o que deve ser posto em prática. Mas essas ações têm uma lógica para funcionar, há um método (ou seja, um processo) de inovação aí, mesmo que implícito. As práticas e ferramentas aplicadas devem estar bem integradas, e ser metódica e sistematicamente utilizadas.

Na operação rotineira, no dia a dia de um negócio, previsibilidade é o que se busca. Entregas consistentes, em conformidade com o que foi prometido (a proposta de valor), é fruto de processos bem desenhados (mapeados) e executados sem desvios. Esse é o alicerce que garante sustentabilidade ao negócio. No surgimento de efeitos indesejados, entregas fora do padrão, e elas acontecerão, uma solução deve ser adotada com agilidade.

Times autônomos e decisão ágil são muito bem-vindos! Na operação de rotina, processos de trabalho devem ser bem conhecidos e executados com mestria. Sempre que necessário, para ganhos de competitividade e ampliação da captura de valor para o negócio, os processos (mapeados) devem ser agilmente mudados (otimizados), e não há ninguém melhor do que quem os executa para saber onde mudar, o que melhorar.

Autonomia responsável implica autoridade sobre ações (processos e procedimentos, estejam formalizados ou não, mas bem conhecidos) com restrições claras e responsabilização sobre os resultados. É nesse contexto que estruturas organizacionais altamente hierarquizadas de comando e controle podem sair de cena, levando à autonomia dos times, que tomam decisões ágeis e promovem mudanças responsáveis, com ganhos incrementais, que agregam valor ao negócio.

Algum nível de burocracia (determinadas rotinas, autoridade e responsabilidades esclarecidas) é necessário se queremos harmonia e produtividade nas atividades, ações e decisões de grupos de pessoas (times autônomos). Burocracia em excesso bloqueia avanços, falta de burocracia gera caos. A sabedoria está em encontrar o equilíbrio adequado ao negócio.

O Gerente Incendiário

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Publicado originalmente no LinkedIn

Pense naquele Gerente que diante de um problema, um “incêndio”, mantém a calma ao mesmo tempo em que age com forte senso de urgência, e assim procura entender de imediato quais são as consequências e já determinar como agir para mitigá-las. Em seguida, após uma análise metódica, estabelece uma melhoria ao processo que gerou o problema de modo a evitar que as causas do desvio identificadas voltem a ocorrer. Com certeza, esse não é o nosso Gerente incendiário, não tem o perfil que o faça merecer a “distinção”.

Esse Gerente, um verdadeiro Gestor, atua com o que há de melhor em práticas gerenciais. Estabelece processos e procedimentos visando previsibilidade, realiza melhorias sistemáticas para ganhar competitividade, monitora resultados e age sem titubear quando surgem problemas. Esse é o perfil que todos deveríamos reconhecer. Contudo, em muitos casos, por não se preocupar em aparecer, não é visto, portanto, acaba não sendo reconhecido. Sim, esses profissionais existem, e merecem todo o nosso respeito!

Por outro lado, muito provavelmente, nosso Gerente incendiário é o sujeito que todos conhecem na empresa, com quem muitos se socorrem quando surge algum incêndio para que ele “dê um jeito” de apagar o fogo e “resolver o problema”. É o “profissional” que está sempre recebendo tapinha nas costas em reconhecimento aos seus esforços para a manutenção do funcionamento das coisas… Pois aí está o real problema, a verdadeira “causa dos incêndios”.

Esse Gerente reconhecido como “solucionador de problemas” é o próprio incendiário. Como assim? Simples, ele até pode ter uma ótima capacidade para “resolver problemas”, melhor dizer “apagar incêndios”. A questão que se coloca é o porquê de os incêndios se repetirem? Por quê, quase sempre, as causas são recorrentes ou muito similares, ou mesmo, previsíveis? Uma provável razão é que esse Gerente está inebriado com seu sucesso, fica altamente extasiado com tapinhas nas costas, com o reconhecimento recebido a cada novo incêndio extinto. Sendo assim, qual é sua motivação para, de fato, atuar como um gestor, resolver os problemas, evitar incêndios, se antecipar às causas de desvios dos processos??? Se fizer isso, acredita que deixará de ser notado, não se sentirá “reconhecido”, não mais será recompensado pelo “trabalho bem-feito”.

Um de diversos casos que vivenciei em minha atuação como consultor reflete claramente essa situação do Gerente incendiário. Certo dia, em um projeto de melhoria da gestão, um Gerente de Produção me puxou a um canto e disse “Você não conseguirá nos ajudar, pois não entende nada de nosso produto!”. Condescendi com a colocação de que não entendia sobre o produto ao mesmo tempo em que informei que não estava ali para ajudar a melhorar o produto, mas sim a gestão sobre os processos de produção e seus resultados. Então, ciente da situação vigente, o convidei a dar uma volta comigo pela área de produção, já apostando que haveria alguma situação indesejada em curso.

Sem dúvida existiam problemas. Pedi ao nosso incendiário, (opa!) Gerente, que escolhesse um problema para analisarmos. Ele escolheu a situação de um produto que estava apresentando uma diferença significativa de cor na pintura acabada. Após algumas abordagens junto aos Supervisores de produção, ficou claro que a situação havia sido criada porque aceitaram, no recebimento de materiais, uma tinta fora da especificação do padrão da cor.

Indo um pouco mais a fundo, bingo! Quem foi que deu a ordem para aceitar a entrada de material fora da especificação? O nosso Gerente incendiário. Ao ser questionado do porquê, alegou que não haveria tempo hábil para a reposição da tinta, mas que ele saberia como resolver o “problema” no acabamento do produto, durante o processo da pintura. E, de fato, lá estavam tentando um paliativo orientados pelo nosso Gerente incendiário.

Cuidado, você pode estar reconhecendo o profissional errado, um incendiário, e com isso minando a motivação de, ou pior, deixando escapar para um concorrente, o Gerente eficiente e eficaz, que cuida dos processos e seus parâmetros (causas) entregando resultados (efeitos) consistentes, agregando valor e gerando satisfação (consequências) aos clientes.

Mestria em Gestão Estratégica

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Gestão é uma ciência e como tal evolui ao longo do tempo. Em se tratando da gestão estratégica, têm sido propostos diversos modelos para sua condução. Dentre esses, destacam-se:

BSC (Balanced Scorecard): a sistemática do BSC conta com um arcabouço formado por perspectivas de desempenho, as mais comuns são a financeira, dos clientes/mercado, dos processos internos e de aprendizado & crescimento). Dentro dessa estrutura são definidos objetivos estratégicos (com suas relações de causa e efeito), respectivas métricas e suas metas, e iniciativas estratégicas.

OKR (Objectives and Key Results): nesse modelo, o planejamento ocorre de baixo para cima na estrutura organizacional, nas áreas funcionais, mas sempre focado em atingir objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidos os resultados chave, metas e respectivas ações que levem à realização do objetivo.

4DX (4 Disciplinas da Execução): as 4 disciplinas em ação formam um ciclo em quatro etapas: (1) focar nas metas crucialmente importantes, (2) atuar sobre medidas de direção, (3) manter um placar envolvente, e (4) criar uma cadência de responsabilidade (reuniões de avaliação e replanejamento, rápidas, sistemáticas e frequentes).

Desse rol de alternativas surge uma questão fundamental: “Se queremos adotar um modelo de gestão que garanta a execução estratégica, com o alcance de resultados extraordinários, qual das opções é a melhor?”. Antes de chegar a uma resposta precisamos entender quais são as dificuldades recorrentes a serem enfrentadas. Em linhas gerais, os principais entraves são:

  • Resistência à mudança – se as pessoas não tiverem a oportunidade de participar da formulação das propostas de transformação, em produtos, processos, regras de negócio ou comportamentos, haverá resistências.
  • Falta de visão sistêmica sobre a estratégia do negócio – a estratégia é formada por um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito. Sem essa compreensão o caminho a ser seguido acaba não sendo visualizado podendo levar a um voo cego ao ponto de chegada desejado.
  • Comunicação falha – de nada serve uma estratégia bem elaborada se a informação não alcançar o nível da operação onde a estratégia deve se realizar.
  • Falta de uma sistemática para gestão estratégica – sem um modelo de ação bem estruturado e sistematizado, que vá do planejamento à ajustes pelo caminho, com monitoramento de resultados, avaliações e análise de opções, o mais bem elaborado plano estratégico não se concretizará.
  • Sem foco sobre as prioridades – quando as prioridades não são elucidadas, uma rotina agitada acaba levando ao estado de urgência ações de toda espécie, o que coloca num mesmo patamar atividades rotineiras e iniciativas estratégicas, pondo em risco a realização estratégica e o futuro do negócio.

Com isso em mente, entendendo o que cada um desses modelos tem de excelente e no que podem ser complementados, podemos afirmar que o melhor método não é esse ou aquele. A adoção de uma solução híbrida pode estabelecer uma sistemática que garanta mestria ao processo da execução estratégica. Como assim?

O BSC com seu arcabouço em perspectivas de desempenho, seu mapa estratégico de objetivos, suas métricas balanceadas entre as perspectivas formando um painel de controle e suas iniciativas atreladas aos objetivos e métricas, é um modelo que garante a visão sistêmica sobre o quadro geral da estratégia deliberada para o negócio.

A partir daí, vem a necessidade de se promover a comunicação sobre as prioridades, levando-as a cada área funcional que deverá contribuir com a realização estratégica. Então a primeira disciplina (foco no que é crucialmente importante) do modelo 4DX pode entrar em ação. Extraídos do mapa estratégico, os objetivos (metas) crucialmente importantes serão levados às áreas e suas equipes, com as prioridades ganhando o devido destaque.

Com as prioridades esclarecidas, as equipes devem detalhar resultados (táticos ou operacionais) a serem alcançados. Nossa sistemática híbrida, assim, pode avançar pela linha do OKR onde os resultados chave (key results), que levem à realização dos objetivos (objectives) crucialmente importantes, serão detalhados em metas e respetivas ações.

Seguindo com nossa solução híbrida, essas metas serão monitoradas por métricas de condução, conforme preconizado pelas disciplinas 2 (atuar sobre medidas de direção) e 3 (manter um placar envolvente) do modelo 4DX.

E, completando o modelo híbrido, estabelecendo um ciclo virtuoso com revisões ágeis e sistemáticas sobre as hipóteses estratégicas, com a promoção de avaliações sobre o andamento dos planos, análise sobre os resultados alcançados e decisão sobre ajustes, entra em ação a disciplina 4 (criar uma cadência de responsabilidade) do método 4DX. Criando o hábito da atenção e ação proativa sobre a execução estratégica, as transformações planejadas terão seu lugar, haverá a quebra de resistência às mudanças necessárias.

Esse modelo híbrido (BSC-OKR-4DX) de gestão pode ser “a solução” de excelência para uma gestão estratégica plena, eficiente em suas ações, eficaz em suas entregas e efetiva em seus resultados.

4DX, disciplina para execução estratégica

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O modelo de gestão 4DX (acrônimo de 4 Disciplinas da EXecução) é uma sistemática para realização estratégica desenvolvida pela empresa de consultoria em mudança de comportamento FranklinCovey, apresentada por Sean Covey, Jim Huling e Chris McChesney, no livro The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals (2012). Segundo seus criadores, o método não é uma teoria de gestão estratégica, mas sim uma sistemática testada, aprovada e aperfeiçoada em mais de uma centena de empresas, de diversos segmentos, ao redor do mundo.

O método 4DX foi criado para evitar que o turbilhão (whirlwind) do dia a dia comprometa o que é altamente importante para o futuro da organização. Desse modo, sua intenção é garantir que a estratégia seja executada independentemente do quanto de agitação, desorganização e coisas que são (ou parecem ser) urgentes existam na operação rotineira.

A sistemática, que visa promover uma mudança de comportamento nas equipes envolvidas com a estratégia organizacional, passa por quatro etapas, as chamadas 4 Disciplinas da Execução:

(1) Focalizar no que é crucialmente importante

(2) Atuar sobre métricas de direção

(3) Manter um placar envolvente, e

(4) Criar uma cadência de responsabilidade

Com a aplicação dessas quatro disciplinas, os criadores do método atestam que é possível obter resultados superiores, independentemente do quão desafiadores sejam os objetivos e suas metas. Mas o que são essas quatro disciplinas?

Disciplina 1 – Foco na metas crucialmente importantes (do termo original em inglês, Wildly Important Goals – WYG): esta disciplina atua sobre o primeiro desafio das equipes que devem contribuir para que a estratégia aconteça, a dificuldade em manter foco nas metas estratégicas extremamente importantes, evitando que se perca no agito da rotina diária. Ou seja, a equipe deve ter clareza sobre quais são as prioridades. Para isso, garantindo foco inequívoco, cada equipe só pode atuar sobre uma ou duas metas crucialmente importantes.

Disciplina 2 – Atuação sobre métricas de direção: o progresso da caminhada estratégica e seu sucesso serão monitorados por dois tipos de métricas: de resultados e de direção.

    • Métricas de Resultado (lag measures) permitem rastrear se as metas crucialmente importantes estão sendo alcançadas, contudo são tardias. Elas refletem o passado, efeitos alcançados, seja como planejado ou não.
    • Métricas de Direção (lead mesures) medem as coisas (causas) altamente impactantes que a equipe deve fazer. Portanto, elas medem as novas ações e comportamentos que impulsionam o sucesso das métricas de resultado. É com base nelas que a equipe irá determinar o que está dando certo e o que deve ser ajustado para que a estratégia se realize.

Disciplina 3 – Manutenção de um placar envolvente (compelling scoreboard): alto desempenho de equipes vem de pessoas que estão emocionalmente engajadas. Por sua vez, o mais elevado nível de engajamento vem de saberem se estão ganhando ou perdendo com suas apostas (suas ações). Então, deve ser disponibilizado um painel de métricas para que a equipe saiba determinar, instantaneamente, como anda o resultado de seu jogo e, assim, tomar decisões assertivas sobre o que fazer na sequência.

Disciplina 4 – Criação de uma cadência de responsabilidade (accountability): a cadência será dada por um ritmo de reuniões rápidas (a sugestão é de 20 a 30 minutos), regulares e frequentes (periodicidade semanal ou, em casos especiais, diária), de cada equipe que está a cargo de uma meta crucialmente importante. A intenção é estabelecer um ciclo virtuoso, englobando as três disciplinas anteriores, com informações sobre o desempenho passado e o planejamento de ações para que o placar evolua.

As disciplinas 1 a 3 preparam o caminho, configuram o cenário do jogo estratégico, mas é apenas na disciplina 4 que o jogo começa. Até que a quarta disciplina seja colocada em prática a equipe não entrou em campo. O modelo de gestão estratégica 4DX é extremamente simples de entender, lógico em sua proposta, mas como o próprio nome do método destaca exige disciplina, com comprometimento e mudança de hábito das equipes com responsabilidade sobre estratégias na organização.

Tal como as sistemáticas do BSC (Balanced Scorecard) e do OKR (Objectives and Key Results), o modelo 4DX (4 Disciplines of Execution) é mais uma opção de excelência em gestão estratégica a ser considerada pelas organizações. A decisão sobre qual modelo adotar é uma questão de entendimento sobre a proposta do método e sentimento de conforto com sua aplicação.

OKR, um modelo de gestão do Vale do Silício

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Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results), que se estende por Objetivos e Resultados Chave, é um método cuja criação é atribuída a Andy Groove, executivo da Intel Corporation, descrito em seu livro High Output Management (1983). Foi nessa empresa que John Doerr, o principal disseminador do método, tomou conhecimento da sistemática e mais tarde, ao final da década de 1990, o apresentou a um investidor do Google, organização que logo adotou o modelo de gestão e de onde acabou se espalhando por outras empresas de tecnologia do Vale do Silício. O método OKR tem muita similaridade à Administração por Objetivos, difundida por Peter Drucker a partir da metade do século XX.

Em sua essência o modelo de gestão (estratégica) busca pleno engajamento e significativa contribuição das equipes operacionais, com foco no que é importante, coordenação de esforços e uma lógica de detalhamento da base ao topo. Contudo, esse detalhamento de objetivos e resultados chave tem como ponto de chegada a Visão de Futuro, o grande objetivo organizacional. Assim, os objetivos devem estar alinhados a diretrizes estratégicas.

Em contrapartida ao método contemporâneo e concorrente do BSC (Balanced Scorecard), o OKR é um modelo menos estruturado, dado que não há uma definição prévia de perspectivas de desempenho, sendo o desdobramento de resultados chave necessários à realização dos objetivos feito de forma livre de amarras. Talvez por essas características, proposições da base ao topo e liberdade para o detalhamento de iniciativas fora de um arcabouço pré-definido, o método ficou mais restrito a organizações da área de tecnologia, em especial do segmento digital, empresas mais novas e com estruturas funcionais menos rígidas.

A definição de objetivos e seus resultados chave deve ser delineada nas áreas funcionais, onde os processos se realizam, aquelas que podem contribuir para objetivos estratégicos do negócio, sejam áreas ligadas à atividade fim ou de apoio.

Mas afinal, o que são objetivos (O) e resultados chave (KR)? Como funciona o OKR?

Objetivos (O): representam O QUE deve ser realizado. São o conjunto de resultados qualitativos que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo. Esses resultados devem estar alinhados a diretrizes estratégicas que conduzam à realização da Visão de Futuro. Desse modo, os objetivos devem ser desafiadores a ponto de promover mudanças na organização, tornando-a mais competitiva.

Resultados Chave (KR):  respondem ao COMO chegar aos objetivos. São as metas que precisam ser realizadas para que os objetivos possam ser alcançados. Assim, são resultados quantitativos, portanto, mensuráveis a serem monitorados por métricas. E, como nada se realiza sem ações, a cada resultado chave serão desdobrados conjuntos de iniciativas que levem à realização das metas. Em geral, a recomendação é que para cada objetivo se detalhem de 2 a 5 resultados chave.

Sendo os objetivos desafiadores, o método sugere que não necessariamente se realize 100% dos resultados chave. Um número considerado ótimo fica por volta de 65 a 70%. Essa sugestão tem duas finalidades: promover a proposição de metas realmente desafiadoras, fora da zona de conforto, e não gerar frustrações por metas não realizadas, muito pelo contrário, a intenção é promover aprendizado sobre hipóteses de causa (resultados chave com suas respectivas ações) e efeito (objetivos).

Sendo um método que tem embutido em seu cerne graus de liberdade para o detalhamento de soluções para os objetivos a serem realizados, acaba por estimular a criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim possibilitando a proposição de contribuições expressivas e até inovadoras. Mas essa autonomia exige uma equipe madura, altamente competente e consciente de suas responsabilidades.