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Agilidade em Formulação Estratégica

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Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas, se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e formulação estratégica sobre a criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, melhor dizer sem adaptabilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda!). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção ou abertura de novo mercado deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores (próprias ou de terceiros), bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.

Sendo assim, podemos pensar em uma formulação estratégica ágil como um processo para se chegar a um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas (e táticas decorrentes) de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing Ágil)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramentas: ASC – Canvas da Estratégia Ágil e MMC – Canvas do Modelo de Gestão)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, com as empresas pontocom, com o subprime e na pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Gestão, comando e controle ou engajamento e autonomia?

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Antes de responder sobre a melhor forma de praticar gestão precisamos entender quais são seus objetivos. Toda empresa busca sustentabilidade e perenidade. Então, essencialmente são dois os objetivos a perseguir, garantir previsibilidade e ampliar a competitividade. Previsibilidade está associada a entregar o que foi planejado, obtendo resultados consistentes, mas só isso não basta à perenidade da organização. É imperativo buscar ganhos de competitividade, elevando o patamar de desempenho dos negócios, gerando e entregando cada vez mais valor às partes interessadas.

Para obter previsibilidade, entre as práticas fundamentais, é preciso executar processos bem delineados, medir os resultados e resolver problemas (resultados não alcançados). Isso passa pelo planejamento da rotina, uma execução metódica, avaliação de performance e ações corretivas.

Para alcançar ganhos de competitividade, no mínimo deve-se praticar a melhoria contínua (hoje também denominada de inovações incrementais) de processos e produtos, mas também promover inovações radicais surpreendendo os clientes atuais ou entrando em novos nichos ou ainda novos mercados. Para isso, é primordial estabelecer uma visão de futuro e definir iniciativas estratégicas que promovam mudanças nos negócios.

Com isso em mente, podemos voltar à questão sobre a forma de praticar gestão, em especial, pensando na equipe e suas ações. Afinal, um gestor não faz nada sozinho, é parte de um time. Esse time pode funcionar de modo mais impositivo e vigiado ou mais autônomo. A forma depende em muito da cultura empresarial e do perfil do gestor.

Cada organização tem sua cultura, por vezes deixada à própria sorte. Ela está lá no ambiente de trabalho, influenciando as atitudes e o comportamento das pessoas, sem que ninguém cuide da definição e disseminação de atitudes e comportamentos esperados. Esta é a pior situação, dificilmente uma boa prática de gestão acontece nesse ambiente. Vive-se um constante “apagar incêndios”, com alguns “bombeiros e heróis” esforçando-se para salvar o dia.

Algumas empresas, por perfil de seus fundadores e a descrença no comprometimento das pessoas, desenvolve uma cultura de comando e controle. Isto é o que ocorre num ambiente onde tudo precisa vir ou passar pelas mãos dos gestores, decisões vêm da linha de comando, a cobrança por ações e resultados é uma constante. Isso leva a uma forma de gestão onde é bem conhecido o ditado “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Em outras empresas os executivos entendem o contexto, reconhecem que o ambiente de competição tem um dinamismo inerente, independentemente do que se faça. Compreendendo isso, estabelecem uma cultura onde o engajamento das pessoas com uma visão de futuro comum gera ações responsáveis e proativas. Há delegação de autonomia à equipe. O gestor se libera de estar sempre a ditar ordens e a par do que está acontecendo no dia a dia, podendo atuar muito mais como um mentor e um facilitador na solução de entraves ou problemas.

Numa cultura de comando e controle há mais tensão nas relações, exigindo um maior esforço do gestor para garantir que as coisas funcionem com fluidez e bons resultados. A falta de autonomia trava o time, que pode acabar sem coragem ou iniciativa para tentar tudo que seria possível para alcançar os resultados previstos.

Por sua vez, numa cultura onde o contexto é compreendido por todos, há amplo engajamento das pessoas com a visão de futuro. Consequentemente o time será proativo e disciplinado na aplicação das melhores práticas, das ferramentas adequadas a cada caso, dos métodos que facilitem as ações necessárias à busca de resultados no dia a dia.

Fica a reflexão: Com que forma de gestão sua empresa trabalha?

Processos, veículo para a gestão da rotina

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Processos, padronização e produtividade são expressões indissociáveis, mas nem todos reconhecem isso. Pelo contrário, é muito comum ouvirmos, em diversas empresas, de gestores em todos os níveis, a fala “padronização engessa a empresa”. Será? Essa generalização pode ser tomada como um fato?

Toda vez que ouço isso me lembro da imagem de um pit stop na F1, que fala por si. Os fãs do esporte de corridas automobilísticas, de sua principal categoria a Fórmula 1 (F1), sabem bem do que se trata. Como nem todos são seguidores desse esporte, vamos entender o que a imagem representa.

Numa corrida de F1, e outras categorias de velocidade, vence a corrida o piloto mais rápido e eficiente volta a volta na pista, desde que sua equipe de box, em intervenções no carro durante os chamados pit stops, também seja rápida e precisa. Na F1 essas paradas são obrigatórias, pelo menos uma deve ocorrer ao longo da corrida, para a troca dos pneus de um tipo de composto e dureza para outro. E não é só isso que acontece, por vezes são feitos ajustes em inclinação de asas, limpeza de entradas de ar de radiadores e viseira do piloto, quando não a substituição da asa dianteira que tenha sido danificada por toque com outro veículo ou escapada da pista.

Num pit stop na F1, em volta do carro há pelo menos umas 20 pessoas dentre mecânicos, monitores e chefe de equipe. No pequeno espaço restrito à parada, essa equipe consegue trocar os 4 pneus, e fazer algum ajuste e limpeza, em tempos entre 2 a 2,5 segundos e até menos. Como? Com processos bem desenhados e pessoal altamente treinado, levando à quase perfeição da ação com uma produtividade invejável. Se essa padronização é o que alguns querem dizer com engessamento, então está tudo certo!

Uma empresa bem estruturada funciona como uma coleção de processos sequenciados. O que isso significa? Tomando o caso da F1, de modo simplificado, a cada ano, o primeiro processo seria o projeto do carro, de seus subconjuntos e componentes, incluindo as ferramentas necessárias à montagem, substituição de partes e peças e para a troca rápida do conjunto rodas/pneus e asa dianteira. Tem também o desenho da melhor sequência de preparação e execução de pits stop obrigatórios ou não. Mas não fica só nisso, há o processo de montagem do carro (antes do primeiro treino preparatório para a corrida) e o de desmontagem do carro (pós-corrida), e outros tantos, cada um muito bem pensado, mapeado, com a equipe treinada, afinal velocidade, acerto das ações e segurança são palavras de ordem nesse esporte (um negócio).

Quanto à padronização, seu conceito vai além do que muitos pensam, a mera documentação descritiva de como as atividades operacionais devem ser realizadas. Ela passa inevitavelmente pelo treinamento da equipe nos processos e seus procedimentos (no caso da F1, quanto ao pit stop obrigatório, a repetição exaustiva do treino leva à quase perfeição). E, contrariando os que falam em engessamento, os processos devem ser revistos, com a promoção de melhoria sempre que oportuno (na F1, por ex., buscando-se tempos ainda menores para a troca dos pneus).

Concluindo, chegamos à razão de ser dos processos e sua padronização, a tão almejada produtividade em sua definição clássica fazer mais com menos, o que torna essas três expressões indissociáveis. Isso implica ser altamente eficiente – ter processos ágeis, feitos com o menor esforço, no menor tempo, sem perdas e evitando-se riscos – chegando a resultados eficazes – entregas conforme esperado, planejado e/ou prometido.

Com esse entendimento fica fácil compreender por que processos, padronizados e sistematicamente melhorados, são um veículo indispensável à excelência na gestão da rotina, com a garantia de entrega dos resultados projetados.

* Revisado, publicado originalmente no Blog PME Academy

Gestão, um círculo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

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A boa prática de gestão de qualquer operação dá sustentabilidade e perenidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, com resultados incertos e inconsistentes.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o que se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar dois objetivos fundamentais. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, exigindo que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade, promoção de inovações.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num círculo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o que” é gestão. Resta elucidar o “como”.

A boa prática da gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos e de suas entregas, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior aos processos e criação de novas soluções para o negócio e o mercado.

Com essa compreensão sobre “o que” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar ferramentas e métodos para colocá-la em prática. Gestão, gerando sustentabilidade e perenidade ao negócio, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só será alcançada com disciplina para adotar e aplicar as melhores práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.

Gestão ágil, realidade ou modismo?

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Para responder a questão – gestão ágil, realidade ou modismo? – antes de tudo precisamos esclarecer o que se entende por gestão ágil. De onde vem esse conceito, essa prática?

Iniciando pelo termo ágil devemos compreender que agilidade no contexto da gestão não é sinônimo de rapidez. Embora o senso de urgência na tomada de decisão e ação seja um aspecto importante, a expressão que melhor traduz agilidade é adaptabilidade. Mas de onde vem esse conceito? Do manifesto ágil (publicado originalmente em 2001), uma declaração elaborada por profissionais de tecnologia da informação que, insatisfeitos com problemas enfrentados no desenvolvimento de softwares, definiram valores e princípios para encaminhar uma solução para a situação indesejada. São os seguintes os valores:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Software* em funcionamento mais que documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

(*) por software, no contexto deste artigo, vamos entender como sendo um produto (resultado de um processo)

Tomando como referência esses valores, expandindo-os da gestão do desenvolvimento de soluções de software para gestão empresarial, podemos dizer que a agilidade na gestão implica real interesse pelos problemas das pessoas (clientes internos ou externos), de modo a resolver situações indesejadas (problemas com as entregas) em colaboração e o mais prontamente possível. Para que isso se realize, de modo assertivo, é necessário ter método que implica fazer gestão.

Mas o que se espera do método de gestão? Para que servem ações de gestão? De modo pragmático, gestão pode ser entendida como a atividade que dá respostas às questões “o quê?”, “por quê?” e “como?”. O “o quê?” são os objetivos a serem alcançados, basicamente dois: previsibilidade (entregar o que foi prometido) e competitividade (de tempos em tempos, adicionar mais valor às entregas), formando um ciclo virtuoso entre esses dois alvos. O “por quê?” da previsibilidade é garantir sustentabilidade aos negócios, e da competitividade é dar perenidade ao empreendimento.

O “como?” responde pelas práticas, ferramentas e métodos, usadas para se alcançar os objetivos da gestão. No caso do objetivo da previsibilidade a ação gerencial deve focar na manutenção da rotina com a pronta solução de problemas. Por sua vez, para alcançar o objetivo da competitividade o foco se direciona para agregação de valor com ações de inovação às soluções até então entregues pela rotina. E, aqui surge outro aspecto importante para podermos responder à questão inicialmente colocada, a gestão deve resolver problemas.

O que é um problema no âmbito da gestão? São todas as situações inesperadas no dia a dia (com perda de previsibilidade) ou a necessidade de promover mudanças (para ampliação da competitividade). Então, nessa linha, vamos dizer que há dois tipos de problemas sobre os quais a gestão deve agir, os indesejados e os desejados. O primeiro tipo corresponde aos desvios do planejado (com causas inesperadas em atuação), e o segundo tipo responde pelo desafio da imposição de mudanças (com inovações em produtos, processos ou modelo de negócio). Esses problemas precisam ser resolvidos com agilidade, ou seja, adaptabilidade e senso de urgência.

Com esses esclarecimentos podemos afirmar que gestão ágil não é um modismo, nem tampouco algo novo. É uma realidade que sempre esteve, ou deveria ter estado, no âmago da cultura de gestão de toda empresa. Evidentemente que se estamos falando de cultura, estamos falando do comportamento de pessoas, que em uma mesma empresa, trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns. Aqui está o real significado da gestão ágil, equipes autônomas, entendendo o contexto dos problemas que vão se apresentando no dia a dia, agindo responsiva e responsavelmente para a preservação da sustentabilidade dos negócios e garantia da perenidade da organização.