Educação continuada nas PME, o protagonismo necessário

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De algum tempo para cá uma expressão de língua inglesa que entrou na agenda dos negócios bem-sucedidos é a chamada lifelong learning, numa tradução livre a aprendizagem por toda a vida. Em nosso país esse processo de aprendizagem vitalícia é também conhecido pela expressão educação continuada, algo que veio para ficar.

Que todo empreendedor, todo profissional que lida com gestão, precisa praticá-la, reconhecer que sua formação passada, seja formal (ensino médio, graduação, extensão, pós-graduação) ou informal (empírica), não garante seu desempenho futuro, também tem sido entendimento comum.

Por sua vez, as empresas estabelecidas e os empreendimentos embrionários, também precisam entender isso e viabilizar uma forma de promoção da educação continuada a seus profissionais. Em especial para os profissionais que tomam decisões no dia a dia, que coordenam ações de uma equipe, que promovem mudanças para melhorar o desempenho de processos.

As atividades de capacitação e aperfeiçoamento tradicionais, com cursos presenciais de média e longa duração, historicamente a forma de apreensão de novos conhecimentos, já não conseguem, sozinhas, acompanhar a velocidade com que novos conceitos e novas práticas surgem no mundo dos negócios. Nem mesmo conseguem entregar o conhecimento já consolidado de forma ampla e rápida.

Desse modo foram surgindo novas formas de desenvolvimento profissional, com soluções via web, marketplaces e plataformas, com conteúdos digitais entregues na modalidade online, seja por lives síncronas (ao vivo) ou por streaming (distribuição digital) assíncrona de conteúdos pré-gravados. Isso não só agiliza o acesso ao conhecimento, como facilita enormemente o autoaprendizado.

Contudo, embora o acesso ao conhecimento esteja amplamente distribuído por meio da internet, ainda vemos dificuldade em pequenas e médias empresas (PME), e microempreendedores individuais (MEI) uma semente de uma futura pequena empresa, aproveitarem essa facilidade. Algumas crenças limitantes agem sobre essa situação, como: isso (educação continuada) é investimento para grandes empresas, o estudo via web é superficial não entregando o mesmo conhecimento da educação presencial, investir na ampliação de suas competências é dever do profissional e não da empresa, e outros pensamentos nessa linha.

Mas isso é apenas estranhamento sobre a mudança em curso. Vivemos numa era de abundância de oferta, e queda vertiginosa nos preços, de serviços que entregam conteúdo digital de valor para desenvolvimento profissional. Então, ou as PME e os MEI investem na ampliação de suas competências ou estão assumindo um alto risco de não permanecer nos negócios por muito tempo. Que caminho cada empresa tomará é decisão que afetará seu futuro. Pense nisso, aja rápido, amplifique sua capacidade de competir!

Design Thinking, da ideia à validação de inovações

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O Design Thinking, um caminho para desenvolvimento de soluções inovadoras para os problemas humanos, muito antes de ser um método estruturado, um processo linear com práticas e ferramentas bem definidas, deve ser entendido como uma abordagem.

Nessa abordagem ocorrem dois movimentos que se sucedem, com pensamentos divergentes e convergentes. Pelo pensamento divergente há a investigação do problema, com a imersão na realidade do cliente, e a geração de ideias de solução com exploração de criatividade para a inovação. Pelo pensamento convergente há a compreensão do problema investigado, com o esclarecimento do desafio a ser superado, e a validação da inovação com o teste da solução por clientes do segmento alvo.

A essa jornada de descoberta do problema, definição do desafio, desenvolvimento de possíveis soluções e distribuição da inovação ao mercado, em movimentos divergentes e convergentes que se sucedem em dois estágios, se denomina e representa como uma abordagem de duplo diamante.

Como um modelo semiestruturado para inovação, e não um método fechado, naturalmente surgiram abordagens distintas indo de 3 a 7 etapas, agrupadas em fases ou não. A abordagem estabelecida e difundida pela IDEO, empresa americana de design que tem como fundador David Kelley um dos principais difusores do Design Thinking, juntamente com o ex-CEO e executivo da empresa Tim Brown, passa por 3 fases: Inspiração, Ideação e Implementação.

Cada fase tem objetivos específicos. Na fase de Inspiração o que se busca é identificar e explorar necessidades dos clientes no segmento alvo e suas dores. A fase de Ideação avança pela geração, desenvolvimento e testagem de ideias de solução para o problema encontrado. E a fase de Implementação conclui a abordagem com a validação da solução inovadora junto a uma amostra de clientes-alvo.

Essas 3 fases, desenvolvidas em 5 etapas que se sucedem e sobrepõe, determinam o trabalho a ser feito:

Empatizar – Imergir no problema a resolver, entendendo o desafio a superar pela exploração das dores dos clientes e descoberta de necessidades não atendidas

Definir – Focalizar o cliente e a solução a ser desenvolvida, reconhecendo as personas a serem atendidas e organizando suas necessidades

Idealizar – Gerar ideias de solução para o problema, superando o desafio e eventuais restrições tecnológicas e econômicas

Prototipar – Confirmar que a solução idealizada funciona, com o desenvolvimento de um modelo tangível que possa ser validado

Testar – Colocar à prova a desejabilidade da solução, investigando sua adoção junto a uma amostra de clientes no mercado alvo

Design Thinkers compreendem que a jornada da inovação não é um caminho linear. Há etapas a vencer, uma após a outra, mas essas se sobrepõe sendo percorridas com avanços e recuos que geram aprendizado e soluções melhores.

Alguns aspectos são fundamentais na abordagem do Design Thinking, diversidade e multidisciplinaridade do time de inovação, imersão na realidade do cliente que é trazido para o centro do processo de inovação, e abertura à adoção de práticas e ferramentas que o time considerar oportunos a cada etapa.

Agilidade em Formulação Estratégica

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Muito se tem falado sobre a velocidade da mudança, cada vez maior, no mundo dos negócios. E como isso exige agilidade das empresas, se querem sobreviver a estes tempos dinâmicos, particularmente na tomada de decisão e formulação estratégica sobre a criação de novos produtos, novos negócios ou no ajuste do negócio à nova realidade.

Por outro lado, quando se fala em estratégia é comum vir à mente a Visão de Futuro de longo prazo, sendo tomado como referência de tempo uns 5 anos à frente. Nesse contexto, com essa referência de tempo adiante, muitos acabam por criticar, e até invalidar, os processos de formulação estratégica com o desenho de planos temporais que nos levem à visão.

O que está certo, e o que não está, na aparente contradição entre agilidade e plano de longo prazo?

Sem um plano, por menor que seja seu alcance temporal, corre-se o risco não se chegar a um bom lugar. A visão de futuro é sua bússola, o plano seu mapa, o instrumento que lhe mostra como avançar em direção ao destino almejado, mesmo que ao longo do caminho surjam obstáculos que exijam buscar desvios até que se consiga voltar ao rumo desejado.

Sem agilidade, melhor dizer sem adaptabilidade, sem que se tome uma decisão rápida para suplantar obstáculos que vão surgindo pelo caminho, perde-se a capacidade de avançar. Mas a agilidade não pode ser fruto de decisões intempestivas, de achismos, de sentimentos (bem, às vezes o feeling ajuda!). A agilidade na tomada de decisão e consequente mudança de direção ou abertura de novo mercado deve estar baseada em aprendizados, a partir de experiências anteriores (próprias ou de terceiros), bem como observação do entorno e abertura a novas alternativas.

Sendo assim, podemos pensar em uma formulação estratégica ágil como um processo para se chegar a um business plan (plano de negócio) sintético, objetivo, que oriente as iniciativas estratégicas (e táticas decorrentes) de um novo caminho a seguir. Trabalhando com algumas ferramentas relativamente recentes, embora fundadas em conceitos, teorias e práticas de há muito conhecidos, conseguimos traçar um modelo ágil para a formulação estratégica.

O modelo para formulação estratégica ágil, então, passa por duas etapas – desenho do business model (modelo de negócio) e consolidação do business plan (plano de negócio) –, avançando pelos seguintes passos a cada etapa:

              Business Model

  1. Esboçar a ideia (ferramenta: VPC – Canvas da Proposta de Valor)
  2. Explicitar as características diferenciadas dessa ideia (ferramenta: Matriz de Valor)
  3. Estruturar uma prova de conceito (ferramenta: MVP – Produto Mínimo Viável)
  4. Esboçar o modelo de entrega e captura de valor (ferramenta: BMC – Canvas do Modelo de Negócio)
  5. Validar a ideia com o MVP e o BMC (ferramenta: Pesquisa com Early Adopters)
  6. Estimar o tamanho do mercado no segmento-alvo (ferramenta: TAM-SAM-SOM)

              Business Plan

  1. Desenhar as ações para ida ao mercado amplo (ferramenta: Plano de Marketing Ágil)
  2. Projetar resultados esperados (ferramentas: Mapa Estratégico, DRE, P&L e Breakeven)
  3. Consolidar o business plan (ferramentas: ASC – Canvas da Estratégia Ágil e MMC – Canvas do Modelo de Gestão)
  4. (opcional, para buscar investidores) Elaborar uma apresentação sucinta do negócio (ferramenta: Pitch)

Esse modelo de formulação estratégica ágil é muito útil em casos de mudanças abruptas no cenário socioeconômico como ocorreram, por ex., nas crises do petróleo, com as empresas pontocom, com o subprime e na pandemia da Covid-19. Ele também pode ser aplicado para testar novas ideias, sobre novas linhas de produtos ou novos modelos de negócio, onde não há um histórico a ser analisado. É um modelo bem adequado num mundo de rápidas mudanças, metaforicamente falando, possibilitando navegar com algum controle em águas nunca exploradas, permitindo agilidade na tomada de decisão e ação.

Gestão, comando e controle ou engajamento e autonomia?

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Antes de responder sobre a melhor forma de praticar gestão precisamos entender quais são seus objetivos. Toda empresa busca sustentabilidade e perenidade. Então, essencialmente são dois os objetivos a perseguir, garantir previsibilidade e ampliar a competitividade. Previsibilidade está associada a entregar o que foi planejado, obtendo resultados consistentes, mas só isso não basta à perenidade da organização. É imperativo buscar ganhos de competitividade, elevando o patamar de desempenho dos negócios, gerando e entregando cada vez mais valor às partes interessadas.

Para obter previsibilidade, entre as práticas fundamentais, é preciso executar processos bem delineados, medir os resultados e resolver problemas (resultados não alcançados). Isso passa pelo planejamento da rotina, uma execução metódica, avaliação de performance e ações corretivas.

Para alcançar ganhos de competitividade, no mínimo deve-se praticar a melhoria contínua (hoje também denominada de inovações incrementais) de processos e produtos, mas também promover inovações radicais surpreendendo os clientes atuais ou entrando em novos nichos ou ainda novos mercados. Para isso, é primordial estabelecer uma visão de futuro e definir iniciativas estratégicas que promovam mudanças nos negócios.

Com isso em mente, podemos voltar à questão sobre a forma de praticar gestão, em especial, pensando na equipe e suas ações. Afinal, um gestor não faz nada sozinho, é parte de um time. Esse time pode funcionar de modo mais impositivo e vigiado ou mais autônomo. A forma depende em muito da cultura empresarial e do perfil do gestor.

Cada organização tem sua cultura, por vezes deixada à própria sorte. Ela está lá no ambiente de trabalho, influenciando as atitudes e o comportamento das pessoas, sem que ninguém cuide da definição e disseminação de atitudes e comportamentos esperados. Esta é a pior situação, dificilmente uma boa prática de gestão acontece nesse ambiente. Vive-se um constante “apagar incêndios”, com alguns “bombeiros e heróis” esforçando-se para salvar o dia.

Algumas empresas, por perfil de seus fundadores e a descrença no comprometimento das pessoas, desenvolve uma cultura de comando e controle. Isto é o que ocorre num ambiente onde tudo precisa vir ou passar pelas mãos dos gestores, decisões vêm da linha de comando, a cobrança por ações e resultados é uma constante. Isso leva a uma forma de gestão onde é bem conhecido o ditado “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Em outras empresas os executivos entendem o contexto, reconhecem que o ambiente de competição tem um dinamismo inerente, independentemente do que se faça. Compreendendo isso, estabelecem uma cultura onde o engajamento das pessoas com uma visão de futuro comum gera ações responsáveis e proativas. Há delegação de autonomia à equipe. O gestor se libera de estar sempre a ditar ordens e a par do que está acontecendo no dia a dia, podendo atuar muito mais como um mentor e um facilitador na solução de entraves ou problemas.

Numa cultura de comando e controle há mais tensão nas relações, exigindo um maior esforço do gestor para garantir que as coisas funcionem com fluidez e bons resultados. A falta de autonomia trava o time, que pode acabar sem coragem ou iniciativa para tentar tudo que seria possível para alcançar os resultados previstos.

Por sua vez, numa cultura onde o contexto é compreendido por todos, há amplo engajamento das pessoas com a visão de futuro. Consequentemente o time será proativo e disciplinado na aplicação das melhores práticas, das ferramentas adequadas a cada caso, dos métodos que facilitem as ações necessárias à busca de resultados no dia a dia.

Fica a reflexão: Com que forma de gestão sua empresa trabalha?

Inovação nas PME (Empresas de Pequeno e Médio porte)

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Um mantra dos negócios neste início de século XXI é que sua empresa precisa um processo de inovação ágil para avançar em sua competitividade. Isso pode ou não ser uma verdade, nem todos os negócios precisam inovar.

Por exemplo, em negócios que entregam produtos ou serviços essenciais, como uma padaria, basta manter a qualidade do produto (o pãozinho de cada dia), um serviço atencioso (cordial e prestativo), num ambiente adequado (higiênico e organizado). Na pior das hipóteses, o que a padaria de nosso exemplo precisa fazer é melhorar sua produtividade, o conhecido “fazer mais com menos”, produzir mais pães com menos esforço, menos gastos, talvez produzir pães quentinhos numa frequência maior ou em horários em que são mais demandados.
(em tempo: alguns chamariam essa melhoria na produtividade de inovação incremental ou de sustentação, mas essa é outra discussão…)

Contudo, é fato que se a empresa inovar terá vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Antes de tudo precisamos ter em mente que inovar é “produzir algo útil a partir de uma ideia original”, sendo utilidade entendida como algo de que o público-alvo, pessoas ou empresas, venha querer usufruir, percebendo seus benefícios.

Então a questão que se impõe às pequenas e médias empresas (PME), que nem sempre têm recursos financeiros, competência estabelecida, pessoal disponível, etc., é como podem produzir inovação sem que isso exija grandes investimentos e/ou contratação de especialistas. Ou seja, como uma PME pode gerar inovação como fazem as startups, empresas embrionárias, que em geral também não têm grandes recursos para investir, mas têm a atitude, a coragem e a disposição de empreender esforços de desenvolvimento a partir de uma ideia original.

Nessa linha de raciocínio, tem sido muito comum falar em empreendedorismo de inovação, a atividade de colocar ideias em andamento com predisposição em assumir riscos, aceitar desafios, levando à criação de inovações para o negócio e sua linha de produtos, ou mesmo, novos negócios para a empresa.

E como se faz isso sem recursos, ou com recursos escassos? Adotando um modelo de inovação ágil, num processo de geração de conceitos, validação, aprendizado e ajustes, em ciclos curtos de ação. Mas, como colocar isso em prática? Um caminho possível é estabelecendo um processo de intraempreendedorismo, trazendo para a empresa o modelo ágil das startups.

Primeiro é preciso estabelecer um objetivo para a inovação, seja para resolver um problema de mercado identificado ainda sem solução, seja para executar um trabalho a ser feito para o qual a empresa não encontrou o como fazer.

Em segundo lugar, um caminho seria buscar aproximação com empreendedores dispostos a correr riscos junto com a empresa num processo de inovação aberta. Que riscos? Empreender esforço na busca e desenvolvimento de ideias que possa produzir uma solução inovadora que resolve o problema, que faz o trabalho necessário, sabendo que na eventualidade de não se chegar a uma solução não haverá o prêmio esperado, o produto no mercado gerando receitas e, portanto, ganhos financeiros para ambas as partes. Nesse caso, o prêmio fica restrito ao aprendizado que será útil a um próximo empreendimento.

E, para que isso funcione, constituir uma equipe de inovação com pessoal próprio associado aos empreendedores externos, adotar um processo de inovação ágil (fluxo de atividades), definir um prazo alvo para cada avanço, estabelecer as regras de ganhos para ambas as partes com o sucesso da ação, determinar a forma de acompanhamento e tomada de decisão sobre o andamento do processo de inovação (agenda, pontos de checagem,…).

Esse processo de inovação ágil em empresas estabelecidas, também conhecido como intraempreendedorismo, que fará sua empresa avançar em competitividade, passa por três fases: Desenvolvimento Tecnológico, Desenvolvimento Mercadológico e Desenvolvimento Organizacional. Cada fase terá o andamento em etapas. No Desenvolvimento Tecnológico são três as etapas: definir o problema, explorar a solução e modelar o negócio. No Desenvolvimento Mercadológico também temos três etapas: lançar a solução no mercado, planejar o crescimento no mercado de foco inicial e expandir o mercado. E, no Desenvolvimento Organizacional são duas as etapas: consolidar o novo empreendimento, cuidando da gestão de seus processos do dia a dia e do desenvolvimento do pessoal que a conduzirá.

No intraempreendedorismo essas etapas não são necessariamente percorridas de forma linear, sendo comum antecipar etapas ou retrocessos à etapa anterior para ajustes a partir de aprendizados gerados na etapa recém vencida.

Mãos à inovação ágil!