7 x 1

Publicado em 14 de julho de 2014 por Robin Pagano

Encerrada a Copa do Mundo de Futebol realizada no Brasil, o que podemos aprender com o resultado (ou falta dele) alcançado pela seleção brasileira? O placar de 7×1 a favor da Alemanha, no jogo semifinal, foi emblemático. Triste, até humilhante, para todos nós brasileiros, amantes ou não do futebol, mas que carrega lições a serem aprendidas, não só no campo esportivo. 7x1

No país do futebol, o que acontece no cenário desse esporte reflete nosso dia a dia, no campo organizacional (com exceções) e, em especial, político. Falta estratégia, a gestão é amadora, não se inova… Vamos às constatações:

Objetivo (1) x (0) Ilusão

Sem objetivos claros, de longo e médio prazo, vivemos de ilusão. Para quê precisamos traçar objetivos de longo prazo, se somos o único país que se classificou para todas as Copas já disputadas? E mais, iludidos de que dispomos dos jogadores mais talentosos só poderíamos ganhar a Copa no Brasil. A ilusão de que somos o país do futebol, o celeiro mundial de craques, nos tira da realidade. Mas, sendo o país do futebol, como nossos clubes estão falidos? Por que nossos craques não jogam em nossos campos, vão embora para times do primeiro mundo cada vez mais cedo?

Planejamento (2) x (0) Improvisação

Quase tudo no Brasil é feito na base do improviso. Isso está no jeitinho brasileiro, do malandro, que sabe como se dar bem. Contudo, tivemos uma lição de como um planejamento e seus desdobramentos – formação de atletas e mudança no estilo de jogo – é essencial à obtenção de resultados. É por aí que tudo começa. A Alemanha se planejou e vem se preparando para a conquista da Copa há 10 anos. Já por aqui, o planejamento não existe nem mesmo para um horizonte de um a dois anos… a comissão técnica, após a catastrófica derrota por 7×1, entre outras pérolas declarou que faltou experiência ao grupo de jogadores. Pois bem, quem convocou o grupo inexperiente?

Tática (3) x (0) Vontade

Tática nada mais é do que a organização dos recursos disponíveis para a conquista dos objetivos. No campo esportivo, essa deve ser traçada conforme joga o adversário, para bloqueá-lo, para romper suas barreiras, para vencê-lo. Para conquistar a Copa, jogando em casa, inventaram que bastava subir sete degraus (7 jogos incluindo a final) avançando um a um. Assim, parece que foi estabelecido que vontade (força, garra, motivação) era a única “tática” necessária. Com vontade, torcida a favor e hino a cappella, intimidaríamos o time adversário, tomando a bola, fazendo gols, ganhando o jogo.

Equipe (4) x (0) Individualismo

No futebol são 11 contra 11, certo? O Brasil tem um grupo de jogadores diferenciados, habilidosos, os craques dos times onde atuam, certo? Sendo assim, basta juntar os nossos 11 craques e mandá-los a campo. Tendo mais craques em campo, nosso gol vai acontecer, é uma simples questão de tempo. Basta entregar a bola para um dos craques do time que ele faz o gol. A individualidade (o craque) resolve o problema, suplanta a equipe adversária. Mas vimos que na equipe da Alemanha, embora haja jogadores habilidosos (craques) ninguém se destaca, é o jogo de equipe que resolve o problema.

Capacidade (5) x (0) Crença

Capacidade se conquista, não é uma condição nata. Alguns nascem com alguma habilidade diferenciada, mas sem estudo de seus fundamentos, sem treino, a capacidade plena não é desenvolvida. Porém, por aqui temos a crença inabalável de que nossa habilidade “nata” fará a diferença, nos levará aos resultados sonhados. Então não é tão importante aprender fundamentos (no caso, passes, chutes, marcação, cabeceio, posicionamento do time, etc.), e assim treinamento é algo chato, monótono, desnecessário.

Confiança (6) x (0) Medo

Um indivíduo e uma equipe bem preparada – intelectual, técnica, física e emocionalmente -, tem respeito pelo adversário, pelas potenciais dificuldades a enfrentar, mas jamais medo. Mas nossa seleção parecia um ninho de profissionais psicologicamente fracos, com medo a cada jogo. Quando não era um era outro chorando, cabisbaixo, isolado a um canto pedindo por uma benção (talvez por um milagre). Onde estava a confiança, pessoal e no grupo, em galgar os resultados, em conquistar o tão sonhado hexa em casa?

Liderança (7) x (0) Exortação

Um líder desqualificado para a função passa insegurança ao grupo. Isso ficou evidente na seleção canarinho. O medo do grupo era o medo do “técnico”, e da “comissão técnica” (as aspas são necessárias, pois chamar de técnico e comissão técnica os senhores que ali estavam, penso eu, é desmerecer a classe). Aparentemente exortação era o único recurso do “técnico” à beira do campo.

Em suma, tomados por ilusão tocamos as coisas de improviso, sem planejamento, consequentemente sem estratégia e sem tática, esperando que a vontade do grupo e indivíduos tidos como heróis nos livrem dos problemas. Temos a crença inabalável na conquista do resultado sonhado, mas por outro lado também o medo do que possa acontecer se esse não vier. E, assim, vamos vivendo de exortações… Somos o país do futebol! Somos o país do futuro!

Seriedade (7) x (1) Hospitalidade

Nem tudo foi negativo. Mostramos ao mundo uma hospitalidade, e respeito à diversidade, que poucos países possuem. A festa foi feita, mas só isso não nos coloca e nem colocará entre as grandes nações desenvolvidas do mundo. Muito pelo contrário, por vezes nosso perfil alegre, camarada e festivo, mascara os problemas a serem enfrentados… parece que está tudo bem se estamos felizes.

Basta parar de acreditar no país do futuro, no jeitinho para superar os problemas, e decidir e planejar com antecedência e agir com competência. 7×1 não foi um apagão, foi a consequência natural de escolhas equivocadas, do técnico à comissão técnica, e a partir daí do elenco e de sua preparação. Brasil mostra a tua cara (de país do futuro) e vira esse jogo!!!

Parabéns a Alemanha pela conquista, merecida! Ao Brasil resta aprender com o brilhante campeão…

O Lado Sombra das organizações

Publicado em 31 de março de 2014 por Robin Pagano

A “personalidade” de uma organização é determinada por sua cultura, moldada pelos valores organizacionais quando traduzidos em atitudes e comportamentos esperados de todos os seus membros. Mas a essa “personalidade” organizacional não tem sido dada a necessária atenção. Muitas organizações deixam a cultura organizacional ao sabor das pessoas que por ali vão passando, com consequências adversas à produtividade, à qualidade, ao custo, com que as coisas são feitas.

lado_sombra Por outro lado, chama atenção que uma expressiva quantidade de organizações estabelece lemas sobre seu negócio que refletem o que, de fato, elas deveriam aperfeiçoar em sua “personalidade”. Contudo, essas expressões, acabam servindo ao único propósito de (tentar) promover a organização do ponto de vista do marketing. Se prestarmos atenção ao lema adotado e as ações empreendidas no dia a dia, percebemos que um vai de encontro ao outro, destacando um lado sombrio da organização. Assim, de modo contrário ao almejado, o lema coloca em foco um aspecto crítico, mal resolvido, de seu desempenho. Por exemplo, quando fala em qualidade na prática existe uma quase total falta de atenção a tal da qualidade.

O renomado psiquiatra Jung estabeleceu o conceito Sombra ao se referir ao lado obscuro da personalidade das pessoas. Aquele lado que faz parte do inconsciente do indivíduo, que quando vem à consciência provoca um desconforto. Refletindo sobre a questão dos lemas que escancaram aspectos obscuros das organizações, podemos concluir que, assim como as pessoas, as organizações também têm seu Lado Sombra. Isso faz todo o sentido, afinal o que é uma organização senão um grupo de pessoas trabalhando em conjunto para realizar objetivos coletivos. Então, traçando um paralelo ao conceito Sombra de Jung, poderíamos dizer que o Lado Sombra da organização pode ser pensado como fazendo parte do inconsciente organizacional.

Para ilustrar essa situação, cito três casos exemplares:

Uma organização da área da construção civil adotou o lema “cuidado com cada detalhe”. Contudo, para quem conhece seus imóveis, os tais detalhes são visivelmente descuidados, da falta de ângulos retos em paredes ao desnivelamento de pisos, de esquadrias mal encaixadas a acabamentos grosseiros. Simplesmente não têm qualquer atenção com as coisas mais elementares da construção de um imóvel, muito menos com os detalhes.

Uma empresa da área de tecnologia tem em seu lema “fazer da melhor forma”. Porém, para seus parceiros de negócio, fica evidente que faz muita coisa de forma improdutiva. Há retrabalhos, mau uso dos recursos por falhas no planejamento, falta de definição de prioridades, etc. Ou seja, embora sendo o cerne de seu lema, essa organização aparentemente desconhece o significado do que seria a “melhor forma”.

Uma empresa da área do turismo usa em seu lema a expressão “uma experiência notável”. Mas, muito pelo contrário, parece se esforçar para fazer o cliente lembrar-se de uma experiência sofrível vivenciada ao utilizar seus serviços. Nada acontece, como seria o esperado, conforme a promessa de uma experiência algo memorável. Os atendentes são frios no relacionamento com os clientes, por vezes completamente desatentos a esses, pedidos simples são ignorados ou atendidos de modo equivocado, não há o mínimo cuidado com o conforto dos ambientes, e assim por diante.

Dos exemplos citados, fica evidenciado o Lado Sombra organizacional. As organizações que perceberem isso, que dedicarem verdadeira atenção ao seu Lado Sombra, que muitas vezes acaba explicitado nos lemas que adotam, obterão significativas melhorias em suas atividades e seus resultados, talvez até mesmo vantagens competitivas, ao atuarem para eliminar essa fragilidade.

Livro: Sinais Vitais

Publicado em 24 de março de 2014 por Robin Pagano

Responder

SINAIS VITAIS – Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos…

Steven M. Hronec

O texto aborda a sistematização no uso de medidas de desempenho, tratadas como os sinais vitais da organização. O autor afirma que “as empresas não medem as coisas certas da maneira correta”. A partir do conceito de que as medidas de desempenho são a quantificação de quão bem as atividades de um processo, ou seu resultado, atingem uma meta especificada, é apresentado um modelo para a identificação e uso de medidas de desempenho adequadas, que induzam a estratégia por toda a organização, para todas as pessoas, passando pelos processos. O modelo trabalha com três famílias de medidas de desempenho: custo, qualidade e tempo, e com três níveis de mobilização das medidas de desempenho: organização, processos e pessoas. O objetivo é atingir um “desempenho quantum”, o nível de realização que otimiza o serviço executado (uma relação entre as dimensões de desempenho qualidade e tempo) e o valor entregue ao cliente (uma relação entre as dimensões de desempenho custo e a qualidade).

Opinião: Embora publicado há duas décadas, é um livro com tema e texto atual. Com linguagem simples e objetiva o autor aborda um dos pontos críticos da gestão das empresas, como estabelecer e utilizar de forma sistemática medidas de desempenho, a boa prática para a identificação de pontos de melhoria e para a manutenção das melhorias implementadas. Evidentemente outras dimensões de performance (além de qualidade, tempo e custo) podem e devem ser consideradas na medição do desempenho, mas vale lembrar que “qualidade” pode ser entendida de modo amplo permitindo sua interpretação em subdimensões.

Gestão à Vista

Publicado em 10 de março de 2014 por Robin Pagano

Responder

Considerando que um dos fundamentos da excelência em gestão é a tomada de decisão sobre dados e fatos, precisamos perceber que levar isso a cabo exige um bom sistema de comunicação. Nesse caso, por sistema de comunicação devemos entender a forma como os dados e fatos – informação que dá conhecimento – são divulgados e ficam disponibilizados aos interessados.

gestão_à_vista Portanto, o meio de comunicação, pelo qual o conhecimento oriundo de dados e fatos chega aos gestores e seu staff, é um dos aspectos críticos no caminho da excelência em gestão. Nesse sentido, uma boa prática de gestão é o que se convencionou denominar de Gestão à Vista, que nada mais é do que a adoção de painéis de informação gerencial por toda a organização.

A informação gerencial, assim, acaba comunicada de modo prestativo, objetivo, e de tal forma que evite a possibilidade de interpretações dúbias. Prestatividade implica disponibilidade no tempo certo. Objetividade se traduz por facilidade de acesso e simplicidade na forma de comunicar. E, sem possibilidade de interpretações dúbias requer informação precisa e completa.

Atendendo ao quesito da prestatividade, esses painéis informativos devem ser dispostos em locais específicos, conhecidos. Podem ser painéis físicos ou virtuais, respectivamente como quadros afixados em paredes ou quadros visualizados por meio de sistemas de informação digital (telas de computadores, tablets, monitores, e outras telas). Ainda, para ser prestativa a informação divulgada deve estar atualizada.

Quanto ao quesito objetividade, os painéis de Gestão à Vista devem estar acessíveis a quem precisa da informação ali comunicada. Considerando que não há informação sigilosa nesses quadros, bons locais físicos para compartilhamento são pontos de encontro de pessoas como ambientes de autosserviço de café, salas de reunião, etc. Para quadros com informação digitalizada, podem ser usadas telas de abertura de sistemas, monitores informativos em salas de reunião, e outros meios. A objetividade também exige que a informação esteja disposta com um leiaute pré-definido, o que facilita o olhar direto ao ponto de interesse. Além disso, a informação deve ser comunicada de forma simples, com aplicação de gráficos e diagramas esquemáticos, uso de cores, e convenções pré-estabelecidas.

E, para evitar interpretações dúbias, a informação deve ser adequada ao público-alvo, disponibilizada de modo que quem a acessar possa entender o que está ali informado sem a necessidade de esclarecimentos adicionais ou sem que precise raciocinar sobre o tema para sua compreensão.

Entendida o que é a Gestão à Vista, ainda restam algumas questões a serem respondidas: Onde implementar os quadros de Gestão à Vista? E, que tipo de informações os painéis devem conter?

Lembrando que gestão ocorre em áreas de autoridade & responsabilidade, nada mais lógico que a Gestão à Vista seja implementada na Unidade Gerencial. Desse modo, cada área de autoridade & responsabilidade terá a disposição um painel com suas informações gerenciais críticas, direcionando o foco da atenção às prioridades.

Cientes de que gestão se faz com método, que passa por etapas de planejamento (de metas e métodos) e avaliação de resultados, um bom painel de Gestão à Vista deve minimamente comunicar a caracterização da Unidade Gerencial (onde a gestão acontece) e os indicadores críticos de desempenho (que medem os resultados priorizados). Além dessas, informações que necessitam controle e atualização dinâmica podem ser disponibilizadas nesses quadros, como planos de ação (sejam de solução de problemas críticos ou de mudanças estratégicas), agendas de reuniões gerenciais, e outras que possam ser úteis à gestão da área.

Na linha da Gestão à Vista, mais recentemente surgiram os “dashboards”, uma expressão de língua inglesa que pode ser traduzida por painel de controle, numa alusão aos painéis de instrumentos (de controle) de automóveis, aviões, etc. Sobre isso falarei em ensaio próximo…

Caso da Casa de Grelhados: tempero lavagem estomacal!

Publicado em 24 de fevereiro de 2014 por Robin Pagano

Responder

Certo dia desses um casal de amigos convidou a mim e minha esposa para um almoço de confraternização. Diziam eles ter indicação de uma nova casa de grelhados, com um bom atendimento, um ambiente agradável e grelhados saborosos servidos à vontade na mesa. Agendamos o encontro…

Chegando ao local fomos recepcionados pela gerente da casa que nos convidou a entrar e escolher uma mesa. Era cedo, só havia uma mesa já ocupada, escolhemos um canto confortável com espaço adequado para quatro pessoas. Já instalados, a gerente nos perguntou se já conhecíamos a casa e, diante de minha informação de que era nossa primeira visita, nos explicou o funcionamento dizendo: há algumas opções de salada que são trazidas para a mesa e os grelhados, com cortes de carne de primeira, são servidos à vontade por garçons que circulavam entre as mesas. Ela então chamou um atendente, e nos deixou à vontade.

Pedimos bebidas ao atendente e liberamos o serviço dos grelhados. Rapidamente as bebidas e as saladas foram trazidas à mesa, logo a seguir vieram os grelhados. O primeiro corte trazido a nós, uma bela peça de vazio assada no espeto, aparentava estar bem suculento. Todos nos servimos de um pedaço. A primeira mordida confirmou uma carne no ponto certo, mas algo pareceu estranho a nós quatro, que nos entreolhamos e perguntamos mutuamente “Sentiram um gosto estranho?”. Era um gosto sutil, nada muito acentuado, mas diferente do esperado. A esposa do casal amigo foi a primeira a provar novo pedaço, agora bem pequeno, e disse “Isto aqui está com gosto de sabão!”. Para confirmar, também provei um pedacinho e confirmei o gosto de sabão.

Chamamos o atendente da mesa e, dizendo que havia um gosto estranho, solicitamos que retirasse os pratos com a carne servida e trouxesse outros limpos. Feito isso, chegou um novo pedaço de carne, uma picanha com aparência apetitosa. Novamente nos servimos, mas agora ressabiados com a experiência prévia, usamos o primeiro pedaço como prova. Para nossa surpresa, outra vez estava com gosto de sabão.

Chamamos a gerente, que prontamente nos atendeu. Explicamos a situação, que os dois primeiros cortes que nos foram servidos estavam com gosto de sabão. Ela nos olhou com ar de surpresa e, sem pensar, afirmou “Isso não é possível!”. Em seguida afirmou que poderia ser um eventual problema de enxague dos pratos. Então, chamou o atendente, pediu que trocasse nossos pratos, antes tomando o cuidado de enxaguar bem os próximos, e disse que iria pessoalmente à cozinha selecionar um pedaço de carne especial para nós.

Feita a nova troca de pratos, a própria gerente nos trouxe outro pedaço de picanha, de uma peça diferente da anterior, e nos serviu. Pedimos a ela que aguardasse ao nosso lado, até provarmos. Ao fazer isso, novamente o gosto de sabão se apresentou. Informamos a ela, que ficou bem desconcertada, e disse “Não pode ser!”. Sugerimos a ela que provasse um pedaço. Ela pediu licença dizendo que iria até a cozinha verificar o que poderia estar ocorrendo, e solicitou que a aguardássemos. Ao retornar, logo em seguida, já veio pedindo mil desculpas confirmando que tínhamos razão e explicando o ocorrido.

Disse ela que ao abrirem a casa para os preparativos para o serviço do almoço, o assador – que também prepara os temperos – se apresentou tarde, e que isso vinha acontecendo há alguns dias. Diante disso ela chamou a atenção dele dizendo que isso não poderia mais acontecer, o que os levou a uma discussão. Em função desse ocorrido, o assador, por “vingança da bronca”, misturou um pouco do sabão de lavar louça (um tipo granulado fino, branco) ao sal de tempero dos grelhados…

O que podemos aprender com este caso? Este é apenas um episódio, mas puxando pela memória é fácil nos lembrarmos de relatos de pessoas que encontraram objetos e coisas estranhas em alimentos industrializados. Em situações – em particular em áreas de manipulação de alimentos e outras que possam trazer prejuízo à saúde dos clientes – que exigem alguma intervenção do gestor, é imprescindível tomar um cuidado especial com a forma de repreender o colaborador. Profissionais com problemas pessoais, sem um bom equilíbrio emocional, muitas vezes perdem a noção do certo e errado, das consequências de seus atos frente aos clientes, levando-os a tomar ações impensadas. Os gestores devem, antes de chamar a atenção de um colaborador – o que, no calor do momento, muitas vezes acontece de forma inadequada, na frente de outras pessoas, em voz alta, com agressões verbais –, procurar entender o motivo da falha (aqui, o atraso ao serviço). Se for o caso, devem procurar encontrar uma solução negociada para o problema. Claro que os gestores podem sim (e devem) chamar a atenção do colaborador, mas sempre de modo respeitoso ao ser humano independentemente da situação que levou a necessidade da repreensão – as pessoas precisam ser tratadas com respeito.