Das três atividades sistemáticas da gestão, padronização, avaliação e análise de processos, respectivamente as etapas (P), (C) e (A) do PDCA – o método de gestão –, com certeza a que menos é dada a devida atenção é à análise de processos. Como já vimos, a análise de processos, o (A)gir do PDCA, responde pela parte da gestão que visa determinar e eliminar as causas de problemas nos processos e, consequentemente, garantir previsibilidade para seus resultados (o primeiro objetivo da gestão).
Não é difícil perceber que os problemas, em grande parte das organizações, acabam sendo recorrentes. E o pior, muitas vezes, ninguém lembra o que foi feito para “solucionar” a situação problemática. Por que isso acontece? Simplesmente por que a tal “solução” não foi de fato uma solução, mas sim um paliativo, geralmente com ações sobre o efeito e não sobre as causas do desvio.
Solucionar um problema implica atuar (o tal (A)gir do PDCA) nas causas (ou seja, no processo) e não no efeito (resultado indesejado) de modo a se evitar a reincidência. É claro que quando há um problema, se não queremos deixar um cliente insatisfeito, e possivelmente perdê-lo, devemos atuar no efeito, dar uma “solução” (“apagar o incêndio”) para o cliente. Isso sempre deve ser encarado prioritariamente. Mas como gestor devemos também dar uma solução para a causa que levou ao problema (“evitar o incêndio”), do contrário é praticamente certo que voltará a ocorrer.
Há uma indústria que trabalha muito bem com isso, sempre buscando as causas do problema, por menores que sejam, pois suas consequências podem ser terríveis. É a indústria da aviação civil. Mesmo quando não ocorre um acidente fatal, mas que apenas tenha levado a alguma situação inesperada, essa indústria trabalha incessantemente na busca e na eliminação de suas causas. E todos nós, clientes, nos sentimos mais confiantes com isso, certo? Por que então organizações de outras áreas não fazem o mesmo, conquistando a confiança de seus clientes?
Evidentemente, não é necessário que todas as organizações trabalhem como a indústria da aviação civil na solução de problemas, isso tem um custo altíssimo. Mas, em nível adequado, todas deveriam trabalhar na solução de problemas, todas deveriam realizar análises de processos: procurar entender o todo a partir de suas partes, descobrir o que mudou e acabou levando a um resultado inesperado. Esse é um dos principais papéis do gestor! O gestor não esta à frente de processos para “apagar incêndios”, mas sim para evitá-los.
Assim como precisamos de um método para a gestão, também precisamos de um método para a solução de problemas, para encontrar as causas de desvios em processos. Existem alguns, com procedimentos distintos mas objetivos comuns. Um dos mais conhecidos e utilizados é o chamado Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), mas isso é assunto para outro ensaio…
Os macroprocessos vão ilustrar os processos que perpassam toda a organização, envolvendo todas ou diversas áreas funcionais. Processos são os fluxos de atividades que levam a objetivos comuns, p. ex., processo de contas a pagar, processo de compras, processo de produção, etc. Os processos podem existir em três níveis: processos interfuncionais, processos funcionais e subprocessos. Quando uma organização é muito complexa (com atuação em diversos segmentos, como, p. ex., um hospital geral) pode ser necessário ou útil mapear os processos interfuncionais – aqueles que atravessam duas ou mais áreas do negócio – portanto um conjunto de processos funcionais e, na outra ponta dividir e detalhar os processos funcionais em subprocessos. Tanto os processos interfuncionais como funcionais e subprocessos serão documentados por meio de procedimentos gerenciais (esses padrões servem, em especial, aos gestores). Tarefas são as etapas de cada processo funcional, ou subprocesso, que devem ser descritas (documentadas) por meio de procedimentos operacionais, com as ações a serem executadas detalhadas passo-a-passo.