Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Na fase de Desenvolvimento Tecnológico da solução inovadora, o primeiro passo é a etapa de CONCEPÇÃO da solução com a definição do problema para o qual será criada e disponibilizada uma solução. Essa caminhada começa pelo estabelecimento da intenção estratégica para o empreendimento, com a definição de uma Visão de Futuro.

Com a visão explicitada, surgem novos desafios impostos pela necessidade de investigarmos o problema para o qual pretendemos apresentar uma solução. Esse processo exploratório exige uma Pesquisa Qualitativa com clientes selecionados para que a proposta de valor, com a definição do trabalho a ser feito, da dor a ser aplacada, e sua solução possam ser assertivamente delineadas.

Então, uma boa personificação dos clientes alvo tem seu lugar. Para isso é útil definir personas (arquétipos) representativos desses grupos de perfis. Como estamos tratando de empreendimentos inovadores, os clientes alvo primordiais para a pesquisa qualitativa pertencem ao grupo dos que desejam inovações. Esses, por sua vez, ainda podem ser subdivididos ávidos por tecnologia (ou inovadores) e visionários (ou early adopters – primeiros a adotar).

Identificados os grupos de clientes, a investigação do problema será conduzida a partir de entrevistas com pessoas de contato dentro desses grupos. Nesse processo devemos levantar o que esses clientes pensam, veem, ouvem, falam e fariam com a solução proposta, e identificar quais são suas dores e suas necessidades quanto ao problema a ser solucionado (ou trabalho a ser feito). Essas informações permitem que se construa o chamado Mapa de Empatia para cada perfil (persona) de clientes.

Com os Mapas de Empatia elaborados, podemos dar continuidade a uma nova fase da Pesquisa Qualitativa, detalhando, classificando, priorizando e, se for o caso, procedendo a uma comparação competitiva com propostas de soluções alternativas para o que podemos denominar de Requisitos dos Clientes.

Neste ponto estamos prontos para desenhar o Quadro da Proposta de Valor (VPC – Value Proposition Canvas). Já temos respostas para questões chave sobre o segmento de clientes: que benefícios o cliente espera receber, quais são suas dores e, que problema deve ser resolvido (ou, que trabalho deve ser feito). Essas três questões respondem a uma questão mais geral, o Por Quê? da solução proposta. Completando o VPC devemos responder a outra questão fundamental, O Quê? devemos entregar. Essa resposta passa por três elucidações que compõe a proposta de valor a ser oferecida aos clientes: como os benefícios serão entregues, como as dores serão aplacadas e qual é o produto que vai solucionar o problema (realizar o trabalho) do cliente.

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

No campo da inovação, pensando no empreendedorismo inovador, uma questão recorrente é “Como uma empresa estabelecida pode inovar como se fosse uma startup?” Na base dessa indagação estão aspectos críticos que acabam por erguer barreiras à inovação empreendedora (como fazem as startups) em empresas estabelecidas: tomada de decisão lenta, estrutura funcional rígida, excesso de burocracia interna, baixo grau de liberdade para investimentos.

Em muitas empresas consolidadas não é incomum que inovações aconteçam como fruto de descobertas casuais, ideias individuais, acidentes de percurso em processos de p&d, e outras causas não controladas. Portanto, uma atividade não sistematizada, muitas vezes desconexa de qualquer diretriz estratégica.

Sendo assim, primeiramente precisamos entender que uma empresa estabelecida, diferentemente de uma startup (um empreendimento embrionário), deve pensar em duas linhas estratégicas para inovação, a incremental (ou de sustentação) e a radical (seja de ruptura ou disruptiva). Pela inovação incremental a intenção é ampliar os negócios atuais com produtos ou serviços com funcionalidades adicionais e/ou com capacidades aprimoradas. Pela inovação radical o objetivo estratégico é gerar novo crescimento atendendo a um novo segmento de clientes fora de sua atual área de atuação.

Nesse contexto, é na segunda opção estratégica – inovação radical – que surge a oportunidade para introdução de ações para inovação ágil com as práticas usadas por startups. Isso exigirá um novo modelo de negócio (business model), focado na produção e entrega de uma proposta de valor (value proposition) para o novo segmento.

Então, a questão original poderia ser expandida para uma reflexão sobre: “Como dar agilidade ao processo de inovação, convivendo com uma estrutura funcional desenhada para garantir previsibilidade à rotina?”, “Como manter foco no desenvolvimento da inovação, com equipes internas que exercem atividades diversas?”, “Como implementar um modelo de ação para inovação sem ficar restrito por regras e procedimentos existentes?” e, “Como garantir o aporte de recursos financeiros necessários às experimentações inerentes ao desenvolvimento de inovações radicais?”

A resposta passa pela compreensão e adoção de um modelo de inovação que privilegie o intraempreendedorismo. Mas o que é isso e como pode ser implementado?

No novo modelo de negócio intraempreendedor, os recursos financeiros para a inovação radical devem ser pensados e alocados como um investimento de risco (à parte do plano orçamentário tradicional), de modo a ganhar prioridade e mais graus de liberdade. A equipe de inovação deve ser constituída por membros (mesmo que um ou dois profissionais) com foco e dedicação exclusiva, com “permissão” para falhar sem que isso implique perda de pontos num eventual sistema de gestão por desempenho.

A Star2Up (uma spin-off da Intelligentia) desenvolveu um modelo de ação ágil para o intraempreendedorismo inovador. São oito etapas: seleção, liderança, concepção, validação, acabamento, escalabilidade, organização e expansão. Organizadas em três fases, essas etapas promovem o desenvolvimento mercadológico, tecnológico e organizacional, levando à inovação radical que gera novo crescimento com a consequente captura de valor superior para o negócio.

Implementado como um Modelo de Intraempreendedorismo Mínimo Viável (MVIM – Minimum Viable Intrapreneurship Model), esse modelo dará origem a um sistema de gestão da inovação radical, para a empresa estabelecida, que tem a agilidade de uma startup em seu cerne e as melhores práticas do empreendedorismo inovador em sua sistemática.