Iniciativas estratégicas

Concluindo o processo da formulação estratégica, já de posse do conhecimento minucioso sobre a organização e seu contexto competitivo, o passo seguinte é a definição das iniciativas estratégicas. Como já sabemos, essas devem focar a realização dos objetivos constituintes do mapa estratégico e, respectivamente, as metas estabelecidas para os indicadores (métricas) do painel de controle.

estratégiaUma forma prática e objetiva para se chegar a essa definição de iniciativas é observando os fatores chave ao delineamento da estratégia, destacados na matriz SWOT. Esses fatores explicitam as atividades críticas a serem utilizadas no aproveitamento das principais oportunidades e na eliminação ou mitigação das ameaças mais prementes. Da observação dessas atividades críticas podemos identificar claramente as áreas e processos a serem contemplados com iniciativas estratégicas, ou seja, as áreas e processos que devem passar por algum tipo de mudança – estratégia implica mudança –, de modo a levar a organização ao patamar de competitividade almejado.

Para áreas e processos diretamente ligados à atividade fim do empreendimento, dependente de cada organização e sua intenção estratégica, poderão surgir necessidades de mudança para atividades de inovação e seus desdobramentos, de produção e suas linhas de produtos, de operações de serviço, de marketing, de distribuição de produtos, entre outras.

Pensando em inovação, poderão ser delineadas iniciativas estratégicas para a criação de novos produtos ou serviços nas linhas existentes ou mesmo novas linhas, estabelecimento de novos processos de inovação que incluam a coparticipação de clientes e parceiros, a aquisição de know-how, etc. Uma mudança mais profunda pode levar a iniciativas para a inovação de valor e um novo modelo de negócio.

Para a produção, iniciativas estratégicas poderão ser pensadas para elevar a produtividade, reduzir perdas, estabelecer maior integração com fornecedores e parceiros, ampliar capacidades, terceirizar atividades menos criticas, entre outras possibilidades. As mudanças a serem implementadas poderão ser identificadas a partir de iniciativas como o benchmarking ou a reengenharia.

Para os serviços, as linhas de ação estratégica poderão exigir mudanças que levem a uma maior proximidade nas relações cliente-fornecedor, ampliação de canais de acesso, aperfeiçoamento dos serviços terceirizados, e outras.

A função marketing, em sua essência, atua para identificar necessidades e suprir desejos. Assim, iniciativas estratégicas para o marketing deverão contemplar um de quatro objetivos: aumentar, reprimir, eliminar ou suprir a demanda. Outro aspecto importante a considerar no detalhamento de estratégias para o marketing é pensar em seu composto, também conhecido como 4 P’s do marketing: produtos, preços, promoção e ponto de venda.

Também poderão surgir necessidades de mudança para atividades meio, que dão sustentação à competitividade como, por exemplo, o perfil de competências dos trabalhadores, os métodos de trabalho, as condições do ambiente e a infraestrutura de trabalho, e a obtenção de fontes de financiamento para os investimentos necessários.

É importante compreender que as iniciativas estratégicas são fruto de decisões e escolhas, que levam a estratégias deliberadas, a partir do conhecimento do contexto competitivo. Portanto, cientes de que esse contexto muda, é imprescindível estar aberto a novas mudanças, que poderão ser impostas por meio de estratégias emergentes.

Independentemente de serem deliberadas ou emergentes, as iniciativas estratégicas serão mais bem sucedidas se forem estabelecidas focando os FCS (Fatores Críticos de Sucesso), quando as atividades internas e externas forem desenhadas sob medida para que a estratégia aconteça, e quando as competências essenciais estiverem bem identificadas e forem incorporadas ao negócio (ver FCS, Atividades sob Medida, Competências Essenciais).

Como grandes linhas de ação, as iniciativas estratégicas deverão ser detalhadas – desdobradas e organizadas – em programas, projetos e planos de ação, que por sua vez deverão ser gerenciados para que a mudança aconteça da forma coordenada. Em ensaio próximo falaremos mais sobre esse detalhamento e gerenciamento…

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Robin Pagano

Sobre Robin Pagano

Pensador, palestrante e consultor sênior em Estratégia, Gestão e Inovação de negócio. Mestre em Eng. de Produção - UFRGS; Pós-graduado em Estudos de Políticas e Estratégias de Governo - PUCRS; Pós-graduado em Marketing de Serviços - ESPM/RS; Especializado em Gestão da Qualidade Total (TQM) - NKTS/Japão; Lead Assessor ISO 9000 - SGS-ICS; Engº Eletrônico - PUCRS. Atuou como Gerente de Desenvolvimento, de Processos e de Serviços em empresas de médio e grande porte, nacionais e multinacional, líderes de mercado. Professor universitário em cursos de MBA, Especialização e Extensão. Consultor sênior em Estratégia, Gestão, Qualidade e Inovação. Sócio da Intelligentia Assessoria Empresarial.

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