Robin Pagano

Sobre Robin Pagano

Pensador, palestrante e consultor sênior em Estratégia, Gestão e Inovação de negócio. Mestre em Eng. de Produção - UFRGS; Pós-graduado em Estudos de Políticas e Estratégias de Governo - PUCRS; Pós-graduado em Marketing de Serviços - ESPM/RS; Especializado em Gestão da Qualidade Total (TQM) - NKTS/Japão; Lead Assessor ISO 9000 - SGS-ICS; Engº Eletrônico - PUCRS. Atuou como Gerente de Desenvolvimento, de Processos e de Serviços em empresas de médio e grande porte, nacionais e multinacional, líderes de mercado. Professor universitário em cursos de MBA, Especialização e Extensão. Consultor sênior em Estratégia, Gestão, Qualidade e Inovação. Sócio da Intelligentia Assessoria Empresarial.

BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos (resultados qualitativos). Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso trás o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas estratégicos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.

BSC ou OKR?

BSC ou OKR? Que sistema de gestão estratégica adotar? Você já fez sua opção? Cuidado, há uma pegadinha na questão original coloca? Qual? A opção pelo “ou”. Como assim? Simples, por que devemos escolher um “OU” outro e não um “E” outro sistema?

Ambas as sistemáticas, contemporâneas, foram pensadas e desenhadas para permitir que a realização de resultados estratégicos possa ser alcançada de modo cooperativo, com ações alinhadas, esforços coordenados e aprendizado sobre hipóteses que não se mostrarem válidas. Contudo, embora sua intenção seja a mesma, existem diferenças significativas em seus fundamentos e sua operacionalização.

Sem entrar em detalhes sobre a sistemática de operacionalização de cada modelo, sinteticamente podemos descrever os métodos como segue.

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard) é um método para ser aplicado do topo à base da organização, que parte de um arcabouço com perspectivas de desempenho, que carregam relações de causa e efeito entre si, que possibilita detalhar objetivos, métricas e iniciativas estratégicas, e assim por diante, com desdobramentos sistemáticos para os níveis táticos e operacionais.

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results) é um método desenhado para ser aplicado da base ao topo, que orienta a proposição de objetivos e resultados chave (metas e respectivas ações) para sua realização, de modo a permitir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

O ponto focal de chegada, que dá origem a esses desdobramentos, é a Visão de Futuro (o grande objetivo), sem que se perca de vista o propósito e a missão organizacional. Ambas as sistemáticas BSC/OKR, por sua lógica de alinhamento a objetivos estratégicos e desdobramentos de iniciativas/ações com os detalhamentos chegando/partindo às/das áreas operacionais, permite o aprendizado sobre hipóteses de causa e efeito.

Entendidos os fundamentos (desdobramentos do topo à base ou vice-versa) e a lógica geral de cada método, podemos passar à questão da opção pelo “OU” vs. “E” um e outro método. Entendo que ambos os modelos podem ser aplicados a uma mesma organização, de modo coordenado, com ganhos de produtividade e de engajamento. Como?

Por seu arcabouço construtivo, com suas perspectivas, com relações de causa e efeito inter e intra perspectivas, o BSC é um método melhor para as definições de objetivos, metas e iniciativas estratégicas, originados de um planejamento estratégico estruturado. O BSC será levado até o nível tático, podendo passar pelas unidades de negócio (se existirem) da organização.

Ao chegar ao nível em que o detalhamento de resultados (objetivos, suas métricas e respectivas metas) de áreas funcionais onde os processos se realizam, seja nas perspectivas do mercado, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o OKR pode ser uma opção melhor para os desdobramentos a seguir. Sendo um método menos estruturado, pode dar maior vazão à criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim permitindo obter contribuições mais significativas, por vezes surpreendentes, pelo amplo grau de liberdade para o detalhamento de soluções para os problemas a serem resolvidos (leia-se, objetivos a serem realizados).

Dessa forma, a questão BSC ou OKR não precisa ser coloca na mesa. De fato, é melhor pensarmos e adotarmos uma solução de conjunto, com o BSC operacionalizando os desdobramentos no nível estratégico, nas unidades de negócio, indo até o nível tático, e o OKR operacionalizando os detalhamentos nos níveis mais operacionais com claro alinhamento aos objetivos táticos determinados no BSC.

Management Modelo Canvas (MMC)

Na gestão organizacional dois temas têm lugar de destaque, estratégia e operação do dia a dia (rotina). Invariavelmente, quando tratamos da estratégia organizacional a grande dificuldade que surge não é sua formulação, mas sim sua execução atrelada à condução da rotina. Esse entrave pode ser atribuído a diversos fatores, entre eles: a rotina que engole a estratégia no turbilhão do dia a dia quando essa deveria se impor realinhando a operação rotineira; a falta de entendimento sobre as prioridades organizacionais, que devem assegurar a sustentabilidade no curto prazo e ganhos de competitividade (produtividade, qualidade, inovações) no médio e longo prazo; a resistência ao encarar mudanças, dado que uma boa estratégia leva à realização de mudanças em negócios, produtos, processos, normas internas e comportamentos; e assim por diante.

Em sua essência, todas essas dificuldades – de execução estratégica e operacional – podem ser e são resolvidas com método que focalize e discipline a execução estratégica com o realinhamento da operação. Uma prática de excelência que vem sendo aplicada a diversos temas associados à gestão, é o uso de modelos gráficos que fornecem uma visão sintética e sistêmica do quadro geral que deve ser trabalhado. São os chamados canvas – um neologismo derivado da palavra de língua inglesa “canvas” que pode ser traduzida por quadro em branco. Entre seus exemplos temos o canvas do modelo de negócio (Business Model Canvas), canvas da proposta de valor (Value Proposition Canvas), canvas das organizações exponenciais (ExO Canvas), canvas do modelo de projeto (Project Model Canvas) e outros.

Nessa linha, apresento uma solução para facilitar a realização da estratégia alinhada à execução da rotina, a partir de um modelo que integre e consolide as definições e prioridades estratégicas para as áreas funcionais da organização e, paralelamente, coloque em destaque os aspectos críticos da operação. Fundamentado em minha experiência com consultoria em formulação estratégica e melhoria de processos, e nas dificuldades observadas para a integração da estratégia à rotina, estou propondo a aplicação do Management Model Canvas (MMC).

O insight para a criação do canvas, seus 3 blocos construtivos e cada um de seus 16 elementos, surgiu da questão fundamental que está implícita no início deste artigo “como integrar a execução estratégica à rotina do dia a dia, promovendo a realização de mudanças e a entrega de resultados?” A resposta veio ao pensar em questões básicas abertas: Quem?, O Quê?, Como?, Quanto? e Por quê?

O “Quem?” cabe a cada uma das áreas da organização, que executam a operação, sendo o local onde a estratégia deve acontecer. Assim, o canvas será projetado para cada área funcional, do nível tático ao operacional, com este último merecendo especial atenção. As demais questões foram associadas a três blocos construtivos no modelo, o bloco estratégico, o bloco operacional e o bloco de resultados.

Os elementos associados ao “O Quê?”…

  • no bloco estratégico, fornecem uma noção clara sobre as prioridades estratégicas: qual é a nossa missão? como se traduz a missão organizacional para nossa área?; para quais objetivos estratégicos devemos contribuir?; quais são as metas operacionais (monitoradas por métricas) de nossa área que contribuem para a realização de metas estratégicas? ou seja, quais são os KPIs (indicadores-chave de desempenho) que devemos monitorar em nossa área?
  • no bloco operacional, a questão coloca foco nos itens operacionais críticos do ponto de vista da execução: qual a cadeia de valor de nossa área?, que processos executamos, de quais insumos precisamos, quem são nossos fornecedores diretos e nossos clientes diretos (sejam internos ou externos)?; que produtos, bens e/ou serviços, produzimos e entregamos?; que metas operacionais devemos realizar? e, portanto, que métricas (de qualidade, de produtividade, de custos,…) além dos KPIs devemos monitorar?

Os elementos relativos à questão “Como?”…

  • no bloco estratégico, destacam as ações de mudanças a serem conduzidas: para realizar os objetivos e metas estratégicas, quais iniciativas devem ser realizadas em nossa área?; desdobrados dessas iniciativas, qual é o nosso portfólio estratégico: quais são os projetos e planos que devemos conduzir?
  • no bloco operacional, focalizam os aspectos críticos da execução: quais são os processos críticos de nossa operação?; com base nesses processos, quais são as atividades (procedimentos) e recursos críticos em nossa área para uma plena execução estratégica?

Os elementos da questão “Quanto?”…

  • no bloco estratégico, deve dar visibilidade aos recursos de capital necessários à realização do portfólio estratégico: para executar os projetos e planos, sob responsabilidade de nossa área, que investimentos são demandados?
  • no bloco operacional, vai destacar de que orçamento necessitamos para conduzir o dia a dia, visando a entrega de resultados sem desperdícios?

As respostas à questão “Por quê?” devem explicitar e distinguir quais são os resultados estratégicos e operacionais. Ambos são importantes dado que a operação trabalha para a sustentabilidade no dia a dia, enquanto a estratégia tem por alvo manter a competitividade futura do negócio. Por fim, se a área representada pelo canvas está na atividade fim do negócio, produzindo produtos entregues diretamente ao mercado, é essencial saber quais são as receitas que essa operação e sua estratégia devem gerar para o negócio. Se a área não está na atividade fim, sendo área de apoio ou de gestão, ela também pode contribuir com o resultado (o que sobra no fim das contas) proveniente de receitas ao trabalhar na melhoria da produtividade com consequentes ganhos de custo.

O Management Model Canvas (MMC) foi pensado e projetado para resolver o problema da execução estratégica e operacional, com economia de esforços, nas diversas áreas funcionais da organização. Contudo, nada impede que – de modo restrito – também seja usado para representar o quadro geral da estratégia organizacional e aspectos críticos da operação, onde a “área” em questão passa a ser a própria organização. Nessa aplicação, a restrição está no fato de que algumas diretrizes e definições críticas da estratégia não ficam explicitamente representados, como por exemplo a postura estratégica (movimento de avanço para as iniciativas: crescer, desenvolver, manter ou sobreviver), o posicionamento estratégico (competir por diferenciação ou custos, num mercado amplo ou restrito), e outras definições de base.

Como todo canvas, um quadro em branco com blocos e elementos orientativos a serem preenchidos, por si só ele não é suficiente para que as respostas aos questionamentos ali colocados sejam elucidadas. Há um trabalho anterior a ser feito, no nosso caso, o pensar e planejar a estratégia organizacional alinhada aos aspectos críticos da operação. Mesmo o melhor modelo, o canvas mais bem estruturado, de nada valerá se a organização não fizer seu dever de casa, não desenvolver sua estratégica e ampla compreensão sobre os fatores críticos de sucesso do negócio. Na melhor das hipóteses, esse canvas poderá servir de alerta e incentivo ao penso organizacional na medida em que as questões ali apresentadas fazem refletir.

Com o Management Model Canvas (MMC) espero estar fazendo uma contribuição de valor à ciência da gestão, em particular à problemática da execução estratégica, avançando numa solução para a integração da estratégia à operação, promovendo uma execução plena.

Para obter sua cópia free do MMC acesse: http://intelligentia.com.br/downloads/lp_mmc-pt.htm

O Paradoxo entre Intraempreendedorismo e Meritocracia

Quem atua no ecossistema do empreendedorismo de inovação, na linha do que fazem as startups, sabe que uma questão fundamental para que o empreendimento se realize, seja bem sucedido, é aceitar falhas. Alguns falam até em fracasso, uma situação ainda mais crítica, como algo não só esperado, mas inerente à construção do futuro sucesso. A ideia central aqui é a de que só após algumas rodadas de insucessos (tentativas e falhas), na criação de uma solução de valor, é que a inovação tomará a forma final.

Levando o modelo do empreendedorismo para empresas estabelecidas, chegamos ao intraempreendedorismo. Um modelo de ação para inovação radical que tem em seu cerne a agilidade e as práticas de uma startup.

Por sua vez, quando pensamos e falamos em meritocracia logo vem à mente o reconhecimento de performances diferenciadas. A meritocracia pode ser entendida como a cultura e o modelo gestão que premia os profissionais com os melhores desempenhos, aqueles que geram resultados superiores.

Sendo assim, claramente parece haver um paradoxo entre intraempreendedorismo e meritocracia: Como é possível reconhecer desempenho diferenciado sobre falhas sucessivas? Como justificar premiação de profissionais que geraram insucessos?

Para evitar esse paradoxo só rompendo com o senso comum de que sucesso é sempre fruto de desempenho impecável, sem falhas. Entendendo que inovação é a exploração bem sucedida de uma ideia original útil, que explorar implica em aprendizado, e que há aprendizado empírico como consequência de acertos e erros, pode-se romper com o paradigma.

É lugar comum no empreendedorismo de inovação as chamadas pivotagens, ou seja, novos ciclos de desenvolvimento da solução a partir de achados de propostas de valor testadas em campo, até que a inovação se consolide. Nesse contexto residem as falhas e os insucessos.

Riscos são inerentes à inovação, portanto a falha e o insucesso devem ser aceitos e esperados em algum nível no intraempreendedorismo inovador. Sem correr riscos será difícil, se não impossível, aos profissionais intraempreendedores pensarem e produzirem inovação. Como aceitar insucesso se isso levará a não ter seu desempenho reconhecido e premiado?

O modelo de meritocracia em empresas com movimentos de intraempreendedorismo, assim, deve ser desenhado de modo inteligente e flexível para que ações de inovação não sejam inibidas pelo sistema de avaliação de desempenho. O simples fato de que falhas irão ocorrer, de que o caminho da inovação levará a alguns insucessos, não pode impedir o reconhecimento dos esforços do intraempreendedorismo inovador.

A gestão da meritocracia deve considerar ainda que nem todo projeto de intraempreendedorismo renderá frutos, há sempre o risco de insucesso definitivo, mesmo com esforço e empenho superiores empreendidos.

Não há, de fato, um paradoxo entre meritocracia e intraempreendedorismo de inovação, mas sim um paradigma a ser quebrado! Mérito, para profissionais intraempreendedores, pode ser o reconhecimento de antecipação de falhas esperadas o que tende a minimizar perdas com resultados não bem sucedidos (pivotagens) no caminho da inovação.

Modelagem do negócio

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Finalizando a fase do Desenvolvimento Tecnológico, chegamos à etapa do ACABAMENTO do modelo de negócio, com a estruturação do modelo de produção e entrega da proposta de valor validada na etapa anterior (prototipagem).

O objetivo dessa etapa é consolidar o modelo de negócio do empreendimento inovador. Em sua essência o modelo de negócio é composto por quatro elementos fundamentais: recursos chave, processos críticos, proposta de valor e fórmula de ganhos do negócio. Assim constituído, o modelo de negócio responde objetivamente a quatro questões chave: “O Quê” o empreendimento entrega de valor, “Para Quem”, “Como” produz esse valor e “Quanto” vai capturar de valor ao fazer isso.

A ferramenta utilizada para delineamento do modelo de negócio é o Business Model Canvas (BMC), um quadro (canvas) que permite visualizar pragmaticamente os aspectos estratégicos da produção e entrega da proposta de valor.

Nesse quadro, a questão “O Quê?” explicita a própria proposta de valor, elucidando a solução do empreendimento a um problema do mercado, o trabalho a ser feito para os clientes-alvo gerando benefícios e aplacando suas dores.

A resposta à questão “Quem?” esclarece qual o segmento alvo de clientes no mainstream (mercado de massa), como o empreendimento vai se relacionar com esses clientes e como fará a distribuição (entrega) da solução (bens e/ou serviços).

Respondendo pelo “Como?” ficam delineados os recursos chave (de infraestrutura, equipamentos e sistemas, materiais e humanos), as atividades (processos) críticos e a rede de parceiros estratégicos para o negócio.

Completando o quadro do modelo de negócio, a questão “Quanto?” equaciona a fórmula de ganhos do empreendimento, com a compreensão dos custos de produção e entrega da solução inovadora e o estabelecimento da margem de ganho do negócio, levando ao estabelecimento do preço de venda e suas variáveis: como o negócio captura valor, com um modelo de vendas pago, recorrente ou viral.

Um aspecto crítico no desenho do modelo de negócio é o entendimento do potencial de ganhos do empreendimento. Uma forma prática de estimar isso é estabelecer projeções para as métricas TAM, SAM, SOM. TAM (de Total Available Market) demonstra o tamanho total do mercado (por ex., mercado de alimentação), SAM (de Serviceable Available Market) representa o tamanho do mercado no segmento alvo que poderia ser atendido pela solução (por ex., mercado de telentrega de alimentos) e SOM (de Serviceable Obtainable Market) delimita a fatia de mercado que se pretende conquistar para o negócio (por ex., mercado de telentrega de alimentos no Brasil).

Por fim, mas não menos importante, o acabamento do modelo de negócio exige o estabelecimento do pitch de venda. O pitch corresponde a uma apresentação objetiva da proposta de valor e do correspondente modelo de negócio, seja para apresentação a prospects (clientes alvo) ou a potenciais investidores para alavancagem do empreendimento.

Nos próximos posts vamos avançar para a fase de Desenvolvimento Mercadológico, esclarecendo suas etapas: Escalabilidade, Competitividade e Expansão do negócio.