Management Modelo Canvas (MMC)

Na gestão organizacional dois temas têm lugar de destaque, estratégia e operação do dia a dia (rotina). Invariavelmente, quando tratamos da estratégia organizacional a grande dificuldade que surge não é sua formulação, mas sim sua execução atrelada à condução da rotina. Esse entrave pode ser atribuído a diversos fatores, entre eles: a rotina que engole a estratégia no turbilhão do dia a dia quando essa deveria se impor realinhando a operação rotineira; a falta entendimento sobre as prioridades organizacionais, que devem assegurar a sustentabilidade no curto prazo e ganhos de competitividade (produtividade, qualidade, inovações) no médio e longo prazo; a resistência ao encarar mudanças, dado que uma boa estratégia leva à realização de mudanças em negócios, produtos, processos, normas internas e comportamentos; e assim por diante.

Em sua essência, todas essas dificuldades – de execução estratégica e operacional – podem ser e são resolvidas com método que focalize e discipline a execução estratégica com o realinhamento da operação. Uma prática de excelência que vem sendo aplicada a diversos temas associados à gestão, é o uso de modelos visuais que fornecem uma visão sintética e sistêmica do quadro geral que deve ser trabalhado. São os chamados canvas – um neologismo derivado da palavra de língua inglesa “canvas” que pode ser traduzida por quadro em branco. Entre seus exemplos temos o canvas do modelo de negócio (Business Model Canvas), canvas da proposta de valor (Value Proposition Canvas), canvas das organizações exponenciais (ExO Canvas), canvas do modelo de projeto (Project Model Canvas) e outros.

Nesse linha, apresento uma solução para facilitar a realização da estratégia alinhada à execução da rotina, a partir de um modelo que integre e consolide as definições e prioridades estratégicas para as áreas funcionais da organização e, paralelamente, coloque em destaque os aspectos críticos da operação. Fundamentado em minha experiência com consultoria em formulação estratégica e melhoria de processos, e nas dificuldades observadas para a integração da estratégia à rotina, estou propondo a aplicação do Management Model Canvas (MMC).

O insight para a criação do canvas, seus 3 blocos construtivos e cada um de seus 16 elementos, surgiu da questão fundamental que está implícita no início deste artigo “como integrar a execução estratégica à rotina do dia a dia, promovendo a realização de mudanças e a entrega de resultados?” A resposta veio ao pensar em questões básicas abertas: Quem?, O Quê?, Como?, Quanto? e Por quê?

O “Quem?” cabe a cada uma das áreas da organização, que executam a operação, sendo o local onde a estratégia deve acontecer. Assim, o canvas será projetado para cada área funcional, do nível tático ao operacional, com este último merecendo especial atenção. As demais questões foram associadas a três blocos construtivos no modelo, o bloco estratégico, o bloco operacional e o bloco de resultados.

Os elementos associados ao “O Quê?”…

  • no bloco estratégico, fornecem uma noção clara sobre as prioridades estratégicas: qual é a nossa missão? como se traduz a missão organizacional para nossa área?; para quais objetivos estratégicos devemos contribuir?; quais são as metas operacionais (monitoradas por métricas) de nossa área que contribuem para a realização de metas estratégicas? ou seja, quais são os KPIs (indicadores-chave de desempenho) que devemos monitorar em nossa área?
  • no bloco operacional, a questão coloca foco nos itens operacionais críticos do ponto de vista da execução: qual a cadeia de valor de nossa área?, que processos executamos, de quais insumos precisamos, quem são nossos fornecedores diretos e nossos clientes diretos (sejam internos ou externos)?; que produtos, bens e/ou serviços, produzimos e entregamos?; que metas operacionais devemos realizar? e, portanto, que métricas (de qualidade, de produtividade, de custos,…) além dos KPIs devemos monitorar?

Os elementos relativos à questão “Como?”…

  • no bloco estratégico, destacam as ações de mudanças a serem conduzidas: para realizar essas metas estratégicas, quais iniciativas devem ser realizadas em nossa área?; desdobrados dessas iniciativas, qual é o nosso portfólio estratégico: quais são os projetos e planos que devemos conduzir?
  • no bloco operacional, focalizam os aspectos críticos da execução: quais são os processos críticos de nossa operação?; com base nesses processos, quais são as atividades (procedimentos) e recursos críticos em nossa área para uma plena execução estratégica?

Os elementos da questão “Quanto?”…

  • no bloco estratégico, deve dar visibilidade aos recursos de capital necessários à realização do portfólio estratégico: para executar os projetos e planos, sob responsabilidade de nossa área, que investimentos são demandados?
  • no bloco operacional, vai destacar de que orçamento necessitamos para conduzir o dia a dia, visando a entrega de resultados sem desperdícios?

As respostas à questão “Por quê?” devem explicitar e distinguir quais são os resultados estratégicos e operacionais. Ambos são importantes dado que a operação trabalha para a sustentabilidade no dia a dia, enquanto a estratégia tem por alvo manter a competitividade futura do negócio. Por fim, se a área representada pelo canvas está na atividade fim do negócio, produzindo produtos entregues diretamente ao mercado, é essencial saber quais são as receitas que essa operação e sua estratégia devem gerar para o negócio. Se a área não está na atividade fim, sendo área de apoio ou de gestão, ela também pode contribuir com o resultado (o que sobra no fim das contas) proveniente de receitas ao trabalhar em melhoria da produtividade com consequentes ganhos de custo.

O Management Model Canvas (MMC) foi pensado e projetado para resolver o problema da execução estratégica e operacional, com economia de esforços, nas diversas áreas funcionais da organização. Contudo, nada impede que – de modo restrito – também seja usado para representar o quadro geral da estratégia organizacional e aspectos críticos da operação, onde a “área” em questão passa a ser a própria organização. Nessa aplicação, a restrição está no fato de que algumas diretrizes e definições críticas da estratégia não ficam explicitamente representados, como por exemplo a postura estratégica (movimento de avanço para as iniciativas: crescer, desenvolver, manter ou sobreviver), o posicionamento estratégico (competir por diferenciação ou custos, num mercado amplo ou restrito), e outras definições de base.

Como todo canvas, um quadro em branco com blocos e elementos orientativos a serem preenchidos, por si só ele não é suficiente para que as respostas aos questionamentos ali colocados sejam respondidos. Há um trabalho anterior a ser feito, no nosso caso, o pensar e planejar a estratégia organizacional alinhada aos aspectos críticos da operação. Mesmo o melhor modelo, o canvas mais bem estruturado, de nada valerá se a organização não fizer seu dever de casa, não desenvolver sua estratégica e ampla compreensão sobre os fatores críticos de sucesso do negócio. Na melhor das hipóteses, esse canvas poderá servir de alerta e incentivo ao penso organizacional na medida em que as questões ali apresentadas fazem refletir.

Com o Management Model Canvas (MMC) espero estar fazendo uma contribuição de valor à ciência da gestão, em particular à problemática da execução estratégica, avançando numa solução para a integração da estratégia à operação, promovendo uma execução plena.

Para obter sua cópia free do MMC acesse: http://intelligentia.com.br/downloads/lp_mmc-pt.htm

O Paradoxo entre Intraempreendedorismo e Meritocracia

Quem atua no ecossistema do empreendedorismo de inovação, na linha do que fazem as startups, sabe que uma questão fundamental para que o empreendimento se realize, seja bem sucedido, é aceitar falhas. Alguns falam até em fracasso, uma situação ainda mais crítica, como algo não só esperado, mas inerente à construção do futuro sucesso. A ideia central aqui é a de que só após algumas rodadas de insucessos (tentativas e falhas), na criação de uma solução de valor, é que a inovação tomará a forma final.

Levando o modelo do empreendedorismo para empresas estabelecidas, chegamos ao intraempreendedorismo. Um modelo de ação para inovação radical que tem em seu cerne a agilidade e as práticas de uma startup.

Por sua vez, quando pensamos e falamos em meritocracia logo vem à mente o reconhecimento de performances diferenciadas. A meritocracia pode ser entendida como a cultura e o modelo gestão que premia os profissionais com os melhores desempenhos, aqueles que geram resultados superiores.

Sendo assim, claramente parece haver um paradoxo entre intraempreendedorismo e meritocracia: Como é possível reconhecer desempenho diferenciado sobre falhas sucessivas? Como justificar premiação de profissionais que geraram insucessos?

Para evitar esse paradoxo só rompendo com o senso comum de que sucesso é sempre fruto de desempenho impecável, sem falhas. Entendendo que inovação é a exploração bem sucedida de uma ideia original útil, que explorar implica em aprendizado, e que há aprendizado empírico como consequência de acertos e erros, pode-se romper com o paradigma.

É lugar comum no empreendedorismo de inovação as chamadas pivotagens, ou seja, novos ciclos de desenvolvimento da solução a partir de achados de propostas de valor testadas em campo, até que a inovação se consolide. Nesse contexto residem as falhas e os insucessos.

Riscos são inerentes à inovação, portanto a falha e o insucesso devem ser aceitos e esperados em algum nível no intraempreendedorismo inovador. Sem correr riscos será difícil, se não impossível, aos profissionais intraempreendedores pensarem e produzirem inovação. Como aceitar insucesso se isso levará a não ter seu desempenho reconhecido e premiado?

O modelo de meritocracia em empresas com movimentos de intraempreendedorismo, assim, deve ser desenhado de modo inteligente e flexível para que ações de inovação não sejam inibidas pelo sistema de avaliação de desempenho. O simples fato de que falhas irão ocorrer, de que o caminho da inovação levará a alguns insucessos, não pode impedir o reconhecimento dos esforços do intraempreendedorismo inovador.

A gestão da meritocracia deve considerar ainda que nem todo projeto de intraempreendedorismo renderá frutos, há sempre o risco de insucesso definitivo, mesmo com esforço e empenho superiores empreendidos.

Não há, de fato, um paradoxo entre meritocracia e intraempreendedorismo de inovação, mas sim um paradigma a ser quebrado! Mérito, para profissionais intraempreendedores, pode ser o reconhecimento de antecipação de falhas esperadas o que tende a minimizar perdas com resultados não bem sucedidos (pivotagens) no caminho da inovação.

Modelagem do negócio

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Finalizando a fase do Desenvolvimento Tecnológico, chegamos à etapa do ACABAMENTO do modelo de negócio, com a estruturação do modelo de produção e entrega da proposta de valor validada na etapa anterior (prototipagem).

O objetivo dessa etapa é consolidar o modelo de negócio do empreendimento inovador. Em sua essência o modelo de negócio é composto por quatro elementos fundamentais: recursos chave, processos críticos, proposta de valor e fórmula de ganhos do negócio. Assim constituído, o modelo de negócio responde objetivamente a quatro questões chave: “O Quê” o empreendimento entrega de valor, “Para Quem”, “Como” produz esse valor e “Quanto” vai capturar de valor ao fazer isso.

A ferramenta utilizada para delineamento do modelo de negócio é o Business Model Canvas (BMC), um quadro (canvas) que permite visualizar pragmaticamente os aspectos estratégicos da produção e entrega da proposta de valor.

Nesse quadro, a questão “O Quê?” explicita a própria proposta de valor, elucidando a solução do empreendimento a um problema do mercado, o trabalho a ser feito para os clientes-alvo gerando benefícios e aplacando suas dores.

A resposta à questão “Quem?” esclarece qual o segmento alvo de clientes no mainstream (mercado de massa), como o empreendimento vai se relacionar com esses clientes e como fará a distribuição (entrega) da solução (bens e/ou serviços).

Respondendo pelo “Como?” ficam delineados os recursos chave (de infraestrutura, equipamentos e sistemas, materiais e humanos), as atividades (processos) críticos e a rede de parceiros estratégicos para o negócio.

Completando o quadro do modelo de negócio, a questão “Quanto?” equaciona a fórmula de ganhos do empreendimento, com a compreensão dos custos de produção e entrega da solução inovadora e o estabelecimento da margem de ganho do negócio, levando ao estabelecimento do preço de venda e suas variáveis: como o negócio captura valor, com um modelo de vendas pago, recorrente ou viral.

Um aspecto crítico no desenho do modelo de negócio é o entendimento do potencial de ganhos do empreendimento. Uma forma prática de estimar isso é estabelecer projeções para as métricas TAM, SAM, SOM. TAM (de Total Available Market) demonstra o tamanho total do mercado (por ex., mercado de alimentação), SAM (de Serviceable Available Market) representa o tamanho do mercado no segmento alvo que poderia ser atendido pela solução (por ex., mercado de telentrega de alimentos) e SOM (de Serviceable Obtainable Market) delimita a fatia de mercado que se pretende conquistar para o negócio (por ex., mercado de telentrega de alimentos no Brasil).

Por fim, mas não menos importante, o acabamento do modelo de negócio exige o estabelecimento do pitch de venda. O pitch corresponde a uma apresentação objetiva da proposta de valor e do correspondente modelo de negócio, seja para apresentação a prospects (clientes alvo) ou a potenciais investidores para alavancagem do empreendimento.

Nos próximos posts vamos avançar para a fase de Desenvolvimento Mercadológico, esclarecendo suas etapas: Escalabilidade, Competitividade e Expansão do negócio.

Validação da solução inovadora

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Ainda na fase do Desenvolvimento Tecnológico, vencida a CONCEPÇÃO da solução inovadora, toma lugar a etapa de PROTOTIPAGEM da proposta de valor com a exploração da solução junto a prospects (clientes alvo) que buscam inovações.

O objetivo dessa etapa é validar as suposições sobre a proposta de valor. Para isso será necessário preparar e apresentar a solução aos prospects e verificar sua reação, procurando validar seu desejo pelo produto ou serviço inovador e sua disponibilidade para pagar pela solução.

O primeiro passo é a o desdobramento (conversão) dos Requisitos dos Clientes em Requisitos de Projeto (RP). Feita a conversão, é necessário compreender as inter-relações entre esses dois grupos de requisitos, para confirmar o acerto desse processo. Também, devemos entender as correlações entre os Requisitos de Projeto identificando os trade-offs, situações em que um requisito atendido implica em outro prejudicado.

Esse processo de conversão e análise de inter-relações e correlações fica bem resolvido com a aplicação de uma matriz. Nas linhas dessa matriz vai os Requisitos dos Clientes e nas colunas os Requisitos de Projeto desdobrados. As inter-relações são analisadas nos cruzamentos entre as linhas e colunas, enquanto que as correlações são estudadas par a par entre os Requisitos de Projeto.

Neste ponto, pode ser útil aplicar um estudo de Engenharia de Valor (EV) que promove a analise das relações custo-desempenho de cada função pensada para a solução. Isso permite priorizar a aplicação dos recursos e esforços (custos) no desenvolvimento das funções que privilegiem o desempenho dos Requisitos de Projeto críticos.

E, para casos em que há alguma solução alternativa, é importante explicitar os diferenciais competitivos de nossa proposta de valor. Isso pode ser feito com o auxílio da Matriz de Avaliação de Valor, que permite desenhar a curva de valor da nossa solução em comparação às alternativas existentes, destacando os atributos diferenciadores.

Aqui chegamos ao ponto de partir para a construção da solução. São três os níveis de profundidade que a solução pode tomar: um Produto Mínimo Viável (MVP, de Minimum Viable Product), uma versão Alpha e uma versão Beta de testes.

Um MVP, como a própria expressão faz pensar, passa por uma solução inicial, em muitos aspectos não acabada, do produto ou serviço. Essa solução primária pode ser de baixa ou alta fidelidade. Um MVP de baixa fidelidade pode ser tão somente uma apresentação esquemática (desenhos, slides ou vídeo) da solução proposta. Um MVP de alta fidelidade já apresenta um produto ou serviço usável, embora com funcionalidades restritas ou soluções de bastidores não percebidas pelos usuários.

Uma versão de testes Alpha já tem a forma da solução final, mas ainda com significativas chances de apresentar falhas funcionais. Normalmente essa é uma versão restrita a um grupo seleto de prospects, os inovadores. Por sua vez, a versão de testes Beta pretensamente já apresenta a solução em sua forma acabada, podendo então ser apresentada a um grupo maior de prospects, os visionários (early adopters) que ainda aceitam os riscos de testar produtos que podem apresentar alguma falha.

Cada interação da solução com os prospects deve ser tratada com um processo de aprendizagem validada, que pode resultar na necessidade de uma pivotagem, uma mudança de estratégia para a solução.

Concepção da solução inovadora

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Na fase de Desenvolvimento Tecnológico da solução inovadora, o primeiro passo é a etapa de CONCEPÇÃO da solução com a definição do problema para o qual será criada e disponibilizada uma solução. Essa caminhada começa pelo estabelecimento da intenção estratégica para o empreendimento, com a definição de uma Visão de Futuro.

Com a visão explicitada, surgem novos desafios impostos pela necessidade de investigarmos o problema para o qual pretendemos apresentar uma solução. Esse processo exploratório exige uma Pesquisa Qualitativa com clientes selecionados para que a proposta de valor, com a definição do trabalho a ser feito, da dor a ser aplacada, e sua solução possam ser assertivamente delineadas.

Então, uma boa personificação dos clientes alvo tem seu lugar. Para isso é útil definir personas (arquétipos) representativos desses grupos de perfis. Como estamos tratando de empreendimentos inovadores, os clientes alvo primordiais para a pesquisa qualitativa pertencem ao grupo dos que desejam inovações. Esses, por sua vez, ainda podem ser subdivididos ávidos por tecnologia (ou inovadores) e visionários (ou early adopters – primeiros a adotar).

Identificados os grupos de clientes, a investigação do problema será conduzida a partir de entrevistas com pessoas de contato dentro desses grupos. Nesse processo devemos levantar o que esses clientes pensam, veem, ouvem, falam e fariam com a solução proposta, e identificar quais são suas dores e suas necessidades quanto ao problema a ser solucionado (ou trabalho a ser feito). Essas informações permitem que se construa o chamado Mapa de Empatia para cada perfil (persona) de clientes.

Com os Mapas de Empatia elaborados, podemos dar continuidade a uma nova fase da Pesquisa Qualitativa, detalhando, classificando, priorizando e, se for o caso, procedendo a uma comparação competitiva com propostas de soluções alternativas para o que podemos denominar de Requisitos dos Clientes.

Neste ponto estamos prontos para desenhar o Quadro da Proposta de Valor (VPC – Value Proposition Canvas). Já temos respostas para questões chave sobre o segmento de clientes: que benefícios o cliente espera receber, quais são suas dores e, que problema deve ser resolvido (ou, que trabalho deve ser feito). Essas três questões respondem a uma questão mais geral, o Por Quê? da solução proposta. Completando o VPC devemos responder a outra questão fundamental, O Quê? devemos entregar. Essa resposta passa por três elucidações que compõe a proposta de valor a ser oferecida aos clientes: como os benefícios serão entregues, como as dores serão aplacadas e qual é o produto que vai solucionar o problema (realizar o trabalho) do cliente.