Nos tempos atuais, nas mais diversas organizações, é muito comum se ouvir falar em metas desafiadoras. Trabalhar essas metas exige ter clareza sobre o que é uma meta, compreender quais são os desafios, entender como levar adiante a audácia, e saber se metas desafiadoras são aplicáveis.
Primeiramente é imprescindível ter conceitos sólidos sobre metas. No contexto da gestão empresarial, metas e objetivos, termos muitas vezes confundidos, não são a mesma coisa. Uma meta é um número, um resultado quantitativo, que se quer alcançar. Contudo, não é difícil encontrarmos “metas” não quantitativas como, por ex., “nossa meta é satisfazer os clientes”. “Satisfazer os clientes” é, de fato, algo a ser realizado. Mas essa não é uma meta e sim um objetivo, um resultado qualitativo a ser perseguido. A meta é o resultado quantitativo que, ao ser alcançado, comprova que o objetivo foi realizado. No exemplo, essa poderia ser alcançar um índice de 95% de satisfação.
Um fator relevante ao se estabelecer uma meta desafiadora é a consideração do tempo, que envolve dois aspectos críticos. Um dos aspectos é o prazo, que deve ser tal que permita à organização chegar ao nível de desempenho almejado no tempo certo. O ponto crítico é definir esse período. Aqui começamos a entender melhor a questão do desafio. Se o resultado atual está muito aquém do desejado certamente há um desafio a ser vencido. Esse tempo dependerá muito da capacidade de resposta ao desafio, o outro aspecto crítico. Isso exige o pleno entendimento dos processos envolvidos e de quais são as mudanças necessárias. Então será possível definir as ações e os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários à mudança, que por suas inerentes limitações exige o estabelecimento de prioridades ao longo do tempo.
Entendido que uma meta é um resultado quantitativo, alinhada a um objetivo (um resultado qualitativo), e que demanda um tempo para sua realização, surgem outras questões chave: Como obter o resultado ambicioso? Como garantir que a mudança nos processos aconteça? E, como dar sustentabilidade à mudança em curso? O que nos remete ao método.
Hoje, o mais utilizado, comprovado e consistente, é o BSC – Balanced Scorecard (ver ensaio Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle), mas não é o único. Esse foi desenvolvido com sólidos conceitos sobre metas e suas métricas e, indubitavelmente, tem fundamentos nos métodos do GPD (Gerenciamento por Diretrizes) e do GPO (Gerenciamento por Objetivos), ambos consolidados nos idos dos anos 50. Outro método, menos difundido, consolidado contemporaneamente ao BSC na década de 90, é o OKR (Objectives and Key Results), também com evidentes raízes no GPO. (em ensaios próximos veremos esses métodos em detalhes)
O cuidado que se deve ter é não escolher o método da vez, mas sim o melhor. E, o melhor método é aquele que funciona para a organização. A adoção deste ou daquele método implica conhecer seus fundamentos, sua aplicação e entender seus prós e contras. Implica também entender seu alinhamento à cultura organizacional, à forma como as coisas são feitas na instituição, o que pode indicar a necessidade de adaptações.
Para ter sucesso nessa audácia, é fundamental avaliar se a organização está pronta para se desafiar. Nem todas estão! É simples entender isso, basta responder se os resultados atuais são consistentemente previsíveis (ver ensaio O que é gestão?). Se a resposta for não, se os processos ainda não atingiram um nível de maturidade pelo qual entregam os resultados planejados de modo sustentado, deve-se antes promover sua organização e estabilização. Só assim será possível partir para novos desafios, estabelecendo novos patamares de desempenho, com metas audaciosas, que exigirão mudanças em processos então bem conhecidos e dominados.
Com fundamentos sólidos, metas alinhadas a objetivos, prazos e recursos definidos e um método ajustado à organização, metas desafiadoras se tornam um desafio tangível e realizável.
Por outro lado, o Business Plan apresenta o contexto em que esse quadro foi delineado e pintado, antes de poder ser exposto. Esse contexto começa a ser esboçado com a definição ou consolidação da 
Concluída a formulação estratégica, o resultado de todo esse processo forma o chamado plano de negócio, um conjunto de informações, análises e decisões por vezes complexo e intrincado. Esse documento, um registro amplo e profundo sobre a formulação estratégica do negócio, não se presta bem a uma apresentação executiva. Para isso, para dar ciência objetiva sobre o que a organização busca para seu futuro e como pretende chegar lá, é prática comum elaborar um documento condensado do plano de negócio na forma de um sumário executivo.
Concluída a etapa de formulação estratégica, como produto há um plano estratégico, ou plano de negócio, que contém um conjunto de objetivos estratégicos e iniciativas associadas, desdobradas em programas e projetos. A esse conjunto de programas e projetos dá-se o nome de portfólio estratégico da organização. Uma bem sucedida realização estratégica passa pela gestão eficaz desse portfólio, o que não é coisa simples. Pelo menos dois fatores tornam a implementação do portfólio estratégico algo complexo: a limitação dos recursos e as interdependências existentes.